論人力資源激勵(lì)的七大通用原則

張洪飛

【摘 要】在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人員的穩(wěn)定直接影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，尤其是在競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的前提下，人才的重要性更加突出。人才穩(wěn)定的重要性在于企業(yè)文化是否和諧，是否有利于員工的發(fā)展，激勵(lì)管理才是最重要的。本文對(duì)這七個(gè)原則逐一加以分析和分解。

【關(guān)鍵詞】人力資源；激勵(lì)管理；原則

所謂激勵(lì)原則，是指激勵(lì)人、鼓勵(lì)人，采取各種激勵(lì)措施，最大限度地調(diào)動(dòng)人們學(xué)習(xí)、生產(chǎn)、勞動(dòng)和工作的積極性，使人們奮發(fā)進(jìn)取、奮發(fā)向上，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步。人力資源是指社會(huì)主體對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中自我價(jià)值的認(rèn)識(shí)。人力資源與智力勞動(dòng)能力和體力勞動(dòng)能力的勞動(dòng)者，對(duì)于促進(jìn)中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著重要的作用。與其他資源相比，人力資源的有效利用受到個(gè)人偏好的制約，人力資源要素包括知識(shí)、技能、身體素質(zhì)、道德素質(zhì)、責(zé)任意識(shí)、誠(chéng)信態(tài)度等，它的發(fā)揮主要取決于思想道德素質(zhì)、責(zé)任感和真誠(chéng)態(tài)度。因此，要充分發(fā)揮社會(huì)人力資源的價(jià)值，就必須在思想道德素質(zhì)上采取激勵(lì)原則，充分調(diào)動(dòng)人的工作積極性，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的目標(biāo)。

一、成本——收益原則

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)施過(guò)程中，整個(gè)組織的許多管理者都在成本效益問(wèn)題上工作，特別是在生產(chǎn)成本和產(chǎn)出效益方面，強(qiáng)調(diào)成本效益分析，但在具體的人力資源激勵(lì)中往往沒(méi)有成本收益的概念。所以在實(shí)際的激勵(lì)措施，有兩大發(fā)展趨勢(shì)：一是在宏觀上，看似很合理的成本效益分析，并在微操作，只有一個(gè)結(jié)果，實(shí)施激勵(lì)措施太大，超過(guò)起到最后的實(shí)際結(jié)果卻總不反映成本利潤(rùn)分析造成的成本的激勵(lì)效應(yīng)。一方面要么是在微觀層面考慮太多的成本和執(zhí)行力太小，也不會(huì)造成微觀上的激勵(lì)效應(yīng)，或者說(shuō)某些激勵(lì)產(chǎn)生的激勵(lì)效應(yīng)對(duì)整體和實(shí)際實(shí)施的激勵(lì)力度太小，導(dǎo)致實(shí)際未能產(chǎn)生預(yù)期效果。

二、賞罰并舉原則

獎(jiǎng)勵(lì)是鼓勵(lì)和肯定，懲罰也意味著批評(píng)和否定，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰經(jīng)常出現(xiàn)。在中國(guó)漫長(zhǎng)的歷史上，是一個(gè)發(fā)展中的中國(guó)文化的瑰寶。Skinner，一個(gè)在美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授，提出了“強(qiáng)化理論”。強(qiáng)化是通過(guò)改變環(huán)境的特殊設(shè)計(jì)來(lái)表?yè)P(yáng)員工的表現(xiàn)，懲罰不良的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生相反的結(jié)果，從而鼓勵(lì)人們。正強(qiáng)化是某種行為，這時(shí)應(yīng)肯定其行為通過(guò)鼓勵(lì)或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等措施，進(jìn)一步維護(hù)行為的態(tài)度和精神，可以繼續(xù)在后期的工作潛能的發(fā)揮，這是加強(qiáng)必須增強(qiáng)以避免失去的時(shí)間。而負(fù)強(qiáng)化則是對(duì)員工行為的否定和懲罰，以弱化員工的行為。在正、負(fù)強(qiáng)化中，兩者都相互轉(zhuǎn)化，沒(méi)有正強(qiáng)化是負(fù)強(qiáng)化。

在企業(yè)管理中，許多管理者對(duì)于正面和負(fù)面的強(qiáng)化理解不夠全面，特別是負(fù)強(qiáng)化會(huì)導(dǎo)致員工的消極心理，不利于工作的穩(wěn)定，導(dǎo)致管理中的“老人”角色的發(fā)揮，只有獎(jiǎng)勵(lì)而不懲罰。事實(shí)上，沒(méi)有批評(píng)員工的表現(xiàn)和批評(píng)，懲罰是不受懲罰的，這實(shí)際上是助長(zhǎng)了這些不良表現(xiàn)，不僅不利于激勵(lì)員工的批評(píng)，也直接打消了行為端正的員工的積極性。同時(shí)通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)，樹(shù)立榜樣的積極性和消極性，激發(fā)人心，形成良好的氛圍。

三、制度化藝術(shù)化相結(jié)合原則

制度化是激勵(lì)的主要手段，是剛性的。公平是促進(jìn)公平的重要保證。任何標(biāo)準(zhǔn)化組織，激勵(lì)措施都應(yīng)提前開(kāi)放，讓員工都清楚。這些開(kāi)放的激勵(lì)是激勵(lì)制度，任何工作都是由人進(jìn)行的，在觀眾中的激勵(lì)措施的實(shí)施是員工而不是人類受試者的對(duì)象為執(zhí)行工作應(yīng)具有良好的柔性和靈活性，可以根據(jù)實(shí)際情況滿足激勵(lì)措施發(fā)展的需要，它不僅滿足了企業(yè)的需求，調(diào)動(dòng)員工的士氣和積極性的目的。因此，人力資源激勵(lì)管理是一項(xiàng)藝術(shù)性的工作。在許多實(shí)際案例中，也證明了只有藝術(shù)化、制度化和嚴(yán)格的激勵(lì)才能更好地發(fā)揮激勵(lì)的作用和價(jià)值。

在企業(yè)的實(shí)際人力資源管理中，實(shí)施激勵(lì)措施是不有效的。出現(xiàn)以下現(xiàn)象：一是多年實(shí)施一套管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行，缺乏靈活的處理意識(shí)。在提倡人性化管理的今天，這不能達(dá)到良好的管理效果。第二，激勵(lì)措施沒(méi)有既定的制度，由經(jīng)營(yíng)者根據(jù)自己的主觀判斷進(jìn)行管理。在這種情況下，企業(yè)不僅失去了自己的管理體制，也不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

四、公平性原則

社會(huì)中的個(gè)體必須有相互比較的觀念，不管是隱性的還是顯性的，這是不可避免的，這就是每個(gè)人都有自己的參照物和公平感的原因。根據(jù)美國(guó)學(xué)者Stacy Adams的公平理論，我們可以看到，社會(huì)個(gè)體不僅關(guān)心自己的收入和支出比率，而且關(guān)心其他人的收入與支出比率以及他們與他人之間的收入與費(fèi)用之比。在企業(yè)的情況下，雇員不僅關(guān)心他們的絕對(duì)收入，而且也接受與其他人相對(duì)收入的影響。所以，當(dāng)激勵(lì)過(guò)程很長(zhǎng)時(shí)，員工們會(huì)比較，不僅是他們得到了多少，而且得到了其他人的多少。要真正實(shí)現(xiàn)公平的激勵(lì)機(jī)制，有必要放棄現(xiàn)有的平均主義的管理理念，因?yàn)橛衅骄髁x的管理下沒(méi)有激勵(lì)。在這種模式下，不僅員工看不到自己付出的努力，也不利于建立企業(yè)的歸屬感。然而，在企業(yè)管理中，有些管理者往往是事實(shí)性的，人對(duì)人，沒(méi)有考慮到一組相關(guān)人員的公平性激勵(lì)，而是不考慮相關(guān)人員激勵(lì)群體的公平性。這似乎激發(fā)了一個(gè)人或一個(gè)群體，但它破壞了大多數(shù)其他人的熱情。適時(shí)引導(dǎo)和保證個(gè)體工作的積極性。

五、可持續(xù)性原則

在許多企業(yè)管理中，管理者往往采取“高高”的獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)來(lái)激勵(lì)員工，使他們能夠通過(guò)自己的努力獲得報(bào)酬。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)是有吸引力的，期望是高的，但如果經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力仍然難以實(shí)現(xiàn)，那么它的積極性就會(huì)受挫，失去對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)的興趣。當(dāng)這種獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)多次出現(xiàn)時(shí)，對(duì)企業(yè)和員工都是一種負(fù)面影響。在企業(yè)管理中，許多管理者認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)的目標(biāo)越大，效果越好。往往會(huì)有管理者根據(jù)自己的實(shí)際情況，設(shè)立一些引人注目的獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)并予以獎(jiǎng)勵(lì)，即“生病”來(lái)激勵(lì)員工。這樣，員工在那時(shí)會(huì)有很大的熱情，但經(jīng)過(guò)一定的時(shí)間，員工會(huì)有更高的目標(biāo)要求（效價(jià)），他們的期望也在增加。為了使員工有更高的積極性或保持其原有的積極性，必須實(shí)施比前一個(gè)更強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制。

六、多樣化原則

美國(guó)學(xué)者、心理學(xué)家Abraham Maslow通過(guò)多年的研究提出了“需要層次理論”，個(gè)人有五大需求，分別是生理需求、安全需要、社會(huì)需要、尊重和愛(ài)需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。由于高層需求的滿足，任何層次的需求都不會(huì)消失。Odford，一個(gè)美國(guó)心理學(xué)家，又提出了兩種需要，如生存需要、關(guān)系或溝通，和成就的需要。David McClelland，美國(guó)心理學(xué)家和行為學(xué)家，指出滿足生理需求后，人們會(huì)有兩個(gè)基本需求，即個(gè)人的成就和社會(huì)權(quán)利。實(shí)施激勵(lì)措施的目的是滿足他們的個(gè)人需要，增強(qiáng)他們的積極性。然而，由于不同個(gè)體的不同需求，尤其是不同的職位、職位、知識(shí)等差異，他們的需要程度更大。另外，即使同一人在不同時(shí)期的需求不同，企業(yè)也有必要充分了解員工各方面的需求，制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，采取靈活的方式實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目標(biāo)。

七、激勵(lì)與組織目標(biāo)相結(jié)合的原則

激勵(lì)的目的是調(diào)動(dòng)員工的積極性，這有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)必須符合員工個(gè)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要充分發(fā)揮激勵(lì)的價(jià)值，就要把企業(yè)的管理目標(biāo)融入到員工的個(gè)體目標(biāo)中，有效地結(jié)合起來(lái)，達(dá)到激勵(lì)的效果。然而，個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)甚至沖突之間存在著或多或少的差異。在實(shí)施人力資源激勵(lì)措施時(shí)，應(yīng)努力尋找兩者之間的結(jié)合點(diǎn)。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵(lì)措施是必不可少的。特別是在高壓力的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，員工的心態(tài)有一些浮躁。同時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)可以在一定程度上得到安慰。然而，由于人性的復(fù)雜性和企業(yè)和員工參與各種利益相關(guān)者利益的動(dòng)機(jī)，在具體的操作過(guò)程中不能簡(jiǎn)單地采用單一的措施，而應(yīng)靈活運(yùn)用七個(gè)原則，以達(dá)到最大程度地發(fā)揮激勵(lì)作用。

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