初創(chuàng)成長期企業(yè)全面預(yù)算管理問題應(yīng)對

白育實

【摘 要】企業(yè)從初創(chuàng)到經(jīng)歷成長、成熟成為優(yōu)秀的企業(yè)，一方面是其產(chǎn)品被市場認(rèn)可，商業(yè)模式被市場接受的過程；另一方面也是企業(yè)自身管理理念逐步完善的過程。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的重中之重，全面預(yù)算管理也是企業(yè)成長必須面對的課題。本文以初創(chuàng)成長期企業(yè)為背景，分析初創(chuàng)成長期企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中遇到的問題及應(yīng)對措施。

【關(guān)鍵詞】成長期企業(yè)；全面預(yù)算管理；信息化

一、全面預(yù)算管理的重要作用

1.全面預(yù)算管理的涵義

全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。

2.全面預(yù)算管理的作用

（1）合理配置資源。資源有限是全面預(yù)算管理的前提，通過編制企業(yè)全面預(yù)算，將有限的企業(yè)資源與企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)相匹配，實現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)化配置，進而在可控狀態(tài)下實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

（2）規(guī)范業(yè)務(wù)流程。全面預(yù)算管理涉及多部門、全員參與。在全面預(yù)算的編制及執(zhí)行過程中，通過多部門的協(xié)助溝通，進一步規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提升企業(yè)的流程管理，向管理要效益。

（3）動態(tài)監(jiān)控企業(yè)運營。對全面預(yù)算執(zhí)行過程中的動態(tài)監(jiān)控，可預(yù)判并及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營過程中面對的內(nèi)外部環(huán)境變化，并對變化及時制定應(yīng)對措施，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

（4）為業(yè)績評價提供依據(jù)。通過對全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價，發(fā)現(xiàn)企業(yè)實際運營情況與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的差異，并對差異進行分析、總結(jié)，改進預(yù)算，提高預(yù)算的可執(zhí)行性。同時，落實預(yù)算的績效考核，把業(yè)績評價做深做實，通過正向激勵使業(yè)績評價成為全面預(yù)算管理的助推器。

二、初創(chuàng)成長期企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1.對全面預(yù)算管理的認(rèn)識層面

（1）管理層重視不夠。初創(chuàng)成長期企業(yè)，企業(yè)一把手首要考慮的是企業(yè)生存發(fā)展問題，更多的精力聚焦在市場。同時，部分企業(yè)一把手認(rèn)為預(yù)算管理僅為財務(wù)部門內(nèi)部工作，缺乏通過全面預(yù)算管理整合業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金、人力、信息的布局，造成企業(yè)為了做預(yù)算而做預(yù)算，在源頭上導(dǎo)致全面預(yù)算管理的失效。

（2）部門、員工參與不積極。初創(chuàng)成長期企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部管理通常不夠規(guī)范。全面預(yù)算管理通常是被認(rèn)為對員工的約束管理，員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識理念容易存在誤區(qū)，不能正確看待全面預(yù)算管理，進而出現(xiàn)員工對企業(yè)開展全面預(yù)算管理的抵觸心態(tài)，全面預(yù)算管理推動阻力大。

2.對全面預(yù)算管理的編制層面

（1）初創(chuàng)成長期企業(yè)經(jīng)營彈性大，預(yù)算編制難度大。初創(chuàng)成長期企業(yè)在此階段，通常面臨著內(nèi)外部環(huán)境的隨時變化，企業(yè)的經(jīng)營一般未能進入較為穩(wěn)定狀態(tài)，企業(yè)無論從業(yè)務(wù)規(guī)模還是人員配置都存在較大的彈性，預(yù)算編制的難度較大。

（2）預(yù)算編制“上下結(jié)合”溝通不暢。預(yù)算的編制在于在符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下制定年度的經(jīng)營目標(biāo)。初創(chuàng)成長期企業(yè)內(nèi)部管理通常不夠健全，預(yù)算編制的過程中管理層如在與各部門間就預(yù)算指標(biāo)不能有效溝通，會造成預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)缺乏可執(zhí)行性，預(yù)算的全員參與感降低，預(yù)算流于形式。

3.對全面預(yù)算管理的執(zhí)行監(jiān)控層面

（1）事中控制環(huán)節(jié)薄弱。全面預(yù)算管理發(fā)揮作用應(yīng)體現(xiàn)在過程管理，事中控制。初創(chuàng)成長期企業(yè)信息化建設(shè)程度落后于企業(yè)業(yè)務(wù)開展，全面預(yù)算管理通常成為事后管控，不能在過程中控制住資源浪費、資源錯配等問題，使全面預(yù)算管理的效果大打折扣。

（2）預(yù)算調(diào)整不夠及時。全面預(yù)算管理要保證預(yù)算有效，就要及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的變化，及時地對重大變化因素進行預(yù)算調(diào)整。對于初創(chuàng)成長期企業(yè)，企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模彈性大、預(yù)算變動幅度大，企業(yè)更應(yīng)及時對變化進行預(yù)算調(diào)整，但通常初創(chuàng)成長期企業(yè)管理層因精力及聚焦等各種原因?qū)︻A(yù)算調(diào)整不及時，使預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)在變化中弱化。

4.對全面預(yù)算管理的業(yè)績評價層面

（1）業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)模糊，執(zhí)行不到位。初創(chuàng)成長期企業(yè)在業(yè)績評價相關(guān)指標(biāo)的設(shè)定中，往往不夠貼合實際，容易造成業(yè)績指標(biāo)難以完成，費控指標(biāo)把控不嚴(yán)，造成預(yù)算流于形式，同時降低全員對全面預(yù)算管理重要性的認(rèn)識。

（2）正向激勵執(zhí)行不到位，挫傷員工積極性。業(yè)績評價是對全面預(yù)算管理執(zhí)行結(jié)果的反應(yīng)，業(yè)績評價基于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，對于業(yè)績完成好的員工未能按激勵標(biāo)準(zhǔn)激勵員工，使骨干員工未能得到應(yīng)有嘉獎，造成人才流失等現(xiàn)象。

三、初創(chuàng)成長期企業(yè)推動全面預(yù)算管理

1.強化企業(yè)全面預(yù)算管理企業(yè)文化

全面預(yù)算管理理念從一把手到全體員工必須深入人心。強化員工主人翁意識，管理層以身作則，自覺主動接受預(yù)算管理，人人有責(zé)維護預(yù)算。加強業(yè)績評價對全面預(yù)算管理的正向反饋，通過業(yè)績評價，使全員全面預(yù)算管理理念進一步強化，形成“管理”-“主動接受管理”的良性互動，塑造深入企業(yè)全員的全面預(yù)算管理企業(yè)文化。

2.預(yù)算編制采用“上下結(jié)合”，預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)既滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，又被全體員工接受

全面預(yù)算管理一定要貼合企業(yè)實際，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，形成可達到的全面預(yù)算管理目標(biāo)。通過“上下結(jié)合”的方式，使全面預(yù)算管理目標(biāo)能夠被全體員工所接受，并真正成為全員努力去達到目標(biāo)。對于初創(chuàng)成長期企業(yè)彈性較大的特點，定期及時地調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，使全面預(yù)算管理始終成為約束企業(yè)及員工行為的企業(yè)管理方式。在全面預(yù)算管理目標(biāo)的設(shè)定過程中，切記脫離企業(yè)實際，過高或過低預(yù)算目標(biāo)往往會使全面預(yù)算管理流于形式，預(yù)算管理功虧于潰。

3.加強信息化建設(shè)，全面預(yù)算管理真正成為過程管理

全面預(yù)算管理絕不是事后管理，向管理要效益就一定要把預(yù)算管理從事后轉(zhuǎn)移到事中，使全面預(yù)算管理成為真正的過程管理。對于有條件的企業(yè)，加強企業(yè)信息化建設(shè)。在信息化環(huán)境的預(yù)算編制環(huán)節(jié)就集合企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)期、資金匹配、費用控制、人力配置信息于信息化系統(tǒng)。在預(yù)算的執(zhí)行中發(fā)揮信息化環(huán)境的控制優(yōu)勢，通過信息化系統(tǒng)的各種條件控制，對各類超預(yù)算及預(yù)算外的情況及時提示相關(guān)部門和人員，使預(yù)算在執(zhí)行過程中能做到動態(tài)監(jiān)控，減少人為干預(yù)，真正做到“預(yù)算面前、人人平等”，人人都能自覺接受預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)控。信息化環(huán)境的預(yù)算調(diào)整要依據(jù)實際情況，在預(yù)算執(zhí)行的過程中對前期已執(zhí)行的期間進行差異分析，找出原因，對于內(nèi)外部環(huán)境變化的非人為因素引起的預(yù)算執(zhí)行偏差，要及時做出預(yù)算調(diào)整，保持預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的可執(zhí)行性，其他情況下原則上預(yù)算下達后，不得隨意更改。信息化環(huán)境的業(yè)績評價中，通過系統(tǒng)提取預(yù)算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)進行差異分析，找出業(yè)務(wù)開展過程中的優(yōu)勢及劣勢，并有針對性地進行加強及優(yōu)化改進。信息化環(huán)境的員工考核一般也集成于信息化系統(tǒng)，可從系統(tǒng)中提取績效考核公式，對每一名員工進行績效考核，使考核更加公正，對優(yōu)秀員工落實績效考核嘉獎，對表現(xiàn)不好的員工也要有所懲罰。

四、結(jié)論

全面預(yù)算管理不是孤立的企業(yè)管理方式，全面預(yù)算管理是與企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化相結(jié)合，真正融入進企業(yè)，全員參與，全員受益的企業(yè)管理方式。對于初創(chuàng)成長期企業(yè)，推動全面預(yù)算管理一定會有各樣的阻力，在這一過程中，企業(yè)一把手須正向引導(dǎo)，通過良好的上下互動、有效溝通，使全面預(yù)算管理從“被動管理”盡快轉(zhuǎn)變?yōu)槿巳私邮艿摹爸鲃庸芾怼?。對于有條件的企業(yè)，推動全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)，集成業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金、人力于信息化系統(tǒng)，突出過程管理，大幅提高企業(yè)的全面預(yù)算管理水平。初創(chuàng)成長期的企業(yè)，從成長到成熟一定會有全面預(yù)算管理的參與，相信優(yōu)秀的全面預(yù)算管理也一定會助力企業(yè)又好又快地發(fā)展。

參考文獻：

[1]潘愛香，高晨.全面預(yù)算管理.浙江人民出版社，2001年10月.

[2]杜艷麗.信息化環(huán)境下全面預(yù)算管理應(yīng)用研究，碩士學(xué)位論文，山西財經(jīng)大學(xué)，2014年6月.