淺談中小型集團化企業(yè)資金共享推行

陳穎堅

摘要：集團化企業(yè)實施資金共享意義重大，大型集團公司一般采用財務(wù)公司運作模式，較為成熟，行之有效，但因門檻太高、運作成本耗資巨大，導(dǎo)致小規(guī)模集團望而卻步。筆者主要針對小規(guī)模型集團公司或連鎖型企業(yè)如何有效實施集團化資金共享進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：資金共享；財務(wù)公司；資金池系統(tǒng)；集團預(yù)算系統(tǒng)；OA系統(tǒng)；ERP系統(tǒng)；銀企直聯(lián)系統(tǒng)；系統(tǒng)集成

集團資金共享是通過對集團資金進(jìn)行集中管理來實現(xiàn)的，其意義包含但不限于以下幾方面：

1、通過對集團資金池資金進(jìn)行調(diào)配，可彌補集團內(nèi)某單元在某時點資金不足，進(jìn)而減少對外融資規(guī)模；

2、可集中集團資金池中各單元閑余資金，整體進(jìn)行短期投資，提高短期資金收益；

3、通過資金池資源整合，以集團口徑進(jìn)行授信，可提高授信額度，并獲得較低的融資成本；

4、通過集中管理，對把握資金的實時及動態(tài)情況，對資金缺口提前進(jìn)行融資準(zhǔn)備，減少資金風(fēng)險。

財務(wù)公司運作模式較為成熟，已被國內(nèi)外集團化大中型企業(yè)采用，但對國內(nèi)小規(guī)模的公司而言，大都未實施或有效的資金共享。

其主要客觀原因如下：

財務(wù)公司門檻太高、運作成本耗資巨大，主要表現(xiàn)在：

獲得相關(guān)監(jiān)管部門審批的可能性??；必須擁有一定高端金融人才；超大規(guī)模的軟硬件建設(shè)。

其主要內(nèi)部原因大致如下：

1、信息化落后；

2、資金計劃不強；

3、集團成員間協(xié)調(diào)；

4、與資金管理相關(guān)的作業(yè)流程不規(guī)范。

筆者認(rèn)為：小規(guī)模集團企業(yè)只要采取借助銀行集團資金管理系統(tǒng)，加強企業(yè)信息化建設(shè)、規(guī)范內(nèi)部管理等手段，還是可能以較小的投入，迅速實現(xiàn)對集團資金的高效管理。具體探討如下：

一、建設(shè)與集團資金共享實施相關(guān)的信息化系統(tǒng)

集團資金共享涉及的信息量大、業(yè)務(wù)繁雜，其運作是否順暢，一定程度上取決于與之相關(guān)信息化建設(shè)是否完善，筆者認(rèn)為，以下幾種信息化系統(tǒng)建設(shè)對集團資金共享實施至關(guān)重要。

（一）銀行集團資金池系統(tǒng)

銀行的集團資金管理系統(tǒng)能實時把握集團及各單元資金情況，是對集團資金進(jìn)行動管理前提。

目前銀行集團資金池管理系統(tǒng)，對資金的歸集有兩種方式：物理歸集及虛擬歸集兩種方式。物理歸集是指將各單元的資金按設(shè)定條件進(jìn)行歸集，按需劃撥，虛擬歸集僅將各單元的資金進(jìn)行虛擬歸集，不進(jìn)行實質(zhì)劃撥。筆者比較推崇后一種模式，僅對各單元節(jié)余資金劃歸集集團，統(tǒng)一調(diào)配。這樣筆數(shù)較少，實施較為簡單、有效；各單元可保留零星支出及預(yù)算內(nèi)支出的金額，較為靈活。

（二）集團資金計劃管理系統(tǒng)

資金計劃是對資金支付進(jìn)行審批的重要依據(jù)，集團資金共享中心必須借助簡潔、高效的資金計劃系統(tǒng)對集團重大資金支出進(jìn)行審批，以確保各單元資金支付按計劃有序進(jìn)行。

目前資金計劃實施過程常見的問題歸納如下：

回款計劃不實，導(dǎo)致實際執(zhí)行過程中，資金支出出現(xiàn)缺口；

中長期計劃未有效結(jié)合，企業(yè)大都有編制年度預(yù)算外，但很少做周預(yù)算及月預(yù)算，很少對資金計劃及時進(jìn)行調(diào)整，計劃的可操作性不強；

資金計劃不完整，缺少支撐，客戶收款計劃、廠商付款計劃、費用計劃、投資支出計劃等相關(guān)輔助報表缺失；

因ERP基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失或不規(guī)范，回款計劃、付款計劃數(shù)據(jù)進(jìn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，導(dǎo)致計劃夫真；

沒有建立計劃外資金管理制度，對預(yù)算外資金沒有實行嚴(yán)格的審批制度；沒有保留有一定額度預(yù)算外資金應(yīng)對預(yù)算外資金需求，導(dǎo)致集團的整體計劃常被計劃外資金打亂，影響計劃實施。

為此，及建立嚴(yán)格的客商、費用、投融資周、月、年資金計劃管理制度，并通過如下手段，提高資金計劃的質(zhì)量。

1） ERP客商管理系統(tǒng)，完善客商信用信息等，實現(xiàn)客商到期賬表自動產(chǎn)生，以確保資金計劃有效，同時提高效率；

2）統(tǒng)一供應(yīng)商結(jié)算條款，對供應(yīng)商貨款到期即付，目前對各單元付款審批的方式有兩種：

1）總額度控制。按整體預(yù)算，批準(zhǔn)額度，由各單元自行支付；

2）進(jìn)行明細(xì)控制，所有達(dá)管控范圍的支出均中集團按筆授權(quán)進(jìn)行支付。

前者控制力較弱，常導(dǎo)致各單元該付未付，不該付支付，導(dǎo)致計劃失控。

（三）OA審批流系統(tǒng)

需集團集中審批的單據(jù)較多。諸多重大投資項目立項、重大資產(chǎn)采購、大額資金付款、預(yù)算外資金支付、重大融資等業(yè)務(wù)均需經(jīng)集團審批。

傳統(tǒng)的紙資、郵件方式效率低下；信息無法共享；人為干預(yù)較多，易造假、失真。

成熟的OA系統(tǒng)能與ERP系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接。ERP系統(tǒng)中的相關(guān)請購單、付款單能自動通過OA系統(tǒng)逐級傳遞至集團財務(wù)共享中心審核；已通過OA系統(tǒng)審核完的單據(jù)能自動回寫至ERP系統(tǒng)，生成下環(huán)節(jié)單據(jù)。

目前企業(yè)OA實施的效果并不理想，原因有：

OA系統(tǒng)無法與ERP系統(tǒng)兼容，不能自動對接，審批效率低下，影響實施。

組織架構(gòu)不明細(xì)，相關(guān)的審批權(quán)限及授權(quán)混亂或不明細(xì)，導(dǎo)到OA系統(tǒng)的審批流傳遞混亂。

為此，企業(yè)必須建立完善的授權(quán)審批制度；并助在實施OA時，應(yīng)選擇成熟的、兼容性較強的OA系統(tǒng)，確保OA與ERP到實現(xiàn)一體化。

（四） ERP企業(yè)管理系統(tǒng)

ERP系統(tǒng)中企業(yè)管理核心較件，成熟的ERP系統(tǒng)對資金管理起重要作用，是資金計劃及管理的重要數(shù)據(jù)源。

集團資金管理對ERP的基本要求是：

1）通過維護系統(tǒng)中維護廠商信用資料，對未到期廠商進(jìn)行系統(tǒng)管控，不予生成付款單；

2）能自動生成廠商資金到期計劃表；

3）在系統(tǒng)中維護客戶信用資料，對到期客戶提前提示預(yù)警，生成催款報表，確保款項能回收；

4）自動生成客戶款項到期情況表，依此編制資金收款計劃。

目前很多企業(yè)ERP存在以下缺失，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)無法為資金管理提供有效支撐：

1）與資金管理相關(guān)的模塊運用不健全，功能欠缺；

2）基礎(chǔ)資料不完善，產(chǎn)生的報表不準(zhǔn)缺；

3）單據(jù)信息不全，為此，企業(yè)必須加強ERP系統(tǒng)建設(shè)，利用erp系統(tǒng)功能，促進(jìn)企業(yè)資金管理。

（五）銀企直聯(lián)系統(tǒng)

將銀行端收支環(huán)節(jié)與企業(yè)ERP系統(tǒng)對接，可提高付款效率及準(zhǔn)確性，減少未執(zhí)行完單據(jù)，從而保證了資金計劃能有效執(zhí)行；

高效完成付款，執(zhí)行付款計劃，排除資金池水分，使資金池信息真實、可靠，進(jìn)而提提高資金調(diào)度有效性。

（六）實現(xiàn)各信息系統(tǒng)及各業(yè)務(wù)集成

以付款流程為例，集團資金共享模式下的付款流程歸納為：集團單元在ERP系統(tǒng)填制付款單，單據(jù)傳遞至OA系統(tǒng)，進(jìn)行從各單元至集團財務(wù)中心逐級審批（集團中心按預(yù)算及資金情況進(jìn)行審批）；審批結(jié)束后，將付款單信息傳遞至銀行，通過銀企直聯(lián)系統(tǒng)即時付款，ERP系統(tǒng)接收到銀行付款信息后，自動將付款單生成憑證（見圖1）。

整個過程實現(xiàn)無縫對接，減少人為干預(yù)，提高執(zhí)行效率，減少差錯。

二、集團資金共享實施的其它基礎(chǔ)條件

實施高效集團資金共享，除必須建設(shè)集成化信息管理系統(tǒng)外，相關(guān)的業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、制度及授權(quán)體系完善也是保證集團資金共享順利實施的條件，具體如下：

（一）崗位設(shè)置與授權(quán)

集團財務(wù)中心必須設(shè)專門的資金計劃崗位及資金結(jié)算崗位。

資金計劃崗位負(fù)責(zé)匯總集團整體資金情況、調(diào)整資金計劃、核定各單元資金付款額度、調(diào)配各單元資金；

資金結(jié)算崗位負(fù)責(zé)審批各單元資金支出，確保所有付款按計劃執(zhí)行；經(jīng)相關(guān)人員審批、并符合相關(guān)要求要求。

（二）規(guī)范業(yè)務(wù)流程，明細(xì)授權(quán)體系

集團內(nèi)各種業(yè)務(wù)流程（例訂單業(yè)務(wù)、銷售、采購業(yè)務(wù)、倉存業(yè)務(wù)）是否規(guī)范，組織架構(gòu)是否清晰、崗位職責(zé)是否明確，授權(quán)體系是否完善均會影響數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與執(zhí)行效率。

（三）制度建設(shè)

企業(yè)將上述關(guān)鍵點以制度的形式加以約定，確保方案能有效實施。

三、結(jié)束語

小規(guī)模集團化企業(yè)自身具有靈活、多變特點；但只要穩(wěn)抓信息系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、規(guī)范各業(yè)務(wù)作業(yè)流程，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)與企業(yè)實際作業(yè)流程有效集成，也是可以對集團資金實施高效管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]《2017年高級會計師考試教材》.

（作者單位：深圳市華付信息技術(shù)有限公司）