推行績(jī)效工時(shí)創(chuàng)新績(jī)效考核模式

王新

摘 要：人力資源管理對(duì)于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有著相當(dāng)重要的作用。在企業(yè)發(fā)展的過程之中，對(duì)于績(jī)效管理提出了更高的要求。為此，企業(yè)需要根據(jù)自己的需要來構(gòu)建起相應(yīng)的績(jī)效考核方式。在文中就結(jié)合筆者所在企業(yè)的實(shí)際情況，介紹了績(jī)效工時(shí)這種績(jī)效考核模式，以期可以為績(jī)效考核提供借鑒。

關(guān)鍵詞：績(jī)效工時(shí)，績(jī)效考核，管理體制

2017年面對(duì)新常態(tài)、低油價(jià)的嚴(yán)峻生產(chǎn)經(jīng)營形勢(shì)和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面，勝利發(fā)電廠認(rèn)真貫徹落實(shí)油田“兩會(huì)”精神和工作安排，以提升發(fā)展質(zhì)量和效益為中心，突出價(jià)值引領(lǐng)、問題導(dǎo)向和效益導(dǎo)向，著力推動(dòng)轉(zhuǎn)變觀念、深化改革、創(chuàng)新機(jī)制、精細(xì)管理等各項(xiàng)工作，牢固樹立“一切成本都可控”“掙一分錢比花一分錢更有價(jià)值”“能創(chuàng)效就是好崗位”“完成目標(biāo)?；拘匠?、多創(chuàng)效益掙績(jī)效工資”等價(jià)值理念，圍繞創(chuàng)新績(jī)效考核機(jī)制、激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)效活力、拓展外部創(chuàng)效空間、打造發(fā)電品牌、夯實(shí)發(fā)展根基等，推行了一系列創(chuàng)新舉措，全力打好提質(zhì)增效升級(jí)攻堅(jiān)戰(zhàn)，努力多為油田分壓力、多創(chuàng)效益、多做貢獻(xiàn)。

下面將匯報(bào)具體做法以及成效：

一、創(chuàng)新管理機(jī)制，積極發(fā)揮預(yù)算導(dǎo)向作用，建立“價(jià)值引領(lǐng)”為核心的經(jīng)營管理機(jī)制

整體看，電廠創(chuàng)效壓力較大：一是煤炭?jī)r(jià)格自去年下半年以來大幅上漲，今年繼續(xù)保持高位運(yùn)行（具體數(shù)據(jù)）。二是二期改自備后，一二期發(fā)電主要滿足油田，自備機(jī)組如再上網(wǎng)，電價(jià)偏低，影響了發(fā)電效益。三是今年電廠將全部完成超低排放改造，達(dá)到“50355”排放標(biāo)準(zhǔn)，年環(huán)保運(yùn)行成本將過億元。

認(rèn)清嚴(yán)峻的形勢(shì)，統(tǒng)一思想，按照2017年油田職代會(huì)“轉(zhuǎn)觀念、轉(zhuǎn)方式、轉(zhuǎn)作風(fēng)”的總體目標(biāo)和創(chuàng)新績(jī)效考核機(jī)制的要求，今年的預(yù)算編制原則：一是優(yōu)化電廠績(jī)效考核體系，突出價(jià)值引領(lǐng)和效益導(dǎo)向，建立“經(jīng)營績(jī)效+風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任”績(jī)效考體系，將經(jīng)營效益與員工績(jī)效工資完全掛鉤，完成目標(biāo)?；拘匠辍⒍鄤?chuàng)效益掙績(jī)效工資。2017年預(yù)算將全部基本薪酬和50%績(jī)效工資及附加費(fèi)納入各單位預(yù)算指標(biāo)，另外拿出50%績(jī)效工資及附加費(fèi)進(jìn)行考核，按照多創(chuàng)效益的50%發(fā)放績(jī)效工資；徹底打破“人均獎(jiǎng)勵(lì)”的概念，按單位創(chuàng)效增效額度進(jìn)行總量考核、兌現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，取消人均獎(jiǎng)勵(lì)核算辦法，掙回來的績(jī)效工資人多就少分、人少就多分，逐級(jí)落實(shí)價(jià)值導(dǎo)向考核機(jī)制，劃小核算單位，按項(xiàng)目和業(yè)務(wù)分類核算，全面推進(jìn)各單位、各層級(jí)“經(jīng)營績(jī)效+風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任”考核體系建設(shè)與實(shí)施。

二、持續(xù)高效經(jīng)營電廠，推行績(jī)效工時(shí)，釋放企業(yè)活力

按照集團(tuán)公司和油田改革總體部署，堅(jiān)持問題導(dǎo)向，適應(yīng)發(fā)展需要，推進(jìn)改革創(chuàng)新，釋放發(fā)展活力，提升管理效能。

1、企業(yè)層面，劃分三個(gè)中心，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作

按照油田“經(jīng)營績(jī)效+風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任”的績(jī)效考核機(jī)制，電廠結(jié)合自身實(shí)際，經(jīng)過廠班子和職能部門反復(fù)討論研究，形成了電廠內(nèi)部績(jī)效考核辦法。

今年電廠以預(yù)算手冊(cè)為統(tǒng)領(lǐng)，針對(duì)各經(jīng)營單位不同的特點(diǎn)，對(duì)重點(diǎn)單位實(shí)行不同于以往年度的預(yù)算政策，還原各單位正常的生產(chǎn)經(jīng)營能力及成本費(fèi)用，按照部門專業(yè)特點(diǎn)及業(yè)務(wù)職能，橫向上劃分三個(gè)中心，縱向劃小核算單元，崗位員工全面推行績(jī)效工時(shí)制，最大程度實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)作，充分激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)效活力。

橫向上，把全廠33個(gè)機(jī)關(guān)科室和基層單位，劃分為9個(gè)利潤(rùn)中心、8個(gè)成本中心、16個(gè)費(fèi)用中心，還原各單位正常的生產(chǎn)經(jīng)營能力及成本費(fèi)用，對(duì)不同中心類型分別下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，突出價(jià)值引領(lǐng)?？v向上，按照三條管控主線（模擬市場(chǎng)化運(yùn)作線、煤炭成本管理線、公用系統(tǒng)產(chǎn)品線），劃小核算單元，把成本和效益核算到班組、到個(gè)人，細(xì)化到單個(gè)機(jī)組、單臺(tái)設(shè)備（系統(tǒng)）。

三個(gè)核算中心全部模擬市場(chǎng)化運(yùn)作：運(yùn)行單位靠效率、多發(fā)電、降煤耗，檢維修單位靠勞務(wù)、掙工時(shí)、攬項(xiàng)目，輔助生產(chǎn)單位靠產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量（目前分別對(duì)鐵路噸煤運(yùn)費(fèi)、化學(xué)制水度電成本等7項(xiàng)內(nèi)部互供產(chǎn)品制訂了單價(jià)），機(jī)關(guān)部門靠管理、與基層效益、全廠效益掛鉤等方式，分別按照不同的預(yù)算管控模式，獲取收入、核算利潤(rùn)。完成基本目標(biāo)發(fā)50%績(jī)效工資，通過內(nèi)部創(chuàng)效、外部創(chuàng)收掙取另外50%?；鶎痈鲉挝贿^去只是核算費(fèi)用的生產(chǎn)車間，現(xiàn)在變?yōu)楠?dú)立核算的創(chuàng)效主體，都在想方設(shè)法多干活、多掙錢。

2、崗位員工層面，全面推行工時(shí)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)薪酬分配市場(chǎng)化

崗位員工層面，全面推行績(jī)效工時(shí)制。工時(shí)制的核心就是把每個(gè)人（崗位）的工作全部量化、計(jì)時(shí)，打破人均概念，體現(xiàn)多勞多得，實(shí)現(xiàn)薪酬分配市場(chǎng)化。我們對(duì)全廠凡是可以量化的崗位（包括檢維修、檢測(cè)、化驗(yàn)、信息、培訓(xùn)、部分機(jī)關(guān)崗位等），全部推行工時(shí)制依據(jù)電力系統(tǒng)定額標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合多年管理經(jīng)驗(yàn)，編制了適合電廠的崗位工時(shí)定額手冊(cè)，員工靠工時(shí)掙工資，充分體現(xiàn)多勞多得。

同時(shí)，對(duì)基層干部和機(jī)關(guān)部門，也推行績(jī)效管理，體現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向?；鶎痈刹康氖杖敫?duì)伍走、職能部門的收入跟分管業(yè)務(wù)效益掛鉤、綜合科室跟全廠效益掛鉤。同時(shí)，把前線和后勤的干部收入?yún)^(qū)別開來、拉開差距。通過收入相互掛鉤、責(zé)任相互關(guān)聯(lián)、差距彼此拉大，充分調(diào)動(dòng)干部的積極性，體現(xiàn)責(zé)任和績(jī)效。

績(jī)效工時(shí)制自3月份全面推開，各單位對(duì)員工的工作全部按工時(shí)統(tǒng)計(jì)、收入按工時(shí)發(fā)放，真正實(shí)現(xiàn)了薪酬分配的市場(chǎng)化，激發(fā)了干部員工內(nèi)生動(dòng)力，激活了機(jī)關(guān)基層創(chuàng)效活力。

3、深化經(jīng)營對(duì)標(biāo)，績(jī)效考核指標(biāo)與價(jià)值量掛鉤，激發(fā)員工創(chuàng)效潛能。

倡導(dǎo)“每個(gè)崗位都是經(jīng)營單元、每名員工都是管理者、每臺(tái)設(shè)備都是創(chuàng)效單元、每個(gè)指標(biāo)都是效益點(diǎn)”等經(jīng)營理念，推行全員成本目標(biāo)管理，內(nèi)部承包到基層、成本核算到班組、費(fèi)用細(xì)化到個(gè)人，基層班組人人精打細(xì)算，個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái)：物資壓降率關(guān)聯(lián)物資管理部門，今年進(jìn)一步規(guī)范了物資采購、招投標(biāo)管理，重新修訂了招投標(biāo)管理規(guī)定，建立了招標(biāo)評(píng)審專家?guī)?、物資采購詢比價(jià)和推薦選擇供應(yīng)商制度，三季度物資采購價(jià)由4550萬元（預(yù)估價(jià)）壓降到4313萬元（中標(biāo)價(jià)），壓降材料費(fèi)3%，獎(jiǎng)金考核直接兌現(xiàn)10萬元；分部門分段核算煤炭完全成本，比對(duì)行業(yè)內(nèi)、系統(tǒng)內(nèi)先進(jìn)指標(biāo)，查找不足分析原因優(yōu)化操作環(huán)節(jié)，提升成本管控水平。

三、績(jī)效考核的具體效果：

綜合研判內(nèi)外形勢(shì)，我們的發(fā)展方向是：堅(jiān)持走發(fā)供電一體化、專業(yè)化、市場(chǎng)化之路，堅(jiān)持保障與創(chuàng)效并重、做強(qiáng)做精熱電主業(yè)，堅(jiān)持內(nèi)強(qiáng)管理、外拓市場(chǎng)，打造自身過硬、品牌叫響的勝利熱電。創(chuàng)新績(jī)效考核模式，可以優(yōu)化崗位設(shè)置，盤活人力資源，鼓勵(lì)“動(dòng)起來”、“走出去”、“退下來”，為做精做強(qiáng)熱電業(yè)務(wù)、外闖市場(chǎng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

目前，電廠人力資源優(yōu)化優(yōu)化盤活：外闖市場(chǎng)7人，業(yè)務(wù)承攬53人，借聘人員2人，短期離崗36人，提前退休1人，內(nèi)部退休12人，累計(jì)納入考核激勵(lì)人數(shù)111人，局里認(rèn)可考核應(yīng)減成本為746萬元；三期#5機(jī)組運(yùn)營維護(hù)業(yè)務(wù)承攬近400人，創(chuàng)收近億元；各基層單位發(fā)動(dòng)職工自行實(shí)施敷設(shè)電纜、清理現(xiàn)場(chǎng)、搬運(yùn)設(shè)備、主動(dòng)承攬機(jī)組大修部分項(xiàng)目等工作，明顯減少外雇零工費(fèi)用及外委維修費(fèi)用，廠內(nèi)清退63名業(yè)務(wù)外包護(hù)衛(wèi)人員，由廠內(nèi)16名人員轉(zhuǎn)崗擔(dān)任門衛(wèi)工作，運(yùn)行部門7人由一期220MW機(jī)控人員主動(dòng)申請(qǐng)到300MW機(jī)組機(jī)控人員調(diào)動(dòng)，承擔(dān)更艱巨的生產(chǎn)任務(wù)，部分單位人員主動(dòng)申請(qǐng)到工作強(qiáng)度大的鍋爐檢修專業(yè)工作。

當(dāng)前站在油田歷史發(fā)展新階段、新方位，面對(duì)提質(zhì)增效升級(jí)新任務(wù)、新要求，勝利發(fā)電廠一定牢記責(zé)任、勇于擔(dān)當(dāng)、主動(dòng)作為，堅(jiān)決完成全年目標(biāo)任務(wù)，為推動(dòng)油田提質(zhì)增效持續(xù)發(fā)展做出新的更大貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，為油田寒冬注入強(qiáng)暖流。