上海電信劃小承包改革舉措與現(xiàn)狀分析

瞿冠元

劃小承包是上海公司落實集團(tuán)全面深化改革的重大戰(zhàn)略舉措。通過解放生產(chǎn)力，創(chuàng)新管理機制，激發(fā)企業(yè)活力，夯實收入責(zé)任，推動企業(yè)發(fā)展再上一個新臺階。經(jīng)過幾年的探索和實踐，取得了一些成績，也存在著一些不足。做好劃小承包必須真信、真會、真干，以激發(fā)人員活力為核心，做強做大支撐為保障，聚焦重點領(lǐng)域，因地制宜，真正發(fā)揮劃小承包在企業(yè)發(fā)展和價值成長中的促進(jìn)作用。

劃小承包 改革舉措 現(xiàn)狀分析

中國電信作為一家百年老店，其改革發(fā)展史就是生產(chǎn)關(guān)系不斷適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的歷史。改革開放以來，中國電信經(jīng)歷了政企分開、公司化運營、主實業(yè)海外上市等重大改革，特別是通過十來年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)發(fā)展方式有了很大轉(zhuǎn)變，在激烈的市場競爭中保持了穩(wěn)健的發(fā)展。

上海作為東部經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)，早已過了通信大發(fā)展的時期，上海電信雖然與移動、聯(lián)通相比，長期坐擁市場份額第一的位置，但隨著基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的市場飽和、新業(yè)務(wù)新技術(shù)的不斷進(jìn)步、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崛起，上海電信所面臨市場環(huán)境正發(fā)生著深刻的變革。中央全面深化改革的指導(dǎo)意見中指出，國有企業(yè)要按照五大新的發(fā)展理念和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的要求，推進(jìn)體制改革和機制創(chuàng)新。2014年，中國電信上海公司在集團(tuán)《關(guān)于全面深化改革的指導(dǎo)意見》精神的引領(lǐng)下，充分解放生產(chǎn)力，創(chuàng)新管理機制，激發(fā)企業(yè)活力，夯實收入責(zé)任，開啟了一場以市場化為方向，“劃小承包”為牽引的改革。經(jīng)過4年的探索和實踐，改革逐步深人人心，有力地促進(jìn)著企業(yè)的發(fā)展。

劃小承包的含義

中國電信的“劃小承包”經(jīng)營模式，是以日本京瓷集團(tuán)的阿米巴經(jīng)營模式為基礎(chǔ)，結(jié)合電信本身的特點而創(chuàng)新的一種新的經(jīng)營模式。這種經(jīng)營模式以整個公司為主體，按照業(yè)務(wù)屬性的不同以及地域的不同，劃分為多個小型的營銷組織，每個小型的營銷組織就相當(dāng)于一個“小公司”，這個“小公司”中都有一個承包主體“小CEO”，由“小CEO”帶領(lǐng)團(tuán)隊成員共同經(jīng)營，并獲取收益。

上海公司劃小承包的改革舉措

（1）指導(dǎo)思想

承包經(jīng)營工作的核心，是解決好“公與私”的關(guān)系，使承包者有充足的動力將公家的事情當(dāng)作私人的事情去經(jīng)營。資源共投、經(jīng)營自主是方法，利益共享和風(fēng)險共擔(dān)是動力。承包經(jīng)營的目的是調(diào)動承包者積極性、主動性、創(chuàng)造性，進(jìn)一步激發(fā)員工的內(nèi)生動力與企業(yè)的市場活力，最終實現(xiàn)想干事的有機會、能干事的有平臺、干成事的有地位。

（2）主要原則

1.原則一：堅持市場導(dǎo)向、重在神似的原則。堅持通過市場化的手段開展承包經(jīng)營，避免通過行政化、運動式的方法開展這項工作。要通過承包經(jīng)營機制的設(shè)計，真正落實承包人的自主經(jīng)營權(quán)，使員工的活力有效激發(fā)，達(dá)到神形兼?zhèn)?、重在神似的效果?/p>

2.原則二：堅持因地制宜、效果為先的原則。要根據(jù)上海都市型市場的復(fù)雜情況，制定切合實際的承包方案，使承包的效果充分體現(xiàn)在有效促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展上來。在實際操作中，不貪大求全，要點面結(jié)合，堅持突出重點，把有限的資源和改革的紅利用在刀刃上。

3.原則三：堅持增量改革、存量調(diào)整的原則。在利益調(diào)整的策略上，首先把各類資源和人工成本的增量向創(chuàng)造高價值、收人高增長的領(lǐng)域傾斜；其次存量部分的各類資源和人工成本要逐步結(jié)構(gòu)調(diào)整、不斷優(yōu)化。在利益分配的過程中，要平衡好發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系。

4.原則四：堅持最大公約數(shù)原則。在工作推進(jìn)過程中要積極尋求最大公約數(shù)，不斷形成和增強工作的動力，減少工作的阻力，通過公開公平公正的操作，廣泛凝聚共識，積極穩(wěn)妥推進(jìn)承包經(jīng)營工作。

（3）主要舉措

1.劃清責(zé)任田，理順生產(chǎn)組織。上海公司建立了縱向清晰、橫向落地的服務(wù)組織體系。縱向渠道與橫向區(qū)域的生產(chǎn)組織，政企、實體部門承擔(dān)雙重職責(zé)，既要負(fù)責(zé)清單級政企、實體經(jīng)營單元的生產(chǎn)組織，又要做好專業(yè)條線的縱向管理、支撐和服務(wù)。根據(jù)業(yè)務(wù)特征、客戶規(guī)模、增長潛力等要素，上海公司為每種類型的承包體劃分了規(guī)模適當(dāng)、邊界清晰、不交叉不重疊的責(zé)任田。劃小的顆粒度細(xì)分到網(wǎng)格/客戶，細(xì)分到渠道，為劃小承包的開展奠定基礎(chǔ)。

2.建立承包負(fù)責(zé)人的市場化選拔機制。擴大社會化選拔范圍，打破崗級、資歷、身份等限制，通過市場化競爭選拔人才。完善職業(yè)發(fā)展通道，業(yè)績突出者納入后備干部管理或優(yōu)先選拔任用，小CEO經(jīng)歷作為經(jīng)營單位勝任管理崗的必備條件。

3.建立責(zé)權(quán)利一致的經(jīng)營責(zé)任體系。在劃小基礎(chǔ)上，大力推進(jìn)競標(biāo)承包。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，充分放權(quán)，賦予承包負(fù)責(zé)人自主用人權(quán)、考核與分配權(quán)、資源支配權(quán)等權(quán)利。

4.堅決改變原有的考核與分配模式。以契約精神為基礎(chǔ)，承包負(fù)責(zé)人薪酬與所承包單元的經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)完成情況緊密掛鉤，實施增量收人提成，設(shè)計兩點三區(qū)的激勵模型，超額完成任務(wù)的收人提成上不封頂，深層次激發(fā)承包團(tuán)隊的發(fā)展活力。

5.切實保障小CEO的資源使用權(quán)。統(tǒng)一資源分類、統(tǒng)一配置規(guī)則、明確下沉比例。對不同承包類型，分類確定下沉規(guī)則，落實差異化資源配置，全面覆蓋各級各類劃小承包單元。全面梳理小CEO可用資源，明確資源內(nèi)涵，進(jìn)一步加大資源下沉力度，設(shè)定下沉紅線。同時完善各類資源的具體操作使用流程，通過集中MSS系統(tǒng)實現(xiàn)下沉資源縱向到底、數(shù)據(jù)可視，實現(xiàn)可評價、可監(jiān)控。

6.大力提升小CEO能力。推選小CEO參加集團(tuán)“小CEO千人訓(xùn)練營”，并開展實踐和轉(zhuǎn)陪，在本地開展多元化的培訓(xùn)項目，以內(nèi)訓(xùn)的方式，將培訓(xùn)成果擴大化。線下線上相結(jié)合，開展實戰(zhàn)訓(xùn)練，持續(xù)加強小CEO隊伍建設(shè)，為一線培養(yǎng)更多的優(yōu)秀小CEO。

改革成效與存在的不足

（1）改革成效

1.劃小承包激發(fā)動力和活力，穩(wěn)定企業(yè)改革發(fā)展基本面。國有企業(yè)在機制體制上有很多局限，如何讓員工的付出的勞動得到相應(yīng)的回報，實現(xiàn)員工價值與企業(yè)價值的真正意義上的同步增長，劃小承包是一種積極的探索和創(chuàng)新。上海公司針對自身都市型市場特點，結(jié)合歷史沿革和發(fā)展模式特點，積極探索劃小承包和倒三角支撐等體制機制創(chuàng)新，激發(fā)一線人員、支撐人員、管控人員的活力，取得了顯著成效。2017年上海公司全面完成收入預(yù)算，收入份額46.7%，全國排名第一；主營收入規(guī)模262億，全國排名第三；增量收入10億，全國排名第六；移動過網(wǎng)用戶份額22.1%，提升3.4%，全國排名第五。劃小承包對企業(yè)整體業(yè)績的拉動作用日益顯現(xiàn)，中國電信的發(fā)展好于行業(yè)平均水平，雖然各個方面的原因都有，但是劃小承包是其中一個積極的因素。同時，劃小承包也給予了員工發(fā)展機遇和希望，企業(yè)價值和員工價值同步增長，更多員工分享了改革和發(fā)展帶來的紅利。一個典型的表現(xiàn)就是，上海公司部分小CEO的年收入甚至超過了公司中高層干部的年收入，這是小CEO用個人的智慧和心血換來的，也極大調(diào)動了小CEO和基層員工的積極性。

2.基層員工活力通過劃小承包全面迸發(fā)，小CEO隊伍日益壯大。上海公司已經(jīng)培養(yǎng)了500多人的小CEO隊伍，半數(shù)以上為本利及以上學(xué)歷，有超過89%小CEO通過主動參與競爭性選拔方式獲取承包經(jīng)營權(quán)，有超過32%的小CEO是上級部門下沉到一線，有的來自基層一線，有的來自管理部門，還有一部分是外部引進(jìn)的優(yōu)秀人才。上海公司針對參與劃小承包的小CEO和承包團(tuán)隊成員，還根據(jù)考核結(jié)果給予個人積分的傾斜激勵，引導(dǎo)機關(guān)干部員工下沉一線。2016年-2017年，總計有154名市公司總部機關(guān)干部員工、21名區(qū)局機關(guān)干部員工下沉基層建功立業(yè)。這些數(shù)字表明“到一線建功立業(yè)”的劃小承包氛圍已經(jīng)形成，市場化機制已經(jīng)深入人心。

3.劃小承包后管理部門的服務(wù)支撐理念更加強化。上海公司建立的公司統(tǒng)一的倒三角支撐平臺，擁有300多人的兩級支撐團(tuán)隊，小CEO的急事、難事已實現(xiàn)向上派單解決，小CEO提交事項的處理效率提高了50%以上，一線數(shù)據(jù)上報、處理文件通報、參加會議、使用工作群和客戶端等非生產(chǎn)性工作量從70%減少到30%以下。

（2）存在不足

1.各區(qū)局的承包模式總體相同，但細(xì)節(jié)存在差異。在承包激勵上，部分區(qū)局采用績效對賭，部分區(qū)局采用超收提成，且各區(qū)局的提成比例設(shè)置也不盡相同。資源下沉比例仍較低，不同區(qū)局對招待費、宣傳費等資源使用規(guī)則不一，部分區(qū)局授予承包單元一定的預(yù)算額度，部分區(qū)局一事一批據(jù)實報銷，尚未實現(xiàn)全市統(tǒng)一。

2.人才隊伍年齡偏大，老員工在新業(yè)務(wù)新技術(shù)的接受度和營銷拓展存在困難，自有員工的技能老化較為嚴(yán)重，人員能進(jìn)能出很難實現(xiàn)。對外包員工的激勵作用較為明顯，但是對自有員工（含合同制+勞務(wù)派遣制員工）激勵效果并不顯著。

3.市場化競聘的力度需進(jìn)一步加大。增加競聘目標(biāo)的權(quán)重，加大末尾淘汰的比例，切實落實小CEO的責(zé)權(quán)利，充分激發(fā)一線人員的活力。在小CEO承包激勵等方面要形成示范作用，真正形成“高完成、高激勵”的改革氛圍，直接兌現(xiàn)到一線，激發(fā)更多員工的內(nèi)生動力和活力。

[1]王漢林、方顯武：劃小承包要做好“五個三”[J].通信企業(yè)管理，2017（05）

[2]劉青山：“劃小承包”：中國電信的改革秘訣[J].國資報告，2017（12）

[3]張慧婷：劃小承包如何做到“形似與神似”[J].中國電信業(yè)，2017（06）