新三板電子企業(yè)成本控制探討

錢秀青

【摘 要】企業(yè)掛牌上市后，在資金良性運轉(zhuǎn)的前提下，如何有效的開源節(jié)流，將成本控制在預(yù)算的最下限，創(chuàng)造利潤的最大化，是企業(yè)的當務(wù)之急。本文闡述了企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及存在問題，分析影響成本的客觀因素和主觀因素，提出了降低成本、提高利潤的對策。筆者認為，只有集團上下擰成一股繩，群策群力，采取行之有效、切合企業(yè)實際的方法降低成本，尋求企業(yè)利潤最大化的目標一定能實現(xiàn)。本文通過對影響成本控制因素的具體分析，得出了一系列的調(diào)控措施。希望企業(yè)在后續(xù)運營中做進一步的調(diào)整和完善，努力為股東創(chuàng)造更大地投資收益營造一個良好的運營載體。

【關(guān)鍵詞】新三板企業(yè)；邊際貢獻；利潤最大化

一、前言

企業(yè)上市后，如何以企業(yè)價值最大化回饋股東，是企業(yè)經(jīng)營者進行各項經(jīng)營決策的首要要素之一。而影響企業(yè)價值的決定性因素又是成本因素，往往產(chǎn)品成本的高低直接影響了企業(yè)利潤的高低。所以，在各項內(nèi)部運行機制趨于完善和成熟的條件下，從內(nèi)部管控入手，細化成本，精化核算，狠抓成本管理，提升企業(yè)自身價值的最佳發(fā)揮。本文打算從成本控制的現(xiàn)狀及存在問題等方面，來分析影響成本控制的因素，以及成本控制的對策。意在通過對成本管控的淺要分析，從理論上指導(dǎo)企業(yè)在實際工作中做行之有效的改進，為踐行指明方向和對策。本文從實踐中來，再到實踐中去，終極目標就是要把企業(yè)做精、做強。

二、新三板電子企業(yè)成本構(gòu)成的特點及其對成本控制的影響

1.成本構(gòu)成的特點

（1）成本構(gòu)成比例行業(yè)化。由于電子行業(yè)產(chǎn)品更新快，周期短，要在短期內(nèi)簽訂與市場接軌的新型產(chǎn)品銷售合同，其產(chǎn)品毛利率往往不高，往往在30%左右。其中，材料成本占銷售收入的45%左右，人工占銷售收入的15%左右，制造費用占銷售收入的10%左右。其成本構(gòu)成的特點，決定了企業(yè)只能通過銷售量來帶動利潤的增長。

（2）資金成本提前化。由于客戶群體的特殊性，我們在原料采購上屬于庫存化。即根據(jù)客戶的框架協(xié)議，先備庫存。這樣就大大增加和提前了資金需求，加大經(jīng)營性現(xiàn)金支出。

2.成本構(gòu)成的特點對其成本控制的影響

（1）材料成本的主體性。這一特點使材料成本容易受原料供應(yīng)市場價格的波動性影響而帶來一定的經(jīng)營風(fēng)險。由于采購對象少，沒有選擇權(quán)，材料采購?fù)狈χ鲃訖?quán)，容易被下游供應(yīng)商牽著走。一旦銷售合同簽訂后，原材料供應(yīng)市場價格如果忽然上揚，即會影響產(chǎn)品的成本比例，從而導(dǎo)致利潤稀釋。

（2）非零庫存帶來的風(fēng)險因素。一是呆滯風(fēng)險，一旦客戶的需求量小于當初的框架協(xié)議的需求量，就將面臨該產(chǎn)品的死機。即使客戶愿意買單，他們也不會全額承擔呆滯部分的損失，最終還是由企業(yè)自身承擔這部分風(fēng)險；二是現(xiàn)金流失衡。大量購進原料，預(yù)備庫存，現(xiàn)金流出遠遠大于現(xiàn)金流入，容易造成資金鏈的斷裂，使企業(yè)陷入生產(chǎn)運營窘困之境。

三、新三板電子企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題

公司在成本管控上自成體系。新品試產(chǎn)之前，研發(fā)部門會根據(jù)成本預(yù)算制作BOM用量清單，即工程報價，交由業(yè)務(wù)部與客戶確認，然后根據(jù)最終確認的報價，修訂產(chǎn)品的標準BOM。在采購材料時，會嚴格控制標準成本的執(zhí)行范圍。

在人工工資的管理上，也力求精細化。研發(fā)部門根據(jù)新品試產(chǎn)和正式量產(chǎn)進行測時，計算分解各道工序的工價，制定工價表，然后根據(jù)逐日登工來核算當日計件工資。如果新品測時暫未公布工價，短期內(nèi)會按照計時來核算工資。

但在實際生產(chǎn)運營中，有時會于體系程序文件出現(xiàn)偏差的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.材料采購成本管理失控，無議價主動權(quán)

由于電子行業(yè)的特殊性，客戶對電子產(chǎn)品的材質(zhì)有嚴格的把控和指揮權(quán)，指定一些特定的供應(yīng)商，材料只認可他們提供的貨源，而且供應(yīng)的價格沒有議價的余地，所以主要材料的成本往往很高，且是企業(yè)無法降低和控制的，從而影響了材料成本。

2.生產(chǎn)管理能力欠缺，各項費用居高不下

不少中小企業(yè)，管理層往往是“一攬子”管理模式。即一個管理者負責所有的部門，“手心手背都是肉”，各個部門之間不能起到相互制約、相互監(jiān)督的作用。

（1）直接人工不能有效合理控制。各部門之間配合不力，工作相互推諉。如：研發(fā)和試產(chǎn)新產(chǎn)品，其計件工價標準遲遲不得核算準確和確定，導(dǎo)致人工按計時標準來核算。一個產(chǎn)品有時生產(chǎn)大半年甚至一年，還是采用計時來核算工資。如果企業(yè)處于城鄉(xiāng)交界處，有些工人具有一定的“小農(nóng)”意識，“反正是計時，做多做少不會影響工資”，并不能將勞動生產(chǎn)力發(fā)揮到極致，超額的人工支出得不到想要的產(chǎn)能。這將會大大增加直接人工成本。

（2）配合、服務(wù)部門成本居高不下。新三板企業(yè)，一般硬件條件非常好，但在管理方面存在嚴重的問題，人浮于事，編制冗長，組織框架層層到位，看似規(guī)范；其實，有時真的是弊大于利。首先，從人員配比來看，一個一線員工要養(yǎng)活兩個配合部門的人員，人員配比嚴重失調(diào)；其次，配合部門的編制越多，出了問題都是別人的錯，越容易相互推諉、扯皮，并不能真正解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題。

3.成本控制效果不顯著

雖然企業(yè)自身的體系機制比較好，但由于生產(chǎn)材料的進銷和生產(chǎn)人工的登工等環(huán)節(jié)存在諸多“特殊”原因，導(dǎo)致成本控制的效果遠遠達不到預(yù)期的效果。這是今后工作的重點。如何將成本合理化、節(jié)能化，是擺在管理層和一線人員面前一個共同的課題，需要企業(yè)全員參與，達成共識，才能將成本控制推向一個新的臺階。

四、影響企業(yè)成本控制的因素分析

從公司的運營和經(jīng)營成果來分析，影響成本控制的因素主要有：

1.經(jīng)營者的戰(zhàn)略遠觀

經(jīng)營管理者的戰(zhàn)略遠觀會對企業(yè)的整個經(jīng)營發(fā)展方向有著較為重要的影響，往往他的格局決定了企業(yè)的發(fā)展朝向。一個好的經(jīng)營管理者必須具有較大的格局和愿景，除了具備生產(chǎn)運營管理能力、行政管理能力、協(xié)調(diào)溝通能力等綜合管理能力以外，還要具備較高的個人素養(yǎng)、敏銳的洞察力、執(zhí)行力等。在執(zhí)行經(jīng)營決策過程中，經(jīng)營管理者是否將成本收益放在權(quán)衡一切決策的首位，會對企業(yè)的價值起著決定性的制衡作用。

2.完善的內(nèi)控體系

這個可以從兩個層次來理解。一是完善的內(nèi)部控制制度。一套完整的內(nèi)部程序文件，會分別針對每個部門每個崗位的工作內(nèi)容逐一分解，以及部門與部門之間的層級關(guān)系、平級關(guān)系都有完整的綱性解釋和要求。二是高度的執(zhí)行力。在制度完善的基礎(chǔ)上，按章做事，按內(nèi)部ERP系統(tǒng)規(guī)定，完成生產(chǎn)訴求、執(zhí)行和傳遞各類數(shù)據(jù)。如：ERP系統(tǒng)設(shè)置標準用量和單位成本，一旦超出標準范圍，系統(tǒng)將不予執(zhí)行，從而在源頭控制單位材料成本。一切有章可依，執(zhí)行時有約束力，才能達到管控的效果。

3.全員成本理念

公司總經(jīng)辦每月初會同業(yè)務(wù)、財務(wù)總結(jié)上月的業(yè)績，并與預(yù)算數(shù)據(jù)進行比對分析，總結(jié)上期的經(jīng)驗和不足，及時傳達當月的銷售業(yè)績?nèi)蝿?wù)。但在數(shù)據(jù)傳遞和問題反饋上缺乏連貫性，并不能真正反饋到各個層面，不利于問題的溝通和徹底的解決。所以，全員成本理念也是成本控制的重要影響因素之一。業(yè)務(wù)在上游客戶端多爭取一元的銷售單價；采購在下游供應(yīng)商那兒少一元的采購成本；生產(chǎn)車間高效出產(chǎn)能，節(jié)約人工支出；各個部門在全力做好各自工作的同時，做好與其他部門之間的反饋與溝通工作；等等。這些理念的灌輸和細節(jié)的執(zhí)行，對公司利潤的增長起著至關(guān)重要的作用。

4.成本控制方法選擇

成本控制方法是指通過一系列管控方法和手段，達到對成本優(yōu)化管理的目的。其控制方法的種類比較多，要在眾多不同階段的方法中選擇適合自身經(jīng)營的需要，從而有助于自身的發(fā)展。目前，結(jié)合公司自身分析，以下成本控制方法對企業(yè)尤為重要。

（1）事前控制。在新產(chǎn)品量產(chǎn)之前，要嚴格審核標準成本的核算，具體到每一個部件材料的用量和采購價格、人工費用的測時、運費的預(yù)算、制造費用的分攤等等。只有加強事前控制和預(yù)算，才能將成本明細透明化、標準化，執(zhí)行時有綱可依，不會產(chǎn)生超額耗消。

（2）經(jīng)濟采購批量。它是指在一定時期內(nèi)進貨總量不變的條件下，使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。這是目前公司采購環(huán)節(jié)常忽略的一個問題。只要有了生產(chǎn)任務(wù)單，生成采購需求和申請，不看生產(chǎn)排期及現(xiàn)在庫存能生產(chǎn)多長的周期，一股腦兒照單采購，形成材料庫存積壓。如果執(zhí)行經(jīng)濟采購批量，就會在采購費用、儲存費用和最小的采購批量上做權(quán)衡，選擇最佳采購點，從而控制采購成本和儲存成本。

（3）變動成本。在固定成本不變的情況下，降低變動成本的方法之一，就是提高銷售量。銷售量越大，工人生產(chǎn)產(chǎn)品的熟練程度趨于平穩(wěn)，能有效提高產(chǎn)能，其邊際貢獻率高了，利潤也就高了。

五、提高企業(yè)成本控制水平的對策

通過上述對成本管控過程中存在問題的分析，不難發(fā)現(xiàn)，一個好的成本管理體系，需要按章執(zhí)行來實現(xiàn)它的價值。

1.要有全員參與意識

成本控制不是哪一個部門的事情，需要所有員工參與其中。公司上下都要有成本控制理念，大到運營方向的決策，小到一個零部件的精心采購和入庫挑選，都要權(quán)衡公司的利益，將成本意識放在首位。要由財務(wù)管理部門針對成本控制進行專題講座，向所有員工灌輸成本管控意識和具體行之有效的措施，做到事前參與，事中控制，事后考核與分析，將成本控制的過程細化、滲透到日常工作的每個環(huán)節(jié)。

2.要有執(zhí)行力

“言必行，行必果。”是對執(zhí)行力的最好詮釋。一個企業(yè)發(fā)展得好壞快慢，看每個部門每個人的行事能力就能做一個大概的判定。一個新客戶的植入與最終簽樣，必須考慮產(chǎn)品的毛利率，來決定是否簽訂銷售合同。業(yè)務(wù)部門執(zhí)行的是產(chǎn)品毛利率的確認與把關(guān)。一個新品的BOM簽審定稿后，采購部門就必須嚴格執(zhí)行標準采購價格，貨比三家，擇優(yōu)選擇，標準材料價格是其采購的最高上限，杜絕超額超耗采購。生產(chǎn)部門在生產(chǎn)過程中，嚴格把控質(zhì)量關(guān)，按照工藝流程高效生產(chǎn)，杜絕生產(chǎn)不良品、殘次品，產(chǎn)品直通率要控制在95%以上，他們的執(zhí)行力就是生產(chǎn)合格的產(chǎn)品。

另外，要有全局觀念，杜絕“本位主義”。部門之間，不能只考慮本部門工作的完成，而不顧及其他部門的進展。要站在集團的角度，全局的角度，“大家好才是真的好”。工作中，常聽到“我們部門的工作完成了，其他的我們不管，也管不了”……這些觀點反映了某些員工思想格局的狹窄，個人本位主義極濃，缺乏全局意識，缺乏集體主義精神?！耙粋€巴掌拍不響，眾人劃動大帆船”。所以，培養(yǎng)員工的主人翁精神勢在必行。要不斷引導(dǎo)員工以廠為家，公司的榮辱與我們息息相關(guān)。

六、結(jié)束語

本文闡述了新三板電子企業(yè)成本構(gòu)成特點、成本控制的現(xiàn)狀及其對成本控制的影響，分析了影響企業(yè)成本控制的因素，以及提高成本控制水平的對策。綜上所述，成本管控要從細微入手，做到以點帶面，推進整個集團公司的內(nèi)控工作，達到最佳的經(jīng)營效果。今后的發(fā)展過程中，會更注重執(zhí)行力的效果和監(jiān)管工作，將企業(yè)向更優(yōu)化的臺階推進。

參與文獻：

[1]胡海燕.對制造企業(yè)材料成本控制的若干思考[J].經(jīng)濟管理者 ，2017（15）.

[2]劉遠洋.中小型制造企業(yè)成本控制研究——以M公司為例[J].財會研究， 2017（5）：43-45.

[3]李雪.淺析構(gòu)建制造企業(yè)降低生產(chǎn)成本的會計方法[J]. 中國集體經(jīng)濟， 2017（20）：115-116.