下屬比自己年長，怎么管？

鄭晶敏

一年前，張元為她管理的團(tuán)隊(duì)招進(jìn)了最后一個新成員，也是團(tuán)隊(duì)中除了她以外唯一的一個90后。在此之前，她所帶領(lǐng)的是一支“成熟”的團(tuán)隊(duì)—空降到惠普擔(dān)任學(xué)習(xí)發(fā)展部門主管時，團(tuán)隊(duì)中最年輕的成員，都比張元多了7年工作經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)時的張元是團(tuán)隊(duì)里最稚嫩的一個。無論從工作經(jīng)驗(yàn)，還是對公司業(yè)務(wù)的熟悉程度來說，張元似乎都不如她的“下屬們”。如何在短時間內(nèi)樹立自己的管理者形象，成了張元急需解決的問題。

像張元這樣年紀(jì)輕輕就當(dāng)上管理者的公司人并不在少數(shù)。技術(shù)給各行各業(yè)帶來的變革使得所有公司都在追求創(chuàng)新的道路上加快步伐，這也給公司的人才結(jié)構(gòu)帶來了改變。年齡不再成為晉升的障礙，這群不滿30歲，最多只有5年工作經(jīng)驗(yàn)的年輕人，在自己的職業(yè)發(fā)展初期以快于常人的速度獲得職級提升。

根據(jù)領(lǐng)英中國發(fā)布的《千禧一代商業(yè)決策者洞察》報告，中國的商業(yè)決策者中有54%是千禧一代（1984年至2000年出生）。尤其在CXO、企業(yè)主這樣的身份中，千禧一代的比例都超過了更為年長的70后和60后。這與90后普遍更快的晉升速度有關(guān)。據(jù)統(tǒng)計，80后從初級到總監(jiān)所需的升職年限平均為8年，90后只需要4年。另一方面，90后更善于通過頻繁跳槽來獲得晉升。

當(dāng)這群年輕人成為管理者后，年輕的優(yōu)勢有時卻成了阻礙，一個無法回避的問題是，團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常會出現(xiàn)工作經(jīng)驗(yàn)比自己更豐富的前輩。

進(jìn)入惠普之前，張元的管理經(jīng)驗(yàn)僅限于管理一支臨時項(xiàng)目小組，項(xiàng)目結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)也就解散了。所以盡管管理這件事對她來說不算陌生，但在公司里帶領(lǐng)一個固定團(tuán)隊(duì)還是第一次，之前的經(jīng)驗(yàn)和技能還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

因?yàn)槟贻p，剛落地部門時，張元并沒有得到下屬的重視。讓她印象頗深的，是一位成員甚至直接對她提出了“不加班、不要用微信跟我聊工作”這樣的要求。這讓張元意識到自己不得不適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)一些管理上的強(qiáng)勢。上任不到半年，張元便完成了團(tuán)隊(duì)“大換血”，不僅辭退了兩名能力不足的員工，還親自招了兩個年輕的新人。雖然工作經(jīng)驗(yàn)不及下屬，“但既然我是管理者，我就要有自己的想法，要有決策權(quán)?！睆堅f。

作為一個年輕的90后管理者，張元某種程度上是強(qiáng)勢的，但這種強(qiáng)勢也正反映出一個年輕管理者想要快速在團(tuán)隊(duì)中建立權(quán)威的迫切。

過去幾年，這群年輕人曾是讓許多公司管理者頭疼的對象，同時也是人力咨詢公司的重點(diǎn)研究對象。你一定聽過不少關(guān)于“如何管理90后”的討論，不少公司也為他們改變了管理方式，無論是提供更加舒適的辦公環(huán)境，還是在工作上給予更多自由發(fā)揮的空間，公司都在為他們的個性買單。如今，越來越多的90后走上了管理崗位，他們的職場角色變了，但個性還在。

我們采訪了4位90后管理者，他們當(dāng)中年齡最大的出生于1990年，最小的在擔(dān)任管理者時只有25歲。我們發(fā)現(xiàn)，他們的管理方法中有著強(qiáng)烈的個人風(fēng)格，又多少受到自己上一任領(lǐng)導(dǎo)的影響。他們的管理方式通常未成體系，但比起成熟老道的管理者，他們更擅長創(chuàng)造獨(dú)有的管理方式，當(dāng)然，也有各種各樣的困惑。

更多90后管理者是“一張白紙”。在從被管理者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚叩倪^程中，面對比自己經(jīng)驗(yàn)更豐富的團(tuán)隊(duì)成員，他們會遇到哪些問題？他們有哪些獨(dú)到創(chuàng)新的管理之道？這篇文章或許能給每個初任管理者一些參考。

A樹立權(quán)威，得用能力說話

龔勝先剛剛成為伊頓集團(tuán)西北地區(qū)銷售經(jīng)理時，就因團(tuán)隊(duì)成員都比自己年齡大而苦惱過。龔勝先管理的是整個西北地區(qū)的銷售團(tuán)隊(duì)，而銷售是一個以經(jīng)驗(yàn)見長的職業(yè)。“其他成員的工作經(jīng)驗(yàn)和時間都比我多，怎么跟他們溝通，讓他們發(fā)揮積極性是最難的?！饼弰傧葘Α兜谝回斀?jīng)周刊》說。

拋開年齡，龔勝先焦慮的根本原因其實(shí)是工作資歷不足的事實(shí)。成為經(jīng)理之后，龔勝先發(fā)現(xiàn)無論是對專業(yè)度還是溝通能力的要求都上了一個臺階。作為團(tuán)隊(duì)管理者，他需要直接與客戶溝通，也要直接跟高層匯報，同時面對比自己資深的下屬團(tuán)隊(duì)，溝通協(xié)調(diào)的工作也并不簡單。

海南航空航站管理部經(jīng)理周舒眉也經(jīng)歷過同樣的困境。剛上任時，她曾因?qū)Σ块T業(yè)務(wù)不熟悉而擔(dān)心，“團(tuán)隊(duì)里每個人都很有經(jīng)驗(yàn)，直到現(xiàn)在，跟著他們熟悉業(yè)務(wù)都是我管理工作的一部分。”周舒眉認(rèn)為自己的“管理穿透力”不足，問題正在于對業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)成員的了解不夠深入。

空降到部門做主管的張元面臨的問題同樣是雙重的。團(tuán)隊(duì)中不僅有80后，還有70后，資歷都超過10年。此外，張元還需要面對來自上級的壓力：在短時間內(nèi)理順公司的人才體系，并交出好看的業(yè)績。張元明白，要想出好的業(yè)績，需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成，但剛上任時，團(tuán)隊(duì)成員對張元的信任度及配合度并不高，張元只能自己熟悉團(tuán)隊(duì)過去兩年的工作情況，并組織工作匯報，用對工作的專業(yè)度打消團(tuán)隊(duì)的疑慮。

對他們來說，樹立權(quán)威最快的方法，就是盡快讓團(tuán)隊(duì)成員看到自己的工作能力。

張元知道管理團(tuán)隊(duì)需要一些強(qiáng)勢，但強(qiáng)勢的前提是自身能力以及對業(yè)務(wù)的熟悉，因此面對一開始不怎么配合的團(tuán)隊(duì)，她并沒有太早行動，而是一邊熟悉業(yè)務(wù)，一邊觀察每個團(tuán)隊(duì)成員?！坝行﹩T工的訴求就是不要升職加薪，積極性差，但他工作效率高，該做的事情能做完，那我也尊重他?！北绕鸸芾恚瑥堅敢夥Q之為“協(xié)作”，“不把自己當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，而是一個職場晚輩。畢竟他們有些人在公司待了10年，許多在我看來很難解決的事，他都能輕松處理，但這樣的人，團(tuán)隊(duì)中只能有一個。”于是，便有了上文提到的“更新團(tuán)隊(duì)”。

自知工作經(jīng)驗(yàn)不如團(tuán)隊(duì)成員豐富，龔勝先有意鍛煉自己的專業(yè)度。在業(yè)余時間，通過各種平臺學(xué)習(xí)金融和管理知識是龔勝先的常態(tài)，這不僅幫助他獲得團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，也讓他在與客戶和領(lǐng)導(dǎo)交接時更加自如。

B年齡不同，溝通方式要有所差異

龔勝先上任后做的第一件事就是給每一個團(tuán)隊(duì)成員打電話，和他們溝通。由于工作需要，龔勝先與團(tuán)隊(duì)成員都不在一個城市，這給他的管理帶來不少挑戰(zhàn)。那次溝通，龔勝先在每個人身上至少花了半個小時，向成員介紹自己的工作背景、性格特點(diǎn)，避免無端的揣測，同時也了解每個同事的特點(diǎn)。現(xiàn)在看來，這些時間并沒有白花。“我同事心里驚了一下，原來這個新來的領(lǐng)導(dǎo)沒有想象中那么難相處?！边@正是龔勝先想要達(dá)到的效果。

周舒眉管理的團(tuán)隊(duì)中既有90后，也有80后，對于資歷較深的團(tuán)隊(duì)成員，周舒眉在分配任務(wù)時會考慮得更多。與90后相比，大部分80后已經(jīng)成家立業(yè)，有更多個人需求比如照顧家庭，同時也有更高的職業(yè)發(fā)展需求。遇到這種情況，周舒眉往往會盡量給予對方更多的理解。

面對80后員工，周舒眉會盡量用對方習(xí)慣的方式溝通。其中的區(qū)別在于，90后之間的溝通方式往往比較直接，但在80后看來，這種直接有時是一種不禮貌。在團(tuán)隊(duì)管理中，周舒眉會時刻轉(zhuǎn)換溝通方式，一方面是為了避免不必要的誤會，另一方面，80后員工工作經(jīng)驗(yàn)豐富，對自己的工作規(guī)劃相對成熟，不太需要指導(dǎo)。周舒眉即便發(fā)現(xiàn)了他們在工作中的問題，也會委婉地提出來。

1992年出生的吳鵬飛進(jìn)入職場不到4年，現(xiàn)在是白山云科技的前端工程師。2017年，他開始帶領(lǐng)一支3人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，而他是團(tuán)隊(duì)中年齡最小的一個。在技術(shù)崗位上得心應(yīng)手的吳鵬飛在管理上卻是個新手。最初，吳鵬飛并沒有把自己當(dāng)成管理者，而更像是個“接頭人”，接到上級的任務(wù)后，他把任務(wù)拆解并分配給團(tuán)隊(duì)，然后把控結(jié)果。因此，他并沒有改變以往的工作習(xí)慣和溝通方式，但他逐漸發(fā)現(xiàn)，當(dāng)成為管理者之后，同事對他的態(tài)度發(fā)生了微妙的轉(zhuǎn)變?！拔艺f的話他們會比較在意，”吳鵬飛說，“尤其是我對他們的判斷?！?/p>

吳鵬飛在團(tuán)隊(duì)中會盡量營造平等的氛圍，但也免不了有急躁的時候。帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做第一個項(xiàng)目時，由于時間緊迫，壓力過大，吳鵬飛在與同事溝通時有時比較心急，難免言語直接激烈，這讓他在團(tuán)隊(duì)中有些尷尬。意識到問題后，吳鵬飛調(diào)整了溝通方式?！皩ぷ鬟M(jìn)度不滿意還是會直接說，但會注意平等溝通。”吳鵬飛說。

C吸收上級的管理經(jīng)驗(yàn)，也要融入自己的想法

技術(shù)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人往往是憑借突出的技術(shù)實(shí)力才能上任，吳鵬飛同樣如此。盡管在技術(shù)上他可以給團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)，但管理上卻是一張白紙，他的管理方式主要來自對上級的觀察，但觀察得來的經(jīng)驗(yàn)畢竟不成體系?！拔椰F(xiàn)在對事情的判斷大多靠直覺。”吳鵬飛說。好在盡管他年齡最小，但團(tuán)隊(duì)成員也多是90后，不大的年齡差距使得團(tuán)隊(duì)的溝通交流都算順暢。接下來，他將面臨團(tuán)隊(duì)人數(shù)增加，以及隨之而來的管理難度提升的局面，這意味著他需要一套成體系的管理方法，而不是單靠直覺。吳鵬飛還在琢磨未來要如何管理一支更大的隊(duì)伍，但他不打算改變的，是當(dāng)初從上級那里學(xué)到的扁平化管理風(fēng)格。

相比還在探索中的吳鵬飛，張元已經(jīng)迅速進(jìn)入角色。與吳鵬飛類似，張元的管理方式也受到了前任直系領(lǐng)導(dǎo)的影響。“我的上一任老板要求特別高，思維縝密，對團(tuán)隊(duì)的管理非常嚴(yán)格?！睆堅f。這不僅影響了張元的工作方式，培養(yǎng)了她做計劃的習(xí)慣，也塑造了她現(xiàn)在的管理風(fēng)格，“計劃性和目的性都非常強(qiáng)，有控制地授權(quán)?！?/p>

除了繼承上一任領(lǐng)導(dǎo)的做法，張元也在管理中實(shí)現(xiàn)了自己的想法。張元拒絕了直系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于與現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)一起熟悉業(yè)務(wù)的建議，選擇自己先獨(dú)立完成這部分工作。當(dāng)完成了上任后的第一個季度工作計劃，團(tuán)隊(duì)成員看到并認(rèn)可了張元的能力，這件事為她后來的高效管理奠定了基礎(chǔ)。

D如果遺留的管理模式太死板，打破它

管理團(tuán)隊(duì)一段時間后，龔勝先發(fā)現(xiàn)原有的培訓(xùn)和管理制度太過繁瑣低效，便嘗試做了改良。面對比自己年長的下屬，他認(rèn)為融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍對彼此的合作更有利，因而他選擇模糊上下級的概念。之前還是普通員工時，龔勝先自己就不怎么喜歡跟上級匯報工作的環(huán)節(jié)，“大家都不茍言笑，氣氛不夠活躍?！币虼怂囍炎约盒愿裰谢顫娸p松的一面帶入管理過程，和下屬的溝通盡量保持“平等的交流，而不是匯報”。

此外，龔勝先還改進(jìn)了團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)的方式。原有的培訓(xùn)只在公司內(nèi)部做，但龔勝先認(rèn)為公司既然有新的培訓(xùn)和方案，一定要讓客戶知道。他首先改變了培訓(xùn)地點(diǎn)，不再在公司或者培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，而是把客戶和合作伙伴約到咖啡廳或者戶外公園，讓大家在相對輕松的環(huán)境里交流學(xué)習(xí)。此外，龔勝先也改變了傳統(tǒng)的授課培訓(xùn)模式，加入了游戲競賽環(huán)節(jié)，比如模擬對公司產(chǎn)品提出解決方案。

在管理模式上，龔勝先看重結(jié)果，也更加重視過程?！巴ǔＶ豢疵總€月或者每個季度的考核數(shù)字，但是我更加關(guān)注他們?yōu)檫_(dá)到這個結(jié)果的做法是怎么樣的?！饼弰傧日J(rèn)為，這樣做“一方面可以看到下屬的工作方法是否是最合適的，從而幫助ta提升效率。另一方面這些資深下屬的工作方法也常常能讓他獲得啟發(fā)，從而提升自己?！?/p>

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出身的吳鵬飛在被管理時感受到了扁平化管理的好處。但在他看來，互聯(lián)網(wǎng)公司的扁平化還不夠徹底，因此自己在管理團(tuán)隊(duì)時，他將扁平化實(shí)現(xiàn)到了極致?！耙郧拔矣邢敕ㄐ枰蛏霞墔R報，最終還是由上級做決定?！比缃裨趨蛆i飛的團(tuán)隊(duì)里，“每個人都有充分的決定權(quán)?！眳蛆i飛通常會將接到的工作分成具體幾個小任務(wù)，分配給合適的人。每個同事在自己的任務(wù)里有充分的決定權(quán)，吳鵬飛最多只是給出建議。“在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境里，壓力不如鼓勵來得實(shí)際。往往我提示一下、鼓勵一下，他們反而會找到更好的解決方案?！?/p>

周舒眉在管理過程中發(fā)現(xiàn)一直沿用的開會程序太過繁瑣而且低效，于是將例會改成了交流會。原本的開會流程是每個人先匯報工作進(jìn)度，然后由領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評、布置任務(wù)，經(jīng)過改良以后，團(tuán)隊(duì)在輪流說完工作進(jìn)度后，就可以直接進(jìn)入討論的環(huán)節(jié)，每個人都可以將自己在工作中遇到的困難拿出來和大家商量，看看其他人有沒有更好的辦法或資源。這樣一來，會議內(nèi)容變得豐富且更有針對性，效率也因此提升。此外，鑒于團(tuán)隊(duì)成員大多擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，周舒眉每周會指定一個團(tuán)隊(duì)成員做經(jīng)驗(yàn)分享，這不僅激發(fā)了員工的積極性，也為周舒眉提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會。

為了提高團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性，張元想出了一套“內(nèi)在驅(qū)動”理論，也就是賦予每一份簡單的工作意義。比如有員工需要做登記考證信息這類基礎(chǔ)又相對枯燥的工作，難免會有抵觸。張元的做法是向ta解釋這份工作的目的，以及對公司的作用，“我告訴這位員工，ta的工作可以讓我們知道公司員工擁有什么資質(zhì)，當(dāng)公司做項(xiàng)目需要人時，我們就能馬上從人才庫里找到匹配需求的人，為項(xiàng)目經(jīng)理提供參考資源?！焙芏鄷r候，員工并不會從公司的層面去看待自己工作的重要性，這時如果管理者可以稍加點(diǎn)撥，讓他們意識到自己所做的工作也是公司戰(zhàn)略的一部分，對提升下屬的工作積極性會有很大的幫助。