文化融合是并購合一的秘鑰

徐珅珅 蘇文平

幾年前，航通公司成功并購美國曼斯公司是中國通用航空業(yè)內(nèi)的一件大新聞。不僅因?yàn)檫@是一起收購價格合適的并購案例，更是因?yàn)槁构镜男袠I(yè)地位：曼斯公司擁有專業(yè)的美國聯(lián)邦航空航天管理局（FAA）認(rèn)證團(tuán)隊(duì)，對航通公司自主研制飛機(jī)型號未來獲得FAA認(rèn)證意義重大。

雖然2017年初航通公司對外宣布，曼斯公司已連續(xù)三年交付量超過300架飛機(jī)，并保持了自2009年以來連續(xù)8年近20%的穩(wěn)定成長。然而，光環(huán)背后，并購幾年來的貌合神離、磨擦不斷所導(dǎo)致的“內(nèi)憂外患”，卻令公司高管層頭痛不已。

第一次讓雙方管理層產(chǎn)生重大分岐的緣由，來自是否要嚴(yán)格按照合同規(guī)定時間給供應(yīng)商付款一事。雖然中方財務(wù)副總讓步、按時付了款，卻給美方人員留下了缺乏“契約精神”的負(fù)面印象。緊接著，曼斯公司的重要競爭對手倒閉，中方提出了積極的應(yīng)對策略，而美方管理層卻對市場預(yù)期消極，堅(jiān)決反對改變原有營銷方式。市場最終證明中方的應(yīng)對策略是正確的，美方這才服氣，但也影響了當(dāng)年的生產(chǎn)與銷售。更令中方管理層覺得不可思議的是，美方工程人員竟然能夠因?yàn)橐獏⒓有瞧谔斓闹魅斩Y拜，頻頻缺席中方新生產(chǎn)線的安裝和調(diào)試，大大影響了生產(chǎn)進(jìn)度。最嚴(yán)重的是，由于不能理解和接受中方的工作價值觀，美國公司的財務(wù)部門短期內(nèi)幾乎全體人員辭職！

一系列的事件，使中方高管層意識到，商務(wù)談判的成功，距離國際并購的真正成功還有很長的路。甚至生產(chǎn)、銷售的成功也并不意味著國際并購的成功，文化層面的融合才是更加長遠(yuǎn)的任務(wù)。只有做到文化融合，才能做到國際并購之后真正的同心合一。

跨文化融合的常見問題

跨文化管理（T r a n s - c u l t u r a l Management）又稱交叉文化管理（Crosscultural Management），主要任務(wù)是對跨境文化條件下解決文化沖突的策略進(jìn)行分析，提高公司監(jiān)管的效率。企業(yè)的工作宗旨是不管在什么樣的文化環(huán)境下，都要實(shí)現(xiàn)公司人力資源能力的最大發(fā)揮，從而為公司創(chuàng)造出最多的利潤。通常情況下，針對這一現(xiàn)象研究的基本單位是國家文化，或者是比其更廣泛的地區(qū)文化。這些文化間的差異，是跨文化管理產(chǎn)生的必要性。

跨文化融合中常見的主要問題有以下幾個方面。

并購過程中，只關(guān)注了業(yè)務(wù)能力方面的互補(bǔ)，忽視了民族文化差異給管理帶來的影響。著名管理學(xué)者吉爾特·霍夫斯泰德的“文化維度”模型，專門揭示了民族文化差異對員工價值觀的影響。吉爾特分別從權(quán)力距離、個人主義/集體主義、男性化/女性化、不確定性規(guī)避和長期導(dǎo)向/短期導(dǎo)向五個維度，對此進(jìn)行了分析。航通集團(tuán)并購曼斯公司的案例中，在以下三個維度方面都表現(xiàn)得非常明顯。

（1）權(quán)力距離。這主要指人們對權(quán)利分配不均這一現(xiàn)象的認(rèn)可程度。高度認(rèn)可的國家，階級等級制度明顯，權(quán)力距離就大；反之，則表明國家階級關(guān)系不明顯，全民平等，權(quán)力距離小。

在曼斯公司的會議中，一旦覺得決定會對企業(yè)產(chǎn)生不利影響，管理層馬上就會出現(xiàn)反對意見，說明了曼斯公司職員對權(quán)力距離的認(rèn)可與航通集團(tuán)差異較大。

（2）長期導(dǎo)向/短期導(dǎo)向。長期導(dǎo)向是基于未來回報的美德的培養(yǎng)，尤其是堅(jiān)韌和節(jié)儉；而短期導(dǎo)向是指與過去相關(guān)美德的培養(yǎng)，尤其是尊重傳統(tǒng)，愛“面子”和履行社會義務(wù)，該導(dǎo)向表明了人們對時間的不同態(tài)度。

案例中，曼斯公司要求中方財務(wù)總管馬上付款給供應(yīng)商，不能拖欠供應(yīng)商欠款，展示了西方的契約精神，也體現(xiàn)了長期導(dǎo)向意識。而中方外派高管在競爭對手倒閉提出積極應(yīng)對議案時，遭到了美方高管的拒絕。中方高管基于面子沒有繼續(xù)爭辯，也體現(xiàn)了其短期導(dǎo)向意識。

（3）個人主義/集體主義。這兩種觀念主要指人們以集體目標(biāo)為奮斗方向還是以個人目標(biāo)為發(fā)展方向。提倡個人主義思想的國家，每個人主要關(guān)注自己的發(fā)展，不依附于集體存在；提倡集體主義觀念的國家，個人依賴于集體存在，集體目標(biāo)是成員努力的方向，集體和個體的發(fā)展是互相影響的。

曼斯公司的員工經(jīng)常講條件、要待遇，如果不給加薪就要辭職，體現(xiàn)了他們的個人主義。而航通集團(tuán)員工常年加班，體現(xiàn)了他們的集體主義。

并購?fù)瓿珊?，未能將雙方企業(yè)價值觀的融合問題放在優(yōu)先考慮的位置。在航通集團(tuán)，加班是家常便飯。然而，這對追求工作、生活平衡的曼斯員工而言，卻是難以接受的。因此，出現(xiàn)了財務(wù)部9名員工8人辭職的情況。美方的一些具有宗教信仰的員工，會因?yàn)橐プ龆Y拜而延遲工作。這在一些中方管理人員看來，是難以理解和接受的。這是由于企業(yè)并購過程中，沒有首先考慮到價值觀差異產(chǎn)生的問題，也未能提前采取一些措施，導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)并影響了業(yè)務(wù)的開展。如表1所示。

對國際人力資源管理的復(fù)雜性預(yù)期不足，沒有對可能出現(xiàn)的人才流失預(yù)先采取相應(yīng)的措施。航通集團(tuán)完成了對曼斯公司的并購后，簡單地認(rèn)為按照合同安排一些崗位的中方管理人員前往任職即可，沒有安排跨文化融合的培訓(xùn)，沒有考慮到美方職員對中方管理層的疑問甚至戒備可能帶來的問題，也沒有考慮到雙方企業(yè)文化差異可能引起的美方員工的不適應(yīng)，以至于在經(jīng)營策略的制定與執(zhí)行、員工的再適應(yīng)等多個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，對企業(yè)經(jīng)營造成了一定的影響和損失。

跨文化障礙不是攔路虎

研究表明，只有四分之一的并購企業(yè)能夠取得成功，而導(dǎo)致并購后失敗最主要的原因是不同企業(yè)文化的沖突。航通集團(tuán)并購曼斯公司后，曼斯公司逐漸走出了發(fā)展低谷，但日常管理中矛盾不斷，甚至影響了業(yè)務(wù)發(fā)展。如何更好地發(fā)揮曼斯的優(yōu)勢，促進(jìn)航通的成長進(jìn)步，跨文化融合成為一個亟待解決的問題。

跨文化融合是具有不同特質(zhì)的文化通過相互間接觸、交流溝通進(jìn)而相互吸收、滲透、學(xué)習(xí)融為一體的過程。航通公司和曼斯公司的文化融合，既不是航通在曼斯公司內(nèi)部強(qiáng)勢推行自己的文化，消除曼斯文化，也不是航通公司簡單學(xué)習(xí)模仿曼斯文化，沒有自己的特點(diǎn)，而是雙方在理解彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互包容、相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)，從而形成一種適應(yīng)航通公司和曼斯公司發(fā)展需要、彼此融合的全新的組織文化。這種文化將是航通公司和曼斯公司攜手發(fā)展的基礎(chǔ)和靈魂，不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且極具“合金”優(yōu)勢。

航通集團(tuán)的企業(yè)文化是以“傳播航空文化，實(shí)現(xiàn)飛行夢想，引領(lǐng)中國通用航空產(chǎn)業(yè)發(fā)展”為使命，致力于成為“國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流”的通用航空整體解決方案提供商，建設(shè)與國家國際地位相稱、與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相一致、與市場和客戶需求相匹配、與股東和員工期望相適應(yīng)的現(xiàn)代通用航空企業(yè)集團(tuán)。

曼斯是一家年輕的公司，相對于其他大型企業(yè)而言沒有太多的文化積淀，產(chǎn)品創(chuàng)新和客戶觀念是其兩大特點(diǎn)。曼斯公司的優(yōu)勢在于其品牌，而公司的品牌塑造來源于持續(xù)不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新和客戶至上的營銷理念。曼斯公司注重研發(fā)，由于低成本全復(fù)合材料的應(yīng)用，使得曼斯在私人飛機(jī)里獨(dú)樹一幟；公司每年都進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)，推出新的機(jī)型，不僅僅是滿足市場，同時也在創(chuàng)造市場。曼斯非常在意客戶的意見反饋，注重客戶的體驗(yàn)和感受，按照客戶的意見進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，得到了客戶的信賴，保持和擴(kuò)大了市場。此外，曼斯和FAA的關(guān)系非常密切，對FAA有著重要的影響，不僅僅滿足FAA的標(biāo)準(zhǔn)，還影響標(biāo)準(zhǔn)的制訂。

此外，并購之外的曼斯公司也面臨著如下一系列挑戰(zhàn)：

勞動力短缺。曼斯的持續(xù)發(fā)展，需要不斷補(bǔ)充經(jīng)驗(yàn)豐富的成熟人才。曼斯現(xiàn)有800多名員工，年交付300架飛機(jī)。歷史上最多曾有1500名員工，年交付飛機(jī)700架（2007年）。由于美國人力資源緊張，通用航空又是一個競爭性的領(lǐng)域，員工可以有其他選擇。此外，明尼蘇達(dá)州氣候寒冷，有些外地人也不愿意到那里工作。隨著產(chǎn)品發(fā)展，曼斯公司內(nèi)部存在人力資源競爭，內(nèi)部也有人力資源平衡的問題。

資金的持續(xù)投入。曼斯目前的發(fā)展，還沒有進(jìn)入良性的循環(huán)。曼斯的管理層認(rèn)為，航通公司對曼斯公司非常重要。如果沒有航通公司的持續(xù)投資，曼斯不可能有今天的狀態(tài)。管理層也希望航通公司對曼斯公司能夠持續(xù)投入。

產(chǎn)能的提升。曼斯希望利用航通公司的產(chǎn)能，減少在美國本土上的投資和人力資源需求。如果航通公司在中國國內(nèi)能夠盡快形成生產(chǎn)能力，就可以提高曼斯飛機(jī)的產(chǎn)能，同時使曼斯公司和航通找到一種融合發(fā)展的道路。

經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整。曼斯公司只在產(chǎn)品發(fā)展上有計(jì)劃，在經(jīng)營、業(yè)務(wù)上沒有形成長期計(jì)劃；經(jīng)常討論戰(zhàn)術(shù)、很少討論戰(zhàn)略問題。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，曼斯公司的內(nèi)部管理存在挑戰(zhàn)。曼斯公司盡管有很好的愿景，想法很多，但資源有限，不能集中注意力，排出優(yōu)先級別，進(jìn)行統(tǒng)籌管理。曼斯公司有很多新員工、新產(chǎn)品、新計(jì)劃，結(jié)果每天都像救火一樣。

員工授權(quán)和稅收遵從。曼斯公司向底層員工有比較大的授權(quán)，在與航通公司下屬單位的合作中遇到挑戰(zhàn)。曼斯公司派駐中國的員工需向中國政府交納所得稅，目前存在風(fēng)險。建議航通公司利用引進(jìn)外國專家的政策，設(shè)置一個合理的薪酬模式，既可以解決稅收問題，又可以獲得政府補(bǔ)貼。

上述挑戰(zhàn)，需要在航通集體的支持下，雙方共同探索一種相互支撐的發(fā)展模式，才能形成航通與曼斯公司融合發(fā)展的良好態(tài)勢。

文化融合是融合發(fā)展之首

文化融合是航通公司和曼斯公司融合發(fā)展的基礎(chǔ)。這里所說的“文化”，既包括價值觀念等顯性或隱性的思想導(dǎo)向、文化符號和行為方式，也包括由此引發(fā)的管理思想、處事風(fēng)格和目標(biāo)追求等。航通公司與曼斯公司進(jìn)行的戰(zhàn)略融合、管理融合、產(chǎn)品融合以及包括生產(chǎn)、技術(shù)、研發(fā)、營銷、服務(wù)等體系融合，都要求有一個共同的思想基礎(chǔ)。從這個意義上來說，融合發(fā)展首先是文化融合，根本是文化融合，核心是文化融合。

一般來講，按照并購雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱對比，可以將并購劃分為并購雙方文化強(qiáng)度相當(dāng)、強(qiáng)勢文化并購弱勢文化和弱勢文化并購強(qiáng)勢文化三類。但是航通與曼斯的文化，很難說誰是強(qiáng)勢文化、誰是弱勢文化。如果以世界500強(qiáng)企業(yè)中航工業(yè)為背景，“航空報國，強(qiáng)軍富民”、“敬業(yè)誠信，創(chuàng)新超越”的航空文化應(yīng)該是強(qiáng)勢文化，曼斯文化應(yīng)該是弱勢文化；如果僅以通用航空領(lǐng)域的小型私人飛機(jī)為主題，曼斯文化則又是強(qiáng)勢文化。因此，可以認(rèn)為雙方的文化強(qiáng)度相當(dāng)，既不是“獅子搏兔”式的文化融合，也不是“蛇吞象”式的文化融合，而是雙方共融互補(bǔ)的文化融合。這種文化融合還常常需要持續(xù)相當(dāng)長的時間，直至形成一種相互包容、取長補(bǔ)短、共同發(fā)展的新文化。航通公司和曼斯公司可從以下幾個方面進(jìn)行嘗試。

確立共同的核心價值觀和發(fā)展愿景?？梢园选皞鞑ズ娇瘴幕?，實(shí)現(xiàn)飛行夢想”，以及成為“國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流”的通用航空解決方案提供商，作為雙方共同的使命和愿景。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略融合，形成戰(zhàn)略上的互補(bǔ)和支撐。

建立包容、理解和信任的機(jī)制。曼斯公司是小型飛機(jī)領(lǐng)域經(jīng)過市場驗(yàn)證的優(yōu)秀企業(yè)，是航通公司目前最大的優(yōu)良資產(chǎn)和寶貴財富。航通公司需要包容曼斯，如保留曼斯的品牌、標(biāo)識，認(rèn)同由于文化差異而帶來的行為方式的差別，支持曼斯公司的發(fā)展。曼斯是航通的投資企業(yè)，需要關(guān)注航通的訴求，積極運(yùn)用自身的資源去支持航通公司的發(fā)展，為股東創(chuàng)造最大的價值。只有建立包容、理解和信任機(jī)制，形成定期和重大事項(xiàng)的充分溝通，才能促進(jìn)彼此文化融合。

打造文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，航通公司和曼斯公司應(yīng)該加大互派工作人員和交流的力度。航通對曼斯的管理，按照有利于投資價值的最大化、有利于航通的成長進(jìn)步、有利于曼斯的持續(xù)發(fā)展的原則，進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同下的授權(quán)管理，相互包容下的文化認(rèn)同，彼此支撐下的敏捷互動。航通公司要立足管理實(shí)際，學(xué)習(xí)曼斯的客戶觀念、成本意識、效率追求以及由此產(chǎn)生的行為方式和運(yùn)行機(jī)制，這是通用航空尤其是小型飛機(jī)企業(yè)可供借鑒的成功之道。曼斯要支持航通的發(fā)展，與航通下屬企業(yè)的合作，可以“親兄弟，明算賬”，但要站在有利于彼此共同發(fā)展的基礎(chǔ)上，從回報股東以及中國市場和資源對曼斯持續(xù)發(fā)展的支撐的高度，實(shí)現(xiàn)與航通公司的融合發(fā)展。曼斯同時要提升自己的管理，塑造能夠成為卓越企業(yè)的管理平臺和運(yùn)行機(jī)制。

建立有效的文化溝通渠道。文化融合需要長期持續(xù)的滲透和培養(yǎng)，對雙方各自的原有文化進(jìn)行提升和再造。航通公司和曼斯公司要從各美其美，美人之美，到美美與共，天下大同，才能形成文化“合金”，而不是簡單的原有文化的相加。在現(xiàn)階段應(yīng)該首先加大彼此之間的文化溝通和信息交流，探索和擴(kuò)大溝通渠道，既有管理團(tuán)隊(duì)之間的溝通，也有面向員工之間的溝通。目前航通公司企業(yè)文化部門已經(jīng)通過多種方式將曼斯的信息向航通員工和公眾有了一定的傳播。在得到公司許可后，企業(yè)文化部門還會積極探索將航通公司的信息向曼斯員工傳播的方式，加強(qiáng)溝通交流，持續(xù)促進(jìn)文化融合。

航通公司和曼斯公司都面臨著一些挑戰(zhàn)和機(jī)遇。不過，在一個共同的事業(yè)目標(biāo)下，彼此間各有優(yōu)勢，雙方完全能夠求同存異，在理解和包容的基礎(chǔ)和共識上，實(shí)現(xiàn)相互協(xié)同，融合發(fā)展。