如何有效實(shí)施業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理

段懷宇

“互聯(lián)網(wǎng)+”大數(shù)據(jù)時(shí)代，企業(yè)財(cái)務(wù)把核算作為主要工作模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)當(dāng)下財(cái)務(wù)管理環(huán)境，將企業(yè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)進(jìn)行結(jié)合進(jìn)行預(yù)算管理模式成為當(dāng)下管理新模式。業(yè)財(cái)融合加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的協(xié)作溝通，提升部門(mén)決策精準(zhǔn)度，提升工作效率，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)全流程管理與監(jiān)督。為此，論文從業(yè)財(cái)融合必要性以及當(dāng)下存在的問(wèn)題進(jìn)行論述，并針對(duì)當(dāng)下問(wèn)題提出相應(yīng)的解決措施。

當(dāng)下經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及市場(chǎng)需求變化日新月異，市場(chǎng)以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，部分企業(yè)的盈利空間逐步壓縮，服務(wù)質(zhì)量同質(zhì)化程度高，管理革新迫在眉睫。傳統(tǒng)的核算型的預(yù)算管理模式，已經(jīng)無(wú)法滿足需求，財(cái)務(wù)從業(yè)人員需要立足業(yè)務(wù)流程以及熟知操作的層面上，令財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，切身投入到企業(yè)的實(shí)踐中，參與到業(yè)務(wù)具體操作流程學(xué)習(xí)，將信息、資源等效能的應(yīng)用達(dá)到最大化，以實(shí)現(xiàn)站在業(yè)財(cái)融合的層面上進(jìn)行企業(yè)預(yù)算管理。

一、業(yè)財(cái)融合含義

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制下，要求財(cái)務(wù)人員不僅需要懂得財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)以及具備財(cái)務(wù)分析能力，還需要參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策中。簡(jiǎn)單定義，業(yè)務(wù)融合是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的簡(jiǎn)稱(chēng)，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理的協(xié)同、貫通。業(yè)財(cái)融合要求企業(yè)的具體業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的核算從相互分離變?yōu)橛袡C(jī)結(jié)合。即財(cái)務(wù)部門(mén)的員工不僅要準(zhǔn)確高效地完成會(huì)計(jì)的核算工作，還要了解公司結(jié)構(gòu)，明確各個(gè)部門(mén)的職責(zé)和分工，明晰各個(gè)業(yè)務(wù)流程以及如何運(yùn)作，把管理會(huì)計(jì)運(yùn)用到企業(yè)具體業(yè)務(wù)中，使企業(yè)各項(xiàng)資源得到最優(yōu)配置。從實(shí)踐中看，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作已不僅僅是進(jìn)行賬務(wù)的記錄、核算和監(jiān)督，而且要通過(guò)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的有機(jī)融合，把事前、事中、事后的每一個(gè)過(guò)程都滲透到企業(yè)財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)流程中。

二、以BM公司為例分析其在預(yù)算管理中的不足

BM公司是以社區(qū)為中心的本地化020電商服務(wù)平臺(tái)，整合了廣大消費(fèi)用戶吃、住、行、游、娛、購(gòu)的基本需求，它以商業(yè)Wifi運(yùn)營(yíng)為起點(diǎn)，構(gòu)建基于線下場(chǎng)景數(shù)據(jù)的智能商業(yè)服務(wù)，深度滲透線下萬(wàn)億級(jí)消費(fèi)場(chǎng)景，沉淀海量線下場(chǎng)景數(shù)據(jù)資產(chǎn)，獲取更真實(shí)全維度用戶畫(huà)像及商家畫(huà)像，助力各垂直行業(yè)商家精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，激活線下場(chǎng)景數(shù)據(jù)價(jià)值，賦能智能商業(yè)。該公司早期已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施了全面預(yù)算管理，但是實(shí)施了一段時(shí)間后尚未達(dá)到應(yīng)有的水平，經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)該公司的全面預(yù)算管理具有如下幾點(diǎn)不足之處。

（一）全面預(yù)算管理停留在表面

該企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過(guò)程中，有較多是停留在對(duì)“預(yù)算”的字面了解上，管理部門(mén)往往通過(guò)以往的工作經(jīng)驗(yàn)，將企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)添加到預(yù)先設(shè)定的框架中，預(yù)算基本上也是一年一次，經(jīng)驗(yàn)主義的預(yù)算管理與業(yè)務(wù)實(shí)際脫節(jié)，導(dǎo)致全面預(yù)算管理有較多是走流程，停留在表面工作上。

（二）脫離業(yè)務(wù)

預(yù)算管理上還尚未樹(shù)立起全員預(yù)算意識(shí)，有些業(yè)務(wù)人員認(rèn)為該項(xiàng)工作僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行控制即可，受到傳統(tǒng)的銷(xiāo)售以及服務(wù)的思想影響，只關(guān)注短期目標(biāo)以及眼前利益，缺乏企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的眼光，為此，編制出來(lái)的預(yù)算框架與體系在實(shí)踐過(guò)程中缺乏指導(dǎo)性以及執(zhí)行力。

（三）脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理控制

在BM公司中，由各個(gè)部門(mén)編制預(yù)算表，然后交由財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行審核。為此，各個(gè)部門(mén)認(rèn)為，只要業(yè)務(wù)預(yù)算不超過(guò)最高預(yù)算即可，沒(méi)有形成節(jié)省成本支出的意識(shí)。在全面預(yù)算實(shí)施后，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算管控仍然到頭來(lái)是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，而沒(méi)有落實(shí)到企業(yè)各個(gè)部門(mén)。目前，企業(yè)中有兩種情況，第一，執(zhí)行者一旦完成預(yù)算指標(biāo)，則失去了預(yù)算控制的方向與動(dòng)力，則選擇維持原狀，不再考慮如何進(jìn)一步節(jié)省預(yù)算。第二是執(zhí)行者若是無(wú)法完成預(yù)算指標(biāo)，則也失去控制動(dòng)力，導(dǎo)致其預(yù)算指標(biāo)始終無(wú)法實(shí)現(xiàn)。為此，脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)部門(mén)的全面預(yù)算管理，則無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的圓滿完成。

（四）尚未形成有效的預(yù)算考核制度

通過(guò)與BM員工進(jìn)行溝通發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)管理層面在進(jìn)行預(yù)算考核過(guò)程中，過(guò)分的強(qiáng)調(diào)了客觀因素，而對(duì)主觀因素涉及較少，甚至?xí)幸蛉硕惖膯?wèn)題，隨意更改標(biāo)準(zhǔn)，令考核指標(biāo)的設(shè)立缺少客觀性以及公平性，對(duì)其他的員工而言，既有失偏頗，也打擊了其積極性，令基層人員對(duì)預(yù)算管理產(chǎn)生抵觸，令預(yù)算管理失去應(yīng)有的效果。并且在經(jīng)過(guò)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，管理層面往往十分注重資金量使用的考核，而忽略了利潤(rùn)業(yè)績(jī)考核。當(dāng)下，從預(yù)算考核的層面而言，只關(guān)注是否超過(guò)預(yù)算而忽視績(jī)效考核，是無(wú)法達(dá)到預(yù)期的預(yù)算管控效果的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要更多的關(guān)注工作效率、利潤(rùn)目標(biāo)以及服務(wù)對(duì)象的滿意度等。另外針對(duì)預(yù)算管控獎(jiǎng)勵(lì)制度的建立方面，仍然存在缺陷，針對(duì)完成較好的員工領(lǐng)導(dǎo)以“其應(yīng)該做到的”的理由一帶而過(guò)，而僅僅對(duì)完成不好的員工建立了懲罰制度，長(zhǎng)期以往，員工的預(yù)算控制積極性受到打擊，令預(yù)算控制無(wú)法實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的效果。

三、有效實(shí)施業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理措施

（一）建立起業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理體系

首先，制定好企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，擬定相關(guān)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并伴隨著市場(chǎng)變化而進(jìn)行調(diào)整。第二步，預(yù)算編制與執(zhí)行，預(yù)算的編制者，包括采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、商務(wù)、研發(fā)、技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部及綜合支撐管理人員等，這些人員編制預(yù)算時(shí)直接在業(yè)務(wù)端收集數(shù)據(jù)，各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)于自己編制的預(yù)算數(shù)據(jù)，需要列出基于業(yè)務(wù)的依據(jù)、數(shù)據(jù)來(lái)源，某些列有詳細(xì)業(yè)務(wù)金額數(shù)據(jù)的計(jì)劃也可以視為預(yù)算。第三步，實(shí)施預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算實(shí)施中，利潤(rùn)與風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)存在，為此，需要控制風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)降低至可承受范圍之內(nèi)。第四步，預(yù)算調(diào)整，在企業(yè)預(yù)算執(zhí)行中，很有可能發(fā)生意料之外的事項(xiàng)，為此需要令預(yù)算伴隨著市場(chǎng)發(fā)展情況予以調(diào)整。最后一步，預(yù)算考核與分析，需要建立全面的KPI考核指標(biāo)，指標(biāo)的設(shè)定根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及當(dāng)下的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀來(lái)提出。在指標(biāo)確定后，業(yè)務(wù)管理部門(mén)需要按照對(duì)應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行本年度預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況對(duì)比，分析差異原因，建立對(duì)預(yù)算完成以及未完成的獎(jiǎng)懲制度，對(duì)完成的人員及時(shí)給與肯定，給與一定的獎(jiǎng)賞，激發(fā)其動(dòng)力，令其成為企業(yè)標(biāo)桿。開(kāi)展全面預(yù)算執(zhí)行分析，也利于下一年度各個(gè)部門(mén)進(jìn)行相關(guān)目標(biāo)調(diào)整。BM公司近兩年中，也就是通過(guò)以上步驟的各項(xiàng)業(yè)財(cái)融合舉措，構(gòu)建了清晰的預(yù)算管理體系。

（二）轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)人員思維，構(gòu)建起專(zhuān)業(yè)的業(yè)財(cái)融合隊(duì)伍

財(cái)務(wù)人員掙脫傳統(tǒng)思想的束縛，將其自身業(yè)務(wù)與企業(yè)的整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行高效地整合。財(cái)務(wù)人員在參與業(yè)務(wù)決策過(guò)程中，憑借自己掌握的最新經(jīng)濟(jì)信息和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模型，分析決策過(guò)程中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，提醒高管及時(shí)處理決策過(guò)程中的問(wèn)題，最大化規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。BM公司也加強(qiáng)了培訓(xùn)交流，組建了高素質(zhì)的業(yè)財(cái)團(tuán)隊(duì)，聚集既懂財(cái)務(wù)又懂業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)人才，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和決策價(jià)值最大化的目標(biāo)。

（三）借助科技手段，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合高效整合

大數(shù)據(jù)時(shí)代，財(cái)務(wù)人員要學(xué)會(huì)有效借助大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等先進(jìn)的信息化管理手段參與業(yè)務(wù)管理流程，將互聯(lián)網(wǎng)+ 優(yōu)勢(shì)應(yīng)用到業(yè)財(cái)融合中來(lái)，財(cái)務(wù)人員可以在事前通過(guò)目標(biāo)決策、實(shí)施計(jì)劃、流程設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)實(shí)施有機(jī)結(jié)合，制定可行的量化目標(biāo)和可衡量的財(cái)務(wù)指標(biāo)，充分做好事前規(guī)劃；BM公司財(cái)務(wù)人員在業(yè)務(wù)開(kāi)始前還積極參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理決策、項(xiàng)目投資決策分析；在事中階段時(shí)，財(cái)務(wù)工作者通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、內(nèi)部控制及時(shí)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行效果的差異，及時(shí)識(shí)別問(wèn)題、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，防范和預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)，并配合業(yè)務(wù)部門(mén)工作，提出改進(jìn)建議，做出客觀評(píng)價(jià)；到了事后階段，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析和審計(jì)等手段完善對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施效果的考評(píng)，總結(jié)全部工作流程，發(fā)現(xiàn)缺陷和不足，針對(duì)不足提出合理化建議，全方位實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化。

四、結(jié)語(yǔ)

實(shí)施業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理，一方面能夠調(diào)節(jié)企業(yè)的管理體系，是企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)的必經(jīng)之路。預(yù)算實(shí)施到位后，企業(yè)的工作效率得到極大的提升，對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也能夠降低到可控范圍之內(nèi)。企業(yè)經(jīng)過(guò)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理，令企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)預(yù)算管理有機(jī)融合，令財(cái)務(wù)人員以及公司管理層面能夠站在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的角度上審視企業(yè)全局，有助于提高經(jīng)營(yíng)效率，提升資金使用的效率。另外，實(shí)施業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理，為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，是企業(yè)得以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基石。為此，企業(yè)需要高度關(guān)注全面預(yù)算管理，以業(yè)財(cái)融合方式實(shí)施企業(yè)的預(yù)算管理，才能使企業(yè)得以長(zhǎng)久生存與發(fā)展。（作者單位為深圳市百米生活股份有限公司）