雙童吸管 以日本企業(yè)為戒不做專注致死的隱形冠軍

謝丹丹

2018年5月11日下午2點，位于義烏市雙童日用品有限公司（以下簡稱雙童）二樓的行政中心傳來一陣歡呼聲。不少人紛紛拿起手機，記錄下這珍貴的一刻。

“投標成功”！眼前的大屏幕剛剛顯示。歷經三年，這塊用于二期生產擴建的項目用地終于被拿下。在一旁的董事長樓仲平高舉雙手，用力地豎起了大拇指。心里長長地舒了一口氣。

過去24年里，雙童憑借“以小搏大”的專注和聚焦精神，不僅在吸管領域建立了國內外多項行業(yè)標準，還把自己的吸管遠銷到了日本、歐洲。多年來，雙童在工業(yè)用地、廠房面積、設備數量保持不變的情況下，其產出效率比2005年增長了6倍，在員工精簡了40%的情況下，人均產出率增長了8倍。

而眼前的雙童，正在發(fā)生著不同以往的變化：除了啟動二期廠房的建設，“專注吸管五十年不變”這個重要表述，也從企業(yè)戰(zhàn)略中被悄然刪去——雙童的產品經營范圍，正在原來的塑料制品基礎上，增加了紙制品、玻璃制品以及不銹鋼制品。

諸多跡象表明：這家以“專注”著稱的隱形冠軍企業(yè)，正在試圖把他們的業(yè)務擴張到更廣闊的領域。難道雙童最終也抵擋不住多元化的誘惑，開啟了多元化擴張嗎？

這一切都得從2015年說起。

做“時代的企業(yè)”，但我們處在什么樣的時代？

2015年，樓仲平到訪印度，參觀了諸多印度企業(yè)。當時，他了解到，印度的勞動力價格是中國的1/6，但稅收環(huán)境和資源環(huán)境都要比中國企業(yè)好，只是產業(yè)配套和基礎設施存在不足。

但世界總是處于飛速變化之中。到訪印度的經歷，讓樓仲平意識到了中國制造業(yè)未來面臨巨大挑戰(zhàn)。

他不禁反問自己：“中國企業(yè)憑什么參與國際競爭，憑什么參與全球化？”成本問題，已經嚴重削弱了中國企業(yè)的核心競爭力！

的確如此，樓仲平觀察到：招工難、人工成本上升，再加上最近幾年的環(huán)保風暴，讓義烏周邊的制造業(yè)活得很是艱難，不少企業(yè)甚至只能靠出租廠房艱難度日。

雙童如果再不變，就很有可能是它們這樣的下場。

2016年年底，雙童正式進入發(fā)展歷史上的“第三個五年計劃”階段。樓仲平將“人力資源優(yōu)化”“機器換人”“快速增長”定為未來五年三個最重要的關鍵詞。

這背后有幾大考慮。

首先是圍繞成本的考慮。“成本每年上漲百分之幾，這是不可逆的?！睆亩唐趤砜?，如果企業(yè)規(guī)模和體量沒有適當增長，就不可能維持高利潤。所以，必須通過規(guī)模來化解成本壓力，企業(yè)一定要保持快速的規(guī)模增長。在內部管理上，雙童要充分激發(fā)出組織活力，不斷提高人效比。而“機器換人”則是未來從根本上解決成本問題的手段。

其次，塑料制品的未來，面臨著巨大的不確定性。雖然政府沒有明確禁止塑料制品的使用，但不可否認，環(huán)保是大勢所趨，未來將是可降解材料的天下。也許不久后的將來，吸管使用后不用拋棄，消費者直接吃掉就可以。

勞動力瓶頸、成本瓶頸、產業(yè)政策……以上種種變化，使得樓仲平不得不重新思考雙童的未來。“企業(yè)經營在發(fā)展過程中沒有什么是一成不變的，雙童原來所謂的‘減法模式，在時代高速變化下又逐漸成為了企業(yè)發(fā)展的瓶頸?！睒侵倨綄ζ髽I(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的極端性有很深刻的認知。

研究數據顯示，商業(yè)知識的平均有效期限只有3.2年。這就要求企業(yè)不能刻板地套用所謂的正確模式，去復制下一個10年。樓仲平經常告誡團隊三點：第一、要向前看；第二、要有危機感；第三、不能滿足于以往的成績。

從一個細節(jié)就可以看出樓仲平最近幾年的思想變化。以前，他在接受采訪時，更多談的是經驗，以往的成績和亮點。而最近這兩年，他開始向認知型進化，即“袒露問題”，未來如何做才可以更好，從表面到挖掘內在邏輯。

警惕“專注死”

這些年，“專注”原則幫助雙童獲得了巨大的成長。但最近一兩年，是否堅持專注也開始成為一道難題，這道難題頻繁困擾著樓仲平。

因為，他親眼見證了一家日本企業(yè)是如何“專注”死的！

2000年，樓仲平曾造訪過日本奈良的一家筷子廠，工藝之講究，包裝之精美，令樓仲平大開眼界，這為雙童日后的發(fā)展埋下了一顆專注的種子。然而，2009年，當他再次造訪的時候，設備還是那些設備，但生產線和人員卻少了。而2016年又一次造訪時，這家工廠已經徹底不生產了。

這家百年企業(yè)的衰敗，對樓仲平的觸動很大。

為什么生產不下去了？原因有多種：創(chuàng)始人老去；沒有二代愿意接班；成本高企；中國產品越來越接近日本產品的質量，而成本卻比日本低；人們的消費習慣發(fā)生了變化，傾向于到配套廠商采購……

總之，樓仲平認為，這家百年日企的倒閉，所有原因可以歸結為一點：這不是一家時代的企業(yè)。在他看來，隨著時代的改變，產品是需要更新迭代、不斷變化的。

中國人所熟悉的日本，確實在發(fā)生著常人難以注意到的變化。以前，樓仲平都是帶著團隊到日本企業(yè)里去參觀學習，但是最近這幾年，越來越多的日本企業(yè)開始組團到雙童來參觀學習，甚至會邀請樓仲平去日本做演講。

據主管生產的副總經理李秀前回憶，日本企業(yè)來到雙童參觀學習，最關心的是“創(chuàng)新”和“共贏”。可見，創(chuàng)新不足，已經成為日本企業(yè)的命門。

后來，樓仲平又研究了不少日本企業(yè)。例如，日本日東電工企業(yè)，這家企業(yè)最初做煤炭運輸，中途轉到了日用品領域，后來又轉向IT零部件市場。而目前，已經成為日本化工領域規(guī)模最大、創(chuàng)新能力最強的上市公司。

他發(fā)現，不少成功企業(yè)都有一個共同點：做每一個領域時，都在行業(yè)處于領先位置。樓仲平對“專注”二字有了一個全新的理解：專注于把一個產品做好，但未必就只做一個產品。專注的是事物本身，是事業(yè)，而非某個產品。

的確，有亞洲中小企業(yè)研究第一人之稱的日本法政大學教授坂本光司先生也一再提醒：過度專注，堅持只做一個產品的企業(yè)會非常危險，一家企業(yè)至少要做3-5個產品。

后來，樓仲平又從經濟學家熊彼特那里找到了理論依據。他的“創(chuàng)新理論”認為：沒有一家百年企業(yè)是靠單一產品生存的。

受到他們的啟發(fā)，樓仲平更堅定了自己對隱形冠軍企業(yè)是否應該“專注”的看法：作為一家制造企業(yè)，在堅持工匠精神的前提下，必須要做本產業(yè)相關產品的適當延續(xù)?！吧a一代，研發(fā)一代，儲備一代，也就是你必須要有下一個5年、10年的增長點。”

當然，雙童打算在規(guī)模和品類上有所擴大，其中還包含了樓仲平的另外一層考慮：人才培養(yǎng)。這一點，中國和日本有著顯著的不同。日本已經進入低欲望社會，年輕人不再愿意打拼，而此時的中國正充滿活力。

年輕人有沖勁，對未來也有許多想法。“如果還限定在目前這個廠房，這么狹小的空間，團隊獲得的成長也是有限的。”

樓仲平認為，培養(yǎng)優(yōu)秀的年輕人和管理團隊，是自己的責任?！叭绻€讓他們背負一根吸管的歷史使命，我會有愧于他們。”后來，他意識到這叫企業(yè)家精神。

面向未來的五年計劃

相對之前的兩個五年計劃，雙童的第三個五年發(fā)展規(guī)劃，有一個本質轉變——更加面向未來：如何突破中國企業(yè)的成本競爭弱勢，和如何讓吸管產業(yè)的發(fā)展更適合人類的未來。

最近兩年，樓仲平把精力主要花在兩件事情上：一是“機器換人”，降低勞動力成本，以及降低生產操作中的勞動強度。二是尋找可替代原材料。

對于第一件事情——機器換人，在人力成本越來越高的情況下，如何降低勞動力成本是當前的重中之重。

在樓仲平看來，日本的筷子生產企業(yè)為什么干不下去了？因為成本越來越高了。為什么以前行，現在不行呢？因為中國企業(yè)生產的一次性筷子，質量跟日本越來越接近了，最關鍵的是還比日本便宜，日本企業(yè)自己做還不如從中國進口。

“機器換人”不一定是狹義的“機器人”，其背后的原理，是通過工業(yè)邏輯的優(yōu)化，實現效率最大化。最終“機器換人”提高的是資源的產出效率，而不是一定要看到機器人，或者機械手。

雙童研發(fā)科科長蔣科平已經投入到“機器換人”任務上來。吸管包裝，通常是用工最多的環(huán)節(jié)。據蔣科平介紹：新員工從每天打包500包，到成為打1000包的熟練工，至少需要半年的時間。而自動化以后，新進員工即可做到日打1000包的數量。

而機器換人，并不是簡單地用機器替代人，“機器對人的適用性”是一個需要克服的關鍵性問題。人和機器如何配合，才能達到最佳狀態(tài)？這是需要行業(yè)領頭企業(yè)雙童去探索的。

吸管設備在過去的二三十年幾乎沒有發(fā)生大的變化，設備一年的產值也就兩三千萬，因為行業(yè)規(guī)模非常小，設備廠商都不愿意花大力氣投入改進，因此，只能依靠雙童自身。據雙童總經理李二橋介紹，即使在研究能力人員配置都到位的情況下，雙童也是積累了五六年，才見到了一點點起色?！斑@是一個持續(xù)投入的過程。這項事業(yè)的成功與否，依賴于雙童對設備的認知，對員工適應操作的及時反饋?！?/p>

而對于第二件事情——尋找可替代原材料，事實上，很多年前雙童就開始了新材料的探索。

為了生產出可降解的吸管，樓仲平曾專門跑到山東去看做煎餅的，試圖把淀粉作為原材料。2004年，一款可降解的玉米淀粉吸管就已經初步研發(fā)成功。但因為價格昂貴，人們的接受程度并不高，所以當時并沒有完全推廣。

而轉機發(fā)生在最近的一兩個月里，雙童的這款可降解吸管突然間訂單大增，一個月的訂單比前幾年的總和都多。

雙童終于等到了這一天，2018年以來，星巴克、麥當勞等企業(yè)相繼宣布停止使用塑料吸管，這給雙童帶來了巨大的市場空間。這款可降解吸管，會在堆肥條件下45天完全分解為水和二氧化碳，不產生任何污染。

雙童十幾年的堅持，終于迎來了曙光，這帶給樓仲平繼續(xù)研發(fā)其他可降解材料吸管的信心和勇氣。

把高管趕出獨立辦公室

做時代的企業(yè)，然而時代是不可改變的，能改變的只有人。

如果說創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)更多是依靠設備、技術、產品。而“發(fā)展到一定階段，我相信人是第一大因素?！币虼耍陔p童的第三個五年計劃里，人是放在第一位的。這需要雙童轉變組織思維。

依靠20余年的人文關懷和學習型組織的打造，雙童的企業(yè)文化已經牢牢滲透到每位員工的日常行為準則中。但樓仲平也逐漸意識到，在過去，和許多民營企業(yè)一樣，雙童更多是依靠個人績效、個人奉獻意識的激發(fā)，來實現組織目標。然而完全靠宣導和教育是不夠的，還要靠利益的引導、機制的完善。

去年開始，雙童對主要業(yè)務部門：銷售、采購、電商，以及外部獨立的經銷部門進行了大膽的嘗試，把原來的一些部門、崗位打破，轉為個人承包和事業(yè)部。

李二橋還改變了企業(yè)的營銷模式，以前員工更多是“坐商”，坐在公司里面等訂單，而現在他要求員工走到市場上去，發(fā)現顧客的需求，從“坐商”改為“行商”。

針對銷售團隊，他一改以往的大鍋飯模式采取了個人作戰(zhàn)的模式——一個人負責幾個區(qū)域，所有應收、應付的考核，都由個人來承擔。

然而，雙童是希望企業(yè)保持適當規(guī)模的，這樣抗風險和各方面能力都會有所增強。但企業(yè)變大與強調個體本身是有沖突的。例如，有一定規(guī)模后最怕大企業(yè)病，如何讓四面八方的消息快速地匯集到總經理和董事長那里，并且高效地作出決策？

為了打造一個面向市場、高效的組織，樓仲平把自己和高管們都“趕出”了獨立的辦公室?，F如今，他和總經理以及兩名總經理助理，共用一間辦公室，被稱為行政中心。

關于新辦公區(qū)的改造，樓仲平做了三點解讀：一、組織扁平化。讓A和D直接溝通，避免了經過B和C層層轉達而造成信息延遲和失真。

二、部門互聯(lián)化。團隊在協(xié)作時，不一定通過副總經理、總經理、董事長層層上報、審批，最后又讓董事長協(xié)調。而是回到原點，以解決事務為導向。

三、權力隨事務轉移。在雙童，董事長的權力不是最大的。誰承擔義務，誰就擁有權力。在實施權力的過程中，需要遵守一套規(guī)則：誰組織誰規(guī)劃、誰負責誰召集、誰承擔誰受益。

不僅如此，其他部門的領導也要和員工坐在一起，進行開放性辦公。

從雙童現有廠區(qū)的屋頂花園望去，不遠處的二期用地正在打地基。樓仲平計劃在2019年9月底投入使用，怎么用好，目前在他腦子里還沒成型。但樓仲平很清楚：自己必須對轉變時刻保持謹慎，確保轉型是有序、可控制的。

“時代的發(fā)展，不以你的意志為轉移，只能緊跟時代，做出改變?！睒侵倨街钢贿h處的新廠區(qū)說道。