能源央企國際化管治之道

孫旭

埃德拉公司是東南亞領(lǐng)先的獨立發(fā)電商，旗下?lián)碛?3個電站（11個燃氣電廠，1個煤電廠，1個柴油電廠），裝機容量8770兆瓦，項目分布于馬來西亞、埃及、孟加拉、巴基斯坦、阿聯(lián)酋等5個“一帶一路”倡議沿線國家。作為能源央企，2015年11月中廣核與馬來西亞埃德拉公司簽署埃德拉項目的股權(quán)收購協(xié)議，由旗下中廣核能源國際控股公司運營管理，埃德拉公司收購后取得了較好的經(jīng)營業(yè)績；2018年4月南方電網(wǎng)入股埃德拉公司37%股權(quán)。從“引進來到走出去”中廣核經(jīng)歷30多年國際化道路，迄今為止國際業(yè)務(wù)已分布20多個國家，境外資產(chǎn)和收入占比分別達到16%和20%，境外員工超過3000人，形成了一套行之有效的管治體系。

要真正成為世界一流的企業(yè)，作為能源央企的管治，該如何更好地滿足全球化發(fā)展的要求？中廣核國際化的管理實踐，值得關(guān)注與探討。

合法合規(guī)是前提

改革開放40年來，中國企業(yè)國際化取得舉世矚目成績，與此同時，也付出了不少成本，甚至慘痛的教訓，特別是在遵守WTO規(guī)則，保護知識產(chǎn)權(quán)等方面，越來越多的中國企業(yè)意識到，合規(guī)風險對國際化公司的重要性和緊迫性。2017年5月，國家通過了《關(guān)于規(guī)范企業(yè)海外經(jīng)營的若干意見》，對中國企業(yè)跨境經(jīng)營提出了明確的要求。作為能源央企應(yīng)成為法治央企的表率，要把遵守中國的法律法規(guī)與國際通行規(guī)則、投資項目所在國法律法規(guī)有機地結(jié)合起來，為投資和項目運營保駕護航。境內(nèi)總部要建章立制，建立起有效的風險監(jiān)督、防范和問責機制，派出有經(jīng)驗的審計、合規(guī)等方面的人員進入境外管理團隊，建立信息、跟蹤、反饋、報告體系，實現(xiàn)閉環(huán)管理。重大事項決策前必須進行合法合規(guī)性審查，出具法律意見書，做到?jīng)Q策審慎，風險可控。境外公司實行屬地化管理，通過聘請當?shù)赜新蓭焾?zhí)照的人員及境外常年法律顧問單位做好境外公司的法務(wù)管理，要保持與駐外使領(lǐng)館的積極溝通，掌握所在國的政治經(jīng)濟新動態(tài)，主要是及時掌握政府對中國投資者的約束或限制性政策變化，對能源企業(yè)還應(yīng)充分了解該國的能源發(fā)展規(guī)劃、電力市場及長期購電協(xié)議（PPA）等情況。不能把境內(nèi)總部的管治要求簡單照搬照抄到境外企業(yè)，而是要下功夫認真研究如何把中國的法律法規(guī)與國際通行規(guī)則及境外企業(yè)所在國的法律法規(guī)有機結(jié)合起來，讓合法合規(guī)經(jīng)營成為境外企業(yè)的一種習慣。

職責定位要清晰

我們常常聽到這樣的聲音：“如果這家企業(yè)真的我說了算，人員至少可以減少一半，國有企業(yè)上面設(shè)了那么多職能和業(yè)務(wù)部門，我們不得不設(shè)立相應(yīng)的機構(gòu)和人員做對口，否則，上面的指示要求無法一一落實?！甭犉饋硭坪跤械览?，實際上是定位職責不清，照此邏輯，機構(gòu)和人員隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展將不斷膨脹，這顯然與世界一流企業(yè)的要求是不相稱的。

能源央企集團的總部基本都設(shè)在境內(nèi)，集團總部要開展各類業(yè)務(wù)一般都要設(shè)立各專業(yè)平臺公司，在并購或開發(fā)境外項目完成后，集團總部通過專業(yè)平臺來實施經(jīng)營管理。這里就存在集團總部、平臺公司、境外企業(yè)至少三個層級。集團總部作為資本投資或運營管理機構(gòu)，主要職責是定戰(zhàn)略、定規(guī)矩、管方向、控風險；專業(yè)平臺公司作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展機構(gòu)，主要職責是建業(yè)務(wù)標準、建業(yè)務(wù)體系和業(yè)務(wù)流程、通過集約化平臺提供快速響應(yīng)的支持和服務(wù)；境外企業(yè)作為生產(chǎn)經(jīng)營主體，主要職責就是安全生產(chǎn)。三層機構(gòu)都設(shè)立了相關(guān)職能部門或業(yè)務(wù)部門，如果各自定位都很清晰，專注自己定位的職責，各層級不做重復的事情，就不至于上下一般粗，上一層級對下一層級原則上通過董事會行使股東權(quán)利，同時為下一層級提供增值服務(wù)，創(chuàng)造價值。只有定位清晰了，業(yè)務(wù)才能流暢，效率才能不斷提高。定位清楚了，分工職責明確了，人員精煉了，溝通到位了，各司其職，事半功倍。在定位清晰的情況下，各層級都要實施精益化管理，不斷降本增效。此外，總部、平臺公司及境外企業(yè)對其職業(yè)經(jīng)理人團隊的尊重、信任和認同尤為重要，要加強對項目所在國的文化、行為習慣和風俗的深刻理解，才能實現(xiàn)國際化運營的協(xié)同順暢。

管治與服務(wù)并重

并購整合完成后的境外企業(yè)，為滿足安全生產(chǎn)和經(jīng)營的需要，集團總部、專業(yè)化平臺及境外企業(yè)要進行逐級治理授權(quán)，根據(jù)股東的授權(quán)，在對境外企業(yè)已有的治理授權(quán)評估的基礎(chǔ)上，擴大或減少其現(xiàn)有授權(quán)主要依據(jù)實際經(jīng)營管理需要，做到授權(quán)適度，滿足需要，風險可控。

絕大多數(shù)企業(yè)往往表現(xiàn)在重管理、輕經(jīng)營，重管治，輕服務(wù)和支持。集團總部、平臺公司層層從管理需要出發(fā)，要求定期或不定期報送各類報告、統(tǒng)計分析表格和數(shù)據(jù)，無論是來自監(jiān)管機構(gòu)或集團總部、平臺的這些要求都沒問題，但往往這些要求忽略了境外企業(yè)的特點或與境內(nèi)管理要求的差異性，包括語言的統(tǒng)一問題等。實際上還是以簡單的行政管控代替公司治理管控。世界500強企業(yè)基本上是全球化公司，從事的業(yè)務(wù)千差萬別，總部做的主要工作是集約化平臺的搭建和公共支持服務(wù)，統(tǒng)一標識和語言、建標準、建體系，全方位端到端支持和服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營一線，總部和平臺主要是配置好資源，提供好服務(wù)。管治與服務(wù)不可偏頗，管治是維護股東利益的權(quán)力，服務(wù)是股東對投資的責任和義務(wù)，管治與服務(wù)并重，融強管治于軟服務(wù)，融嚴管理于經(jīng)營中乃是世界500強之高超水平。

信息報送規(guī)范高效

很多企業(yè)管理上出了問題，不是從根本上找原因，而是一味地上下互相抱怨和指責，集團總部與平臺公司及境外企業(yè)之間的信息不對稱有可能是重要因素。比較好的做法是管理覆蓋到哪里，你的信息系統(tǒng)就應(yīng)該延伸到哪里，這樣可以保證你在全球各地的業(yè)務(wù)第一時間實現(xiàn)共享，雖然這需要投入一定的成本，但從長遠來看是值得的。

除了信息系統(tǒng)建設(shè)，最重要的是規(guī)范高效的信息報送機制、渠道和方式等的建立，總部、平臺甚至外部監(jiān)管機構(gòu)要求報送的各類信息、報表比較多，各層級是否可以梳理出一份清單，進行分類，做到內(nèi)外有別，境外企業(yè)按照規(guī)范要求及時報送。只有信息對稱了，溝通到位了，各層級對情況才能做出準確及時研判，采取正確行動，高效地解決問題。

相互學習共同提高

在并購境外企業(yè)時，被并購企業(yè)一定有被我們看重的價值，并購后的整合我們大多數(shù)是將大股東的品牌和文化進行了復制或移植，這沒有錯，但千萬別忽略了對并購企業(yè)既有優(yōu)勢的吸收和借鑒，進一步挖掘被并購企業(yè)的潛在價值，進一步發(fā)揮整合后的協(xié)同效應(yīng)。收購埃德拉項目后，收購方及時派出了有專業(yè)背景和管理經(jīng)驗的管理團隊，與艾德拉原有的職業(yè)經(jīng)理人團隊進行了很好的融合，埃德拉公司很快認同了中廣核“一次把事情做好”的核心價值觀及理念，整合過程保留了埃德拉公司優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團隊及許多成熟的管理經(jīng)驗，艾德拉公司分幾批組織中高層管理者赴中廣核大學培訓、交流。整合是一個相對比較復雜的融合過程，是相互取長補短，相互學習借鑒，不斷提高，共同追求卓越的過程，也是促進國際化企業(yè)跨文化管理能力不斷提升的過程。

國資委主任肖亞慶提出，衡量世界一流企業(yè)，一是在國際資源配置中具有領(lǐng)導地位；二是在全球行業(yè)發(fā)展中具有引領(lǐng)作用；三是在全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展中具有話語權(quán)和影響力。相信通過一批能源央企在國際化道路上的不斷實踐和探索，管治之道將不斷優(yōu)化和完善，從優(yōu)秀邁向卓越。

作者系中國廣核集團有限公司專職董事