華為管理的“道”與“術(shù)”

文 /吳春波

華為技術(shù)有限公司主要?jiǎng)?chuàng)始人、總裁任正非。

當(dāng)年寫(xiě)《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》這本書(shū)，總結(jié)華為成功核心的一點(diǎn)是：核心價(jià)值觀的成功。有的創(chuàng)業(yè)者的疑問(wèn)是，創(chuàng)業(yè)之初最重要的是生存下去，產(chǎn)品要好，商業(yè)模式要有效，怎么能把這個(gè)看似挺虛的價(jià)值觀，落實(shí)到管理的方方面面，同時(shí)看到效果？

華為之“道”是常識(shí)，是共識(shí)

回答這個(gè)問(wèn)題，我覺(jué)得對(duì)企業(yè)來(lái)講，一定要回歸到常識(shí)。華為的成功一方面是“道”的成功?！暗馈本褪俏覀冎v的核心價(jià)值觀，文化、使命。但很多企業(yè)其實(shí)在“道”上是有問(wèn)題的，企業(yè)空想的那幾個(gè)字不一定就是對(duì)的。比如華為說(shuō)以客戶(hù)為中心，我們反思一下，我們到底在以客戶(hù)為中心嗎？還是你的下屬、你的干部、你的員工在以你為中心。我們到底以客戶(hù)為中心，還是以領(lǐng)導(dǎo)為中心、以上司為中心、以股東為中心？我們承載了很多社會(huì)責(zé)任，為這個(gè)負(fù)責(zé)、為那個(gè)負(fù)責(zé)，最后自己都不知道為什么負(fù)責(zé)。

首先，公司的“道”不一定就能在所有員工中達(dá)成共識(shí)。許多公司是以?shī)^斗者為本嗎？不是，很多企業(yè)是以官為本。公司制度里，官越大，工資越高、獎(jiǎng)金越多、股份越多，各種補(bǔ)貼、福利保險(xiǎn)，其實(shí)都向官傾斜。說(shuō)是“以?shī)^斗者為本”，大家都有共識(shí)，但是現(xiàn)實(shí)上沒(méi)有達(dá)成共識(shí)。持續(xù)艱苦奮斗，也是同樣的道理。其實(shí)華為的道很簡(jiǎn)單，就這么三句話(huà)。這三句話(huà)不一定是華為獨(dú)創(chuàng)的，而是回歸了商業(yè)常識(shí)。

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫仁侨A為之“道”的支撐

其次，一個(gè)很重要的問(wèn)題：怎么使這個(gè)“道”落地？我們很多企業(yè)有文化，但是，就像《共產(chǎn)黨宣言》的那句話(huà)：共產(chǎn)主義的幽靈飄在歐洲的上空。我們的企業(yè)文化也像一個(gè)幽靈飄在企業(yè)的上空，我們往往是說(shuō)一套，做一套。什么才是真正的企業(yè)文化？就是要能落地，落地是關(guān)鍵。通過(guò)什么落地？通過(guò)制度。因此，制度是核心。企業(yè)光有“道”，沒(méi)有制度的支撐，價(jià)值觀永遠(yuǎn)就只是一個(gè)口號(hào)。我們現(xiàn)在企業(yè)的偉大口號(hào)一點(diǎn)都不落后，比美國(guó)先進(jìn)多了。但是沒(méi)有制度支撐，最后往往變成一句空話(huà)。

自我批判作為華為的價(jià)值觀之一，不是依靠單一的形式實(shí)現(xiàn)的，而是有多種形式。比如說(shuō)華為的宣誓，每次12個(gè)人宣誓完以后，每個(gè)人還要就自己分管的領(lǐng)域進(jìn)行宣誓，而且一年一次。華為的宣誓已經(jīng)有十年以上了，而且各級(jí)干部層層都要在自己的部門(mén)里邊宣誓，高層們個(gè)個(gè)都要宣誓。這是制度建設(shè)，不是微博上、網(wǎng)上說(shuō)的作秀。華為制定了宣誓的制度和規(guī)范，不是哪天想起來(lái)，我們宣一次誓，舉一次手就完了。并且是層層宣誓的，每一個(gè)人都要對(duì)自己的下屬、所在部門(mén)宣誓。華為從最高一直到最低第五層，每個(gè)主管都要向自己的員工宣誓。我覺(jué)得這不是一個(gè)理念問(wèn)題，也不是一個(gè)形式，而是一個(gè)制度。

華為專(zhuān)門(mén)設(shè)立有自我批判委員會(huì)，是負(fù)責(zé)整個(gè)公司自我批判的一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)，指導(dǎo)公司各級(jí)、各個(gè)部門(mén)、各個(gè)層次進(jìn)行自我批判。華為的《管理優(yōu)化報(bào)》，就是華為自我批判的一個(gè)陣地。這個(gè)報(bào)紙剛創(chuàng)刊的時(shí)候叫《大簡(jiǎn)報(bào)》，就是用來(lái)通報(bào)批評(píng)的。從第八期開(kāi)始，就變成了《管理優(yōu)化報(bào)》，實(shí)際上就是華為自我批判的一個(gè)平臺(tái)?！豆芾韮?yōu)化報(bào)》有兩個(gè)作用，一是自我批判，二是知識(shí)共享。

制度還算比較簡(jiǎn)單，很好學(xué)，在各方面相似的情況下，把華為的制度挪過(guò)來(lái)就行。最難的是需要一種真情。好多企業(yè)也在學(xué)華為，學(xué)著表面，然后學(xué)兩天忘了。這么多年來(lái)，華為一直堅(jiān)持著自我批判，我覺(jué)得這個(gè)“堅(jiān)持”是核心問(wèn)題，是最難的。華為的堅(jiān)持有一股較真兒的勁在里面，很多企業(yè)是不較真兒的。只是用運(yùn)動(dòng)的方式來(lái)解決自我批判問(wèn)題，今年弄一個(gè)自我批評(píng)年，批一年，明年再玩別的，沒(méi)有可持續(xù)的效果。

華為之“道”基于商業(yè)本質(zhì)，“術(shù)”與“道”相通

現(xiàn)在有不少企業(yè)在學(xué)華為，大家往往會(huì)問(wèn)，華為哪些地方可以學(xué)，是它的“道”比較好學(xué)，還是它的“術(shù)”比較好學(xué)？

第一點(diǎn)，核心問(wèn)題，華為的“道”是可學(xué)的。華為的“道”是普世性的，是基于商業(yè)本質(zhì)的?；谏虡I(yè)本質(zhì)的東西在任何組織中，都可以使用，甚至公共組織也可以學(xué)。學(xué)習(xí)華為沒(méi)有任何障礙，但是需要悟得更深一層。

第二點(diǎn)，至于在“術(shù)”的這一層，比如說(shuō)華為的制度建設(shè)、流程建設(shè)、人力資源體系，我覺(jué)得有一個(gè)學(xué)習(xí)的前提。這個(gè)前提就是對(duì)“道”的理解，要打通“道”，才能學(xué)習(xí)“術(shù)”；否則，就會(huì)遇到“道”的障礙。比如說(shuō)華為的股權(quán)分享制，我們知道華為是全世界最大的員工持股公司，73000多員工持有華為的股份。實(shí)行員工持股，或者我們講利潤(rùn)分享計(jì)劃，這是“術(shù)”的層面。這個(gè)“術(shù)”是否可學(xué)，首先要解決道路問(wèn)題。很多老板看得很死，說(shuō)我憑什么把股份給他？這個(gè)“道”悟不出來(lái)，就把華為員工持股的方法強(qiáng)行引進(jìn)到公司，根本不可能。很多問(wèn)題是因?yàn)椤靶g(shù)”的學(xué)習(xí)，遇到了“道”的障礙；“道”打通了，可能“術(shù)”就比較順了。

落地為“術(shù)”：激發(fā)組織活力、保持上下一心

1.分紅只是手段，保持創(chuàng)業(yè)激情才是目的

華為的分紅大概開(kāi)始于1999年，以前是沒(méi)有分紅的。分紅之前，員工的績(jī)效差異主要從工資、獎(jiǎng)金來(lái)體現(xiàn)。過(guò)去20年前的所謂股權(quán)，收到的其實(shí)就是白條子。也就是說(shuō)，第一批拿著白條子的那些人，對(duì)這個(gè)白條子未來(lái)能不能變成實(shí)實(shí)在在的銀子，我相信大多數(shù)人在很長(zhǎng)一段時(shí)間之內(nèi)并不抱多大的期待。但是，大家還是充滿(mǎn)干勁。所以，激發(fā)一個(gè)組織里、尤其是公司最核心團(tuán)隊(duì)的宗教般的一種熱情、一種激情，是一個(gè)企業(yè)一定要追求的東西。

2.高層很少有“空降部隊(duì)”

華為EMT最核心的管理者，很少有“空降部隊(duì)”。先從華為的員工來(lái)源來(lái)看，華為堅(jiān)持從學(xué)校招聘。當(dāng)然也招有工作經(jīng)驗(yàn)的員工進(jìn)入華為，也有一些是找獵頭公司獵到的，但是華為員工的主體是應(yīng)屆生。核心高管都是華為的子弟兵，是從上甘嶺上下來(lái)，一步一步上來(lái)的，里邊沒(méi)有一個(gè)人是“坐直升飛機(jī)”，嘩一下提到高層的。

但是這不等于說(shuō)華為20多年來(lái)，人就沒(méi)有變化。華為20多年來(lái)真真正正大浪淘沙過(guò)來(lái)的，就是剩下的中高層這些人。他們多數(shù)是從大學(xué)里一出來(lái)就到華為，在這個(gè)過(guò)程中，也有很多人離開(kāi)。最終走到最高階梯的這么多人里面，大多數(shù)都是20年來(lái)就選擇了一個(gè)職業(yè)、一個(gè)工作單位。

3.用文化和制度雙重手段遏制山頭

華為對(duì)于山頭主義是嚴(yán)防嚴(yán)打的。怎么處理山頭主義，價(jià)值觀統(tǒng)一很重要。其次，華為在具體的組織結(jié)構(gòu)和管理上：

第一，所有的干部，包括任正非都是兩年的任期。如果終身制，那肯定滋生山頭主義。我們說(shuō)鄧小平偉大，很重要的一點(diǎn)就是解決干部任期制規(guī)范化，我覺(jué)得這是偉大性的歷史貢獻(xiàn)。

第二，華為干部能上能下。在你要形成山頭的時(shí)候，把你拿下來(lái)。能上能下成為華為干部管理制度的常態(tài)，誰(shuí)上去、誰(shuí)下來(lái)，現(xiàn)在太坦然了。當(dāng)然這是由市場(chǎng)部辭職開(kāi)始引發(fā)的，現(xiàn)在已經(jīng)形成一種制度。

第三，華為的組織體系是矩陣化的。現(xiàn)在很多企業(yè)的組織都是功能型的，這是我的地盤(pán)，從我這過(guò)，必須留下買(mǎi)路錢(qián)；最后老死不相往來(lái)，部門(mén)之間有深深的鴻溝。華為實(shí)際上是通過(guò)組織變革形成流程化。

第四，削弱干部手中掌握的資源，把資源交給制度，交給流程。華為市場(chǎng)所有的員工都是非本地化的，本地化就容易形成小山頭?；旧显诟鲗哟硖?，到目前，我知道最長(zhǎng)的是干了四年，基本上兩年就要跳。要削山頭，就要靠制度建設(shè)，而不是依賴(lài)于人。依賴(lài)于人，就得寬容他，得向他妥協(xié)，慣他一身毛病，還不敢拿他。

最后，建設(shè)一個(gè)體系，培養(yǎng)后備隊(duì)。搞山頭的要立馬拿下去，但是很多企業(yè)不敢拿，因?yàn)楹筮厸](méi)有人補(bǔ)上來(lái)。所以，華為形成了一個(gè)干部后備隊(duì)，拿走這個(gè)、換那個(gè)，照樣能干得好。這樣才能打掉山頭。既需要文化，也需要制度的一個(gè)PK。

灰度哲學(xué)：對(duì)人講灰度，對(duì)事講流程

任正非的灰度哲學(xué)經(jīng)常被企業(yè)界和學(xué)術(shù)界提起，并被拿來(lái)與西方管理學(xué)作比較。不管是從國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，關(guān)于“灰度”的研究，好像沒(méi)有一個(gè)成熟的理論體系，但這個(gè)詞一直被大家沿用。任正非的“灰度”既不是中庸，也不是中間，也不是一種所謂的陰陽(yáng)界限。我引用《華為基本法》的一句話(huà)：“我們尊重人才，但我們絕不遷就有功但落后的員工。”我覺(jué)得這就體現(xiàn)了一個(gè)灰度的意味。很多企業(yè)在強(qiáng)調(diào)“我們尊重人才”，走到了一個(gè)極端，只論業(yè)績(jī)，不看綜合素質(zhì)或潛力；很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)“不能懶惰”，到了極端就是一種壓榨，在珠三角、長(zhǎng)三角經(jīng)常有惡老板的血汗工廠，把工資壓得特別低?！度A為基本法》里，到處充滿(mǎn)了這種灰度哲學(xué)。

華為的成功一方面是“道”的成功?！暗馈本褪俏覀冎v的核心價(jià)值觀，文化、使命。

這個(gè)灰度不是開(kāi)放式的，它是閉合的，是有邊界的。在邊界里面，我們要開(kāi)放多元，但是前提是有一個(gè)限定。總結(jié)來(lái)說(shuō)，任總的灰度主要是對(duì)人，不是對(duì)事。我們書(shū)里也寫(xiě)了那句話(huà)，就是“對(duì)人講灰度，對(duì)事講流程”。比如在決策的時(shí)候，是民主決策；但是在執(zhí)行和管理上，就是權(quán)威。這里面就充滿(mǎn)了灰度。從文化上來(lái)講，中國(guó)人喜歡中庸，其實(shí)中國(guó)人是最不中庸的一個(gè)民族。要不就是兩肋插刀，要不就是反目成仇。我們看人也是這樣，永遠(yuǎn)是兩個(gè)極端，或者倒向這個(gè)，或者倒向那個(gè)。

西方管理學(xué)更多的是一分為二，而中國(guó)的哲學(xué)更多強(qiáng)調(diào)陰陽(yáng)、強(qiáng)調(diào)辯證、強(qiáng)調(diào)一分為三，換一個(gè)詞，就是任正非的這個(gè)“灰度”。我們看到，喬布斯和任正非都很成功，但是喬布斯就是典型的一個(gè)非黑即白論者，要么是天才，要么是白癡，是一個(gè)完美主義者。而任正非是信奉灰度哲學(xué)，信奉合二為一。通往成功的道路事實(shí)上是條條大路通羅馬，不同的管理方法適合于不同的文化背景。