住建，轉(zhuǎn)資本魔方！

資本運(yùn)作既可以脫離生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)獨(dú)立存在，也可以與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分層運(yùn)作，這種獨(dú)特的運(yùn)作方式使得許多施工企業(yè)在進(jìn)行資本運(yùn)作管理時(shí)，忽視建立相對(duì)完善管理體系的重要性和必要性。

廣州住建公司圍繞保障資本運(yùn)作在施工經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)作業(yè)全鏈條中的資本投入、組織架構(gòu)、人力資源、工程作業(yè)涉及的人機(jī)料等核心管理要素，構(gòu)建具體反映為資本、風(fēng)控、管理、技術(shù)的針對(duì)性運(yùn)作實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的整體提質(zhì)增效。

構(gòu)筑總包資本平臺(tái)

廣州住建公司對(duì)企業(yè)的有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化整理，通過(guò)盤活沉淀資產(chǎn)、圍繞資本補(bǔ)資質(zhì)短板、強(qiáng)化項(xiàng)目資本運(yùn)作統(tǒng)籌使之在同一個(gè)平臺(tái)上綜合利用。

近幾年，廣州住建公司把房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的額外增量利潤(rùn)和物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的邊際利潤(rùn)，注入施工總承包業(yè)務(wù)，來(lái)匹配施工資本化的門檻需求，初步實(shí)現(xiàn)了工程管理現(xiàn)金流粗壯化。一是想方設(shè)法盤活歷史遺留房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目；二是通過(guò)出售低值物業(yè)、升級(jí)老舊物業(yè)的方式提高物業(yè)租賃收入與變現(xiàn)沉淀物業(yè)。

從2010年公司注冊(cè)資本和凈資產(chǎn)兩者都不足1億元的情況下通過(guò)多次增資，至2018年中，企業(yè)注冊(cè)資本已達(dá)5億元，凈資產(chǎn)8.36億元，銀行綜合授信額度21.8億元，財(cái)信實(shí)力已基本接近省級(jí)施工企業(yè)水平。

在資本運(yùn)作的工程項(xiàng)目里，一是在強(qiáng)化項(xiàng)目管控的基礎(chǔ)上強(qiáng)化項(xiàng)目資金統(tǒng)籌，通過(guò)施工過(guò)程現(xiàn)金流統(tǒng)籌，降低總包資金成本；二是鎖定非施工作業(yè)資本投入的收益水平和資本回收周期，并將資本回收周期與施工作業(yè)周期進(jìn)行有機(jī)關(guān)聯(lián)，匹配項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)周期，確保項(xiàng)目財(cái)務(wù)綜合收益；三是強(qiáng)化戰(zhàn)略合作，突出同一機(jī)構(gòu)上下游一體化優(yōu)勢(shì)，尤其是在珠江實(shí)業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)與兄弟單位珠江文體、珠江裝修、珠江外資設(shè)計(jì)院、珠江監(jiān)理等合作，以PPP、EPC、聯(lián)合體投標(biāo)、戰(zhàn)略合作專業(yè)分包等模式，針對(duì)資本業(yè)務(wù)來(lái)源模式多樣化豐富總包平臺(tái)內(nèi)容，將企業(yè)資本運(yùn)作不簡(jiǎn)單只作為一個(gè)單一施工企業(yè)自有行為而進(jìn)行多方運(yùn)作，產(chǎn)生資本運(yùn)作合力，進(jìn)一步優(yōu)化了資本運(yùn)作的邊際效應(yīng)。

建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控機(jī)制

廣州住建公司圍繞資本運(yùn)作項(xiàng)目的類型、運(yùn)作模式、盈虧臨界點(diǎn)等進(jìn)行有針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控，切實(shí)將風(fēng)險(xiǎn)防范當(dāng)作企業(yè)實(shí)施資本運(yùn)作管理的前提。

采用資本運(yùn)作的工程項(xiàng)目，其核心是施工作業(yè)主體的聯(lián)營(yíng)方需與公司的項(xiàng)目收益關(guān)聯(lián)起來(lái)，即身份轉(zhuǎn)換，而關(guān)聯(lián)重點(diǎn)則是勞資關(guān)系、資產(chǎn)質(zhì)押、收益分享。為此，一是將聯(lián)營(yíng)方的承包人和主要核心骨干通過(guò)勞動(dòng)合同并繳交社保等，使之成為公司真正的員工與主人；二是項(xiàng)目承接通過(guò)簽訂承諾書的形式實(shí)行無(wú)限責(zé)任制，承接項(xiàng)目需根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模、工程款支付條件、項(xiàng)目施工收益預(yù)測(cè)，由聯(lián)營(yíng)方按在公司范圍承接項(xiàng)目的誠(chéng)信排名依檔次繳交項(xiàng)目誠(chéng)信金（沒(méi)合作經(jīng)歷的繳交履約誠(chéng)意金）；三是采用項(xiàng)目承包制在公司總承包平臺(tái)的財(cái)務(wù)體系下實(shí)現(xiàn)與聯(lián)營(yíng)方分享施工收益。

域外項(xiàng)目受域外政策與國(guó)內(nèi)操作模式的影響，風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在資金的進(jìn)出、稅費(fèi)的成本和實(shí)物資產(chǎn)的變現(xiàn)與回收。一是通過(guò)屬地銀行結(jié)合融資保險(xiǎn)等理順資金進(jìn)出問(wèn)題；二是深入了解域外地區(qū)的相關(guān)法稅政策，通過(guò)當(dāng)?shù)芈蓭煓C(jī)構(gòu)輔助稅務(wù)統(tǒng)籌；三是通過(guò)域外當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)和銀行分支機(jī)構(gòu)解決實(shí)物資產(chǎn)的變現(xiàn)與回收問(wèn)題。

優(yōu)化資本運(yùn)作管控

公司通過(guò)管理架構(gòu)扁平化、管理組織功能化、成本管控集約化，優(yōu)化管控平臺(tái)，進(jìn)一步提升了資本運(yùn)作效率。

圍繞保障資本運(yùn)作在資本歸集、施工經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)作業(yè)中的管控全鏈條，公司管理組織架構(gòu)由三級(jí)管理調(diào)整為二級(jí)管理，實(shí)現(xiàn)整體上降低后臺(tái)管理成本與損耗的目的。一是將職能部門進(jìn)行了調(diào)整，主要是撤并了5個(gè)后勤保障及行政部門，圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)鏈條增設(shè)了4個(gè)業(yè)務(wù)部門，理順了業(yè)務(wù)對(duì)口管控；二是通過(guò)以布局分片劃區(qū)推動(dòng)經(jīng)營(yíng)工作屬地管理，以廣州地區(qū)為主的分公司架構(gòu)，調(diào)整為以全國(guó)范圍公司業(yè)務(wù)布局為主分片劃區(qū)的區(qū)域分公司；三是整合了工程造價(jià)結(jié)算中心，公司預(yù)結(jié)算人員集中管理，按市場(chǎng)化計(jì)價(jià)績(jī)效模式進(jìn)行運(yùn)作，改變了過(guò)去管理層級(jí)多、管理分散，不利造價(jià)成本綜合管控的局面，提高了施工資本收益的核算水平。

目前，長(zhǎng)沙珠江花城一標(biāo)段項(xiàng)目成功嘗試成本管控集約化試點(diǎn)，在涉及工程成本、進(jìn)度、班組等核心管理和資源統(tǒng)籌上積累了經(jīng)驗(yàn)，形成了企業(yè)內(nèi)部定額、班組作業(yè)及分部分項(xiàng)工程核算指標(biāo)等成果文件。目前新增的廣州油制氣廠地塊項(xiàng)目二期、火車站南站保障性住房項(xiàng)目、江門健威廣場(chǎng)項(xiàng)目和江門多地三個(gè)碧桂園項(xiàng)目已全面推廣應(yīng)用該模式。