關(guān)于企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的困境及對策探討

王娟

【摘 要】全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要部分，對企業(yè)發(fā)展有著極為重要的作用。目前，很多企業(yè)在全面預(yù)算管理中還存在預(yù)算管理參與程度不夠、部分預(yù)算編制準(zhǔn)確率不高、信息化管理欠缺、預(yù)算管理過程監(jiān)控不到位、預(yù)算管理考核激勵機(jī)制不完善等問題。企業(yè)需要加強(qiáng)全面預(yù)算管理，實施有效的全面預(yù)算分析控制措施，以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部整合，提升企業(yè)核心競爭力，最終達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；全面預(yù)算管理；管理困境與對策探討

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，對企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。西漢·戴圣《禮記·中庸》：“凡事豫則立，不豫則廢”，有計劃的做事才能取得成功。全面預(yù)算管理是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)的有效保障。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理過程中存在的問題

1.預(yù)算管理參與程度不夠

在大部分中小企業(yè)中，管理層一般只注重預(yù)算編制結(jié)果，對預(yù)算管理的組織過程不夠重視，造成各職能部門對預(yù)算管理的認(rèn)識程度較低，認(rèn)為預(yù)算管理主要是財務(wù)部門的職責(zé)，因此預(yù)算管理參與程度較低。對于一些需要緊密關(guān)注國家政策導(dǎo)向、接單季節(jié)性比較明顯的企業(yè)，除了營銷部門必須提供的銷售預(yù)算外，其余預(yù)算一般都是由財務(wù)部門來完成。其他部門中，比如行政部，最多只能提供人員培訓(xùn)預(yù)算、管理人員招聘預(yù)算；項目申報部門則只會提供一些當(dāng)?shù)卣忻鞔_文件依據(jù)的一些政府補助，其余像生產(chǎn)部、質(zhì)量部等部門參與程度較低。

2.預(yù)算編制準(zhǔn)確率不高

部分企業(yè)缺乏長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，在預(yù)算制訂前沒有對已配置資源進(jìn)行分析、沒有充分的進(jìn)行市場調(diào)查與研究分析，僅站在預(yù)算編制時點考慮近期規(guī)劃，可變性強(qiáng)、預(yù)算管理準(zhǔn)確率不高。同時，多數(shù)企業(yè)采用完成預(yù)算目標(biāo)作為績效考核的下限，完成或超過目標(biāo)則給予一定的獎勵，未完成則沒有獎勵。在這種激勵體系下，多數(shù)部門可能會有意扭曲預(yù)算，使部門能夠輕松的完成預(yù)算目標(biāo)，這就影響了預(yù)算的正確性。

3.信息化管理欠缺

在企業(yè)預(yù)算管理實施過程中，對年度預(yù)算要按月、按項目、按部門進(jìn)行分解落實。如果沒有完善的軟件支撐，預(yù)算管理實施困難較大。在一些中小企業(yè)中，財務(wù)總賬核算一般會采用軟件進(jìn)行核算，但生產(chǎn)管理部分一般未采用軟件管理，主要依靠excel進(jìn)行統(tǒng)計數(shù)據(jù)，預(yù)算管理靠人工核算進(jìn)行控制，這樣給全預(yù)算管理帶來較大難度，缺乏及時性、可控性。

4.預(yù)算管理過程監(jiān)控不到位

目前的預(yù)算管理中，企業(yè)管理層一般比較重視損益表的預(yù)算，包括各項收入、支出、成本費用。但實際編制時，各項成本費用往往以公司為單位，而沒有分解到各個具體部門和項目，給過程監(jiān)控帶來很大難度。實際執(zhí)行中往往采用定期（半年度、年度）總預(yù)算與實際執(zhí)行對比，但過程中的監(jiān)控往往缺乏有效的管控措施。

5.預(yù)算管理考核與激勵機(jī)制不完善

企業(yè)目前的全面預(yù)算管理中存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。企業(yè)一般只是將一些常規(guī)費用確定定額并下達(dá)到相關(guān)部門，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。尤其是銷售預(yù)算，牽一發(fā)而動全身。在實際工作中，往往以預(yù)算目標(biāo)為基數(shù)，超額獎勵、未達(dá)目標(biāo)則無獎勵。實際完成目標(biāo)超預(yù)算較多的，企業(yè)可能會以折扣的方式發(fā)放獎勵，而不能按照既定的獎勵全額兌現(xiàn)；實際完成目標(biāo)遠(yuǎn)低于預(yù)算目標(biāo)的，執(zhí)行人員沒有積極性，預(yù)算也就相當(dāng)于虛設(shè)。因此，預(yù)算管理考核制度也不能真正起到激勵作用。

二、企業(yè)全面預(yù)算的關(guān)鍵要點及控制策略

1.提高預(yù)算管理參與程度

企業(yè)管理層應(yīng)重視預(yù)算組織工作，成立預(yù)算委員會，由董事長、總經(jīng)理、總會計師、各職能部門負(fù)責(zé)人參與領(lǐng)導(dǎo)組織預(yù)算工作。應(yīng)召開預(yù)算專題會議，組織預(yù)算相關(guān)負(fù)責(zé)人制訂預(yù)算初步目標(biāo)，各部門預(yù)算人員編制初稿交財務(wù)部門匯總調(diào)整，然后經(jīng)過各部門反復(fù)溝通調(diào)整。在這個過程中，有從上而下的溝通，也有自下而上的溝通，最終在各方協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上確定預(yù)算，并達(dá)到公司預(yù)定的目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)制訂全面預(yù)算管理制度，并出臺相關(guān)的預(yù)算編制指引。企業(yè)可通過新員工入職培訓(xùn)，制度宣傳培訓(xùn)等有效手段提高員工對預(yù)算管理的認(rèn)識，為預(yù)算編制作好鋪墊。

2.提升預(yù)算編制準(zhǔn)確率

全面預(yù)算管理應(yīng)從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接。預(yù)算目標(biāo)建立后，要加強(qiáng)事中控制、執(zhí)行的力度，做好相關(guān)信息梳理與反饋，定期形成預(yù)算偏差分析機(jī)制，公正、客觀地找出差異原因，形成相關(guān)信息反饋報告，從而進(jìn)一步矯正預(yù)算目標(biāo)，使預(yù)算目標(biāo)能予以有序?qū)嵤??？梢钥紤]增設(shè)預(yù)算小組或定期召開跨部門的預(yù)算會議，討論預(yù)算編制、反饋預(yù)算執(zhí)行情況、分析預(yù)算偏差等，并做好相關(guān)信息溝通，從而更好地加強(qiáng)相關(guān)部門之間的交流，提升預(yù)算準(zhǔn)確率。

3.加強(qiáng)預(yù)算信息化管理水平

從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，建議提高信息化管理水平，啟用ERP等信息化管理系統(tǒng)，加強(qiáng)成本控制。以ERP管理系統(tǒng)的物料控制為例，企業(yè)可購買用友會計軟件的生產(chǎn)制造模塊（含物料清單、需求規(guī)劃、生產(chǎn)訂單3個子模塊）、供應(yīng)鏈模塊（包括銷售管理、采購管理、委外管理、庫存管理、存貨核算5個子模塊），企業(yè)應(yīng)將年度銷售計劃分解成月度計劃，以月度計劃為依據(jù)分解若干個銷售訂單，以銷售訂單為紐帶串連整個生產(chǎn)經(jīng)營過程。具體舉例如下

（1）物料需求計算。在ERP系統(tǒng)中生成銷售訂單，根據(jù)銷售訂單下達(dá)生產(chǎn)訂單，按照生產(chǎn)訂單中的各項成品編制對應(yīng)的物料需求清單及各物料的單位用量進(jìn)行物料需求清單維護(hù)，以單位用量結(jié)合生產(chǎn)訂單中的計劃產(chǎn)量通過系統(tǒng)需求規(guī)劃中的LRP計劃生成計算各項物料毛需求，或扣減企業(yè)閑置或已有自由庫存部分的凈需求。同時，可以在系統(tǒng)生成的物料需求清單中，結(jié)合物料最低采購量、采購固定提前期等進(jìn)行需求調(diào)整，最終編制月度分項物料需求清單。

（2）物料來源分配。物料需求清單生成后，企業(yè)應(yīng)評估自身的生產(chǎn)能力以及成本控制能力，分別確定物料來源，包括下達(dá)內(nèi)部物料生產(chǎn)訂單、生成委外請購單或者采購請購單。

（3）預(yù)算價格控制。參照請購單生成采購訂單。企業(yè)應(yīng)制訂采購價格限價，使采購成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)，確保公司毛利的可控性。通過采購詢價、招投標(biāo)等方式降低采購成本，如有部分物料超過預(yù)算價的，應(yīng)爭取降低其余物料價格，爭取進(jìn)行預(yù)算總額控制。正常情況下，自制物料成本應(yīng)低于委外成本，委外成本應(yīng)低于采購成本。

（4）發(fā)料預(yù)算控制。參照采購訂單生成采購入庫單，參照生產(chǎn)訂單或委外訂單生成材料出庫單，將領(lǐng)料數(shù)量控制在訂單預(yù)算范圍內(nèi)。超訂單領(lǐng)料時，材料出庫單無法生成并保存，這樣在領(lǐng)料第一時間系統(tǒng)就進(jìn)行了自動預(yù)警，實現(xiàn)了信息化監(jiān)控的及時性、可控性與有效性。但是在實踐中，因不同生產(chǎn)訂單存在使用物料相同的情況，用料部門可能會通過使用其他未生產(chǎn)訂單進(jìn)行領(lǐng)料，因此，企業(yè)每月還應(yīng)進(jìn)行在產(chǎn)物料盤存，及時發(fā)現(xiàn)串單領(lǐng)料情況。

4.加強(qiáng)預(yù)算過程監(jiān)控

企業(yè)在預(yù)算編制時，應(yīng)采用按月分解、年度匯總的方法，在每月月度結(jié)賬后，將預(yù)算與實際完成情況進(jìn)行對比，分析差異原因，及時采取措施。只有如此，企業(yè)管理者才能更加準(zhǔn)確地把握預(yù)算執(zhí)行的效果，把握各種方案的執(zhí)行情況，及時差錯防弊，避免錯誤或損失的進(jìn)一步擴(kuò)大。企業(yè)可以通過信息化管理加強(qiáng)預(yù)算管理的過程監(jiān)控，在系統(tǒng)提示報警的時點就開始分析超預(yù)算的原因、存在的問題并及時解決。

對于一些在期初預(yù)算方案中沒有預(yù)計的預(yù)算外事項應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格控制。所有預(yù)算外事項都需要經(jīng)過預(yù)算管理委員會審批后才能決定是否執(zhí)行。對于在期初有預(yù)算項目但金額已超過預(yù)算的部分，企業(yè)應(yīng)建立超預(yù)算及預(yù)算外事項的監(jiān)控管理流程并有效執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算反饋報告制度及例會制度， 建立預(yù)算預(yù)警制度，依據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，即時發(fā)送預(yù)警信息。同時企業(yè)可能對超預(yù)算項目進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整分為嚴(yán)格控制下的預(yù)算調(diào)整和不嚴(yán)格控制下的預(yù)算調(diào)整。對這兩種情形下的預(yù)算調(diào)整，企業(yè)均應(yīng)建立調(diào)整流程。

5.制定有效的考核與激勵機(jī)制

制定科學(xué)合理的激勵制度是確保企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)長期穩(wěn)定有效運行的一個重要條件。建立多層次的激勵機(jī)制，考核指標(biāo)采用財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。在財務(wù)指標(biāo)考核中，如果企業(yè)采用以預(yù)算目標(biāo)為基數(shù)，達(dá)到或超過預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行獎勵，不達(dá)到則只發(fā)保底工資、而無績效獎勵的做法，在預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確率不高的情況下，如果實際完成情況離預(yù)算目標(biāo)較遠(yuǎn)，則預(yù)算目標(biāo)無法起到激勵作用，預(yù)算目標(biāo)將失去意義。建議企業(yè)可以采用將部門人員年度薪酬與實際利潤相掛鉤的考核辦法，按實際完成利潤的一定比例進(jìn)行獎勵，在這種情況下，不管盈利多少都有一定份額的獎勵，更能激發(fā)管理層發(fā)揮潛能做大收入、降低成本費用，真正實現(xiàn)預(yù)算激勵的目的。在非財務(wù)指標(biāo)考核方面，企業(yè)可以通過客戶層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面進(jìn)行考核。制定科學(xué)合理的激勵機(jī)制是確保企業(yè)預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)長期運行的重要因素。因此，在企業(yè)預(yù)算管理中，應(yīng)制定合理的激勵機(jī)制，最終實現(xiàn)預(yù)算工作效率的提高。

三、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是大中型企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種重要管理模式。它通過各方面的資源整合，通過現(xiàn)代信息化管理的手段，來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)管理層應(yīng)提高對全面預(yù)算管理的重視程度，分析全面預(yù)算管理存在的問題，提出相應(yīng)的解決對策，并把解決策略應(yīng)用到企業(yè)的全面預(yù)算管理中。

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