領(lǐng)導(dǎo)如果做不到，就不要說

史玉柱

我們的公司文化共有四條，很土，但很實用。

第一，說到做到。

在巨人最輝煌的時期，下屬提交下一考核期業(yè)務(wù)目標時，總是會互相攀比，不顧實際能力，使得數(shù)據(jù)虛高不下，然而事實上卻根本無法完成，最終導(dǎo)致公司利益受損。

因為公司會按照所提交的計劃做規(guī)劃，比如預(yù)計銷售3億元、5億元還是10億元，所得到的資源分配是不一樣的，以廣告費為例就會從幾千萬到2億元不等。如果業(yè)績目標虛高，最終還是企業(yè)埋單。

另一方面，我本身也有這個毛病，在布置任務(wù)時，往往沒有深入了解任務(wù)難易程度就夸下?？?，任務(wù)完成獎金10萬元。結(jié)果任務(wù)很簡單，因為過于簡單，我又不想兌現(xiàn)10萬元的承諾，導(dǎo)致員工怨聲載道。

由此整個公司陷入全面的信任危機，公司運轉(zhuǎn)就會陷入癱瘓。后來做腦白金的時候，我就定下了這一條企業(yè)文化：說到做到，如果做不到，就不要說。

與之相對應(yīng)的措施是在下屬虛報業(yè)績目標時，適當提醒，合理整合分配資源，一旦業(yè)績目標沒有完成，則在季度例會上如實公布，下屬即便為了面子，也會根據(jù)實際情況有所調(diào)整。

另一方面，我個人一旦承諾的獎勵一定會兌現(xiàn)。只有領(lǐng)導(dǎo)和員工彼此信任，公司才能夠毫無顧忌大步向前。

第二，只認功勞，不認苦勞。

苦勞分兩種，一種是員工確實埋頭苦干，嘴巴不會說，但沒有完成任務(wù);另一種是員工沒有實際工作能力，任務(wù)完成不了，但是靠嘴皮子功夫，強調(diào)過程如何辛苦，付出如何巨大，以此來逃避懲罰。

作為領(lǐng)導(dǎo)者很難識別，雖然“只認功勞，不認苦勞”在某種意義上講不太道德，但是考慮到?jīng)]有一個領(lǐng)導(dǎo)能夠客觀公正地區(qū)分，且苦勞對公司的業(yè)務(wù)沒有任何貢獻，所以，公司痛定思痛，決定只認功勞不認苦勞，至少不給只會耍嘴皮的員工在公司生存下去的機會。

第三，耕好自己的田。

珠海巨人時期，公司各部門之間的協(xié)同能力很差，各部門經(jīng)理之間不夠團結(jié)，導(dǎo)致公司戰(zhàn)斗力下降。

比如：一個部門經(jīng)理經(jīng)常盯著兄弟部門的情況，有人遲到了、什么又沒有做到等等，精力被消耗到這種沒有意義的事情上，就會疏于對自己部門的管理。

也就是我常說的那句土話：經(jīng)常盯著別人的田地，自己的田地就會荒廢。這種狀況持續(xù)下去，最終受損害的仍然是公司。如果有一個項目需要三個部門協(xié)同完成，但是部門之間不和睦，部門經(jīng)理明爭暗斗，那么這個項目就難以成功。

第四，敢于承擔個人責(zé)任。

我更希望看到的是對失敗項目進行匯報時，每個人都能夠在基于事實的前提下，檢討自己，肯定他人。

這對于日后各部門之間的協(xié)同工作也會起到積極的作用。否則每一個人都在指責(zé)他人的不對，就會在彼此間結(jié)下私人恩怨，即便日后有條件可以互相幫助，也會袖手旁觀。

在珠海巨人期間，我個人由于年輕，特別喜歡聽下屬對我說好話，就是拍馬屁，后來進入低谷才明白這就是所謂的“捧殺”。

最后，公司陷入困境以后，曾經(jīng)拍馬屁的人沒有一個留下，所以員工的忠誠度不在嘴上，而在行動上。當面說好話最多的人也是背后說壞話最多的人。

意識到這一點以后，我就想改掉這個風(fēng)氣，規(guī)定禁止上級在場的情況下，兩人及兩人以上的場合，公開說上級好話，否則發(fā)表該言論者一次罰款500元。

實施以后最初階段，大家一時無法適應(yīng)，最極端的例子就是：全國會議上某分公司經(jīng)理說了我好話，罰500元，最后一共罰了5000元。但也因為我們嚴格執(zhí)行，這個風(fēng)氣很快就得到了扭轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在公司基本上杜絕了這個現(xiàn)象，也形成了我個人很少當面表揚人，總是背后表揚的習(xí)慣。

（摘自《商界》）