文藝二校集團化辦學的破冰之旅

尹哲 張欣 周雨

摘要：沈陽市沈河區(qū)文藝路第二小學是沈陽市公辦學校進行集團化辦學的先行校，學校歷經五次合并，成為遼沈地區(qū)規(guī)模最大的公辦小學教育集團之一。學校逐步從原來的單體優(yōu)質學校，發(fā)展成為了現在的品牌教育集團，完成了學校的轉型發(fā)展。

關鍵詞：集團化；均衡；破解；融合

集團化辦學是近年來教育發(fā)展的創(chuàng)新，全國不少地區(qū)將其作為推進基礎教育均衡發(fā)展、實現教育公平的一種辦學體制改革。改革開放以來，我國基礎教育領域的集團化辦學大致經歷了這樣一個過程。首先出現的是職業(yè)教育集團：20多年前，為了促進職業(yè)教育與行業(yè)、企業(yè)的緊密結合，一些地區(qū)開始出現由行業(yè)、企業(yè)和學校共同組建的職業(yè)教育集團。而后，民辦教育集團開始出現：一種是同一舉辦者在同一地區(qū)或不同地區(qū)舉辦多所學校，以集團形式進行管理；另一種是同一舉辦者舉辦不同學段、不同類型的學校，如從學前教育到高等教育，或者從普通教育到職業(yè)教育，也采取集團形式進行管理。再后，一些地區(qū)為了推進義務教育的均衡發(fā)展，開始進行公辦學校集團化辦學的探索，將其作為促進基礎教育優(yōu)質均衡發(fā)展、緩解擇校熱的一種辦學體制改革。

一、山窮水復疑無路——步履維艱

緣何說文藝二校的集團化辦學為破冰之旅？原因有三：其一，現有集團化發(fā)展成功案例中，名校帶新校居多。文藝二校這樣以一所優(yōu)質學校連續(xù)兼并五所相對薄弱學校重組方式是鮮有的。以一拖五如何規(guī)避風險，鮮有經驗可循；其二，學校連續(xù)多年的合并重組，并入教師人數達到了原校教師人數的近四倍！新教師并入后的忐忑與彷徨，原校教師對外來群體的排斥情緒對隊伍的穩(wěn)定帶來考驗，那么教師怎樣進行融合，融合后怎樣對教師進行專業(yè)化的培養(yǎng)，這樣一支教師隊伍，如何確保學校的教育教學質量不滑坡更沒有先例可學！其三，文藝二校的以優(yōu)質學校為母體的以一拖五的集團化辦學模式，多所學校的校園文化混雜在一起，如何續(xù)保文藝二校品牌學校的優(yōu)質，如何確保學校持續(xù)發(fā)展……一切都是從零開始?？梢哉f文藝二校面臨的困難遠遠大于機遇?！坝錾介_路遇水架橋”，文藝二人秉承責任校訓，迎著困難開始了集團化辦學的破冰之旅。

二、柳暗花明又一春——打破僵局

面對諸多難題以及家長、同行、社會對學校面臨“牛奶被稀釋”的擔心甚至質疑。新一屆領導班子壓力重重，審時度勢，冷靜面對。教育均衡發(fā)展體現社會公平為大勢所趨、優(yōu)質學校集團化辦學兼濟區(qū)域責無旁貸。從量上的擴張，把不同的隊伍人員簡單地集中在一起不是教育均衡的最終目的。實現真正的融合，成為高效的團隊，從本質上擴大優(yōu)質的影響力才是真正的集團化辦學追求。于是“全面把握現狀、努力尋求適合”成為學校的工作原則。如何探索出一條打破校際之間內外隔閡，人員彼此接納融合，管理隊伍精誠合作，辦學效益增值的適合之路成為學校發(fā)展的嚴峻課題。學校思考，原來文藝二校的發(fā)展，一定程度上得益于學區(qū)內高素質的家長群體，學校、社會、家長、學生之間形成了一種“適合”關系。集團化辦學以后，原有的“適合”并不能推而廣之，因此，學校探索著升級版的“適合”，希望這種適合，能夠有效解決集團連續(xù)兼并帶來的規(guī)模急劇擴張、多校區(qū)分散管理、內部機構冗雜、新老教師涇渭分明、文化多元分化等管理和發(fā)展問題；希望這種適合，能夠有效解放校長，激發(fā)學校內部各方活力，達成文化認同、人心歸一，推動集團規(guī)范、科學、自主發(fā)展。

（一）明思路——從頂層設計中建構集團發(fā)展藍圖

文藝二校從2009年合并行知小學開始踏上了集團化辦學之路。最初的四年是學校發(fā)展的震蕩期——2009年合并行知小學；2010年合并順通小學，恢復重建了順通幼兒園；2011年正式組建文藝二校教育集團，新建了五愛幼兒園；2012年全員接納小西一校教師、全員合并149中學小學部，連續(xù)的合并重組，多次的融合接納，學校面對的變化甚至容不得“喘息”，來不及“休息”。怎樣才能尋求到學校穩(wěn)定發(fā)展的突破口？怎樣才能在瞬息萬變的變革中續(xù)保品牌優(yōu)勢？學校認識到，只有從集團的頂層設計入手，確立“適合集團發(fā)展”的核心理念，才能從容前進，不被牽絆所累。新觀念的萌動，帶來行動上的突破。學校把辦“教師與學生共同成長；家長與社會滿意；規(guī)模與質量雙贏”的現代化新優(yōu)質教育集團作為發(fā)展愿景。在“責任”文化的引領下，學校對集團化辦學過程中制約未來改革發(fā)展的全局性、關鍵性問題進行頂層判斷，提出解決的整體思路和框架，適時做了一次全面的頂層設計。

文藝二校的頂層設計具體表現為“一個核心理念、兩個發(fā)展階段、四個頂層目標、六條實施路徑?！?/p>

（二）聚人心——在重組融合中植根集團責任文化

面對著多校區(qū)分散管理、內部機構冗雜、新老教師涇渭分明、文化多元分化等管理和發(fā)展問題，我們知道只有思想統(tǒng)一，價值觀一致，才能把難關逐一化解。而能潛移默化影響新進教師價值觀和方法論的東西，正是學校的核心文化。

文藝二校的核心文化是“責任”，是前任老校長在帶領團隊梳理學校人文傳統(tǒng)后，以校訓的形式精心提出。老一代教育專家以前瞻的視野與深邃的思想，把最核心的理念用最凝練的言語表達出來，短短兩個字，旨在以責任育師，以責任興校，助推了一所學校從普通走向優(yōu)質的進程。集團化辦學后，新的領導集體秉承“傳承中創(chuàng)新”的原則，將“責任”升級為“責任至上”，提出了“用有責任心的教師培育有責任感的學生”，讓學校文化在育人中得以繼承與傳播。

三、滿園春色關不住——且行且思

偉人歌德說過：世界對有為者并非默默無語。正因如此，文藝二校的付出也得到很大的回報，學校取得了長足的發(fā)展和突飛猛進的成績。幾年來，他們揚長集團優(yōu)勢，打破經驗束縛，用創(chuàng)新、奮進書寫了一部集團發(fā)展的篇章。目前，學校的各項工作均處于本地區(qū)的前沿與領軍位置，在多次合并生源良莠不齊的情況下，依然憑借著先進的辦學模式和踏實穩(wěn)妥的管理模式，得到了廣大家長和學生的認可，贏得了老百姓的口碑。

文藝二校教育集團是沈河區(qū)域集團化辦學的一個經典案例，它在這樣一個特殊時期，用事實回答了在教育均衡的背景下，如何處理好融合與穩(wěn)定、發(fā)展與改革、提高質量與特色辦學、自我發(fā)展與共同發(fā)展之間的關系，將一所優(yōu)質學校辦成一所同樣優(yōu)質的集團名校，實現“規(guī)模與質量雙贏”的可持續(xù)優(yōu)秀，成功規(guī)避急劇擴張容易帶來的種種風險。

結語

文藝二校集團化辦學的歷程，蜿蜒曲折，跌宕起伏。他們用責任與擔當，用創(chuàng)新與進取，探索出了一個公辦學校集團化辦學的新路。盡管，路上還會有波折，還會有坎坷，不過他們堅信，不論世事如何變換，歲月如何更迭，他們依然會懷揣著希冀，帶著不懈的努力，一直奔跑在集團化辦學的路上！