福利的誘惑

路寧

如果要問人力資源哪一塊工作費(fèi)錢、費(fèi)力又不討好，非福利管理莫屬。

新設(shè)立的福利項目投入巨額成本，卻飽受員工詬病。原有福利項目額度一漲再漲，卻始終得不到員工認(rèn)可。到底是員工越來越刁鉆，還是我們陷入了依賴巨額福利投入換取福利滿意度的思維怪圈，想跳出來卻不得其法？

“別人家的孩子”

“福利”源于通過對社會產(chǎn)品分配的干預(yù)和調(diào)節(jié)，實現(xiàn)對貧困問題的統(tǒng)籌解決，它是在資源效用最大化框架內(nèi)追求某種社會公平的舉措。它就像一個砝碼，通過左右移動來調(diào)節(jié)效率與公平的杠桿平衡。

員工對福利的滿意度主要聚焦在兩個方面：一是對總體價值的感知二是對福利總體的滿意度。

在我們成長過程中，“別人家的孩子”從來就是宿仇，對HR來說，“別人家的公司”也是天敵。相比那些推出購房無息貸款、免費(fèi)午餐……好像自己公司的福利就遜色了很多。但你真的以為福利標(biāo)準(zhǔn)低就是員工滿意度低的癥結(jié)所在嗎？

員工福利滿意度是多個因素在復(fù)雜環(huán)境下相互作用的產(chǎn)物。單從福利本身來講，員工對福利的滿意度主要聚焦在兩個方面：一是對總體價值的感知，二是對福利總體的滿意度。

單從預(yù)期本身來說，在客觀條件不變的情況下，預(yù)期越高，落差越大。如果不希望員工失望，那么，降低他們的預(yù)期可能會得到較好的心理感受。

一般而言，員工通常相信，他們應(yīng)收到的福利水平至少要比過去幾年收到的多。因此許多企業(yè)在體檢、醫(yī)療保險等領(lǐng)域按照管理層級或年齡設(shè)定了不同的福利等級，這在一定程度上彌補(bǔ)了隨著工齡增長而拉高福利預(yù)期后所產(chǎn)生的空缺。但是，企業(yè)為了保持員工的福利所得始終趕得上預(yù)期，往往隔段時間，就要調(diào)整一些福利項目的額度標(biāo)準(zhǔn)。

福利可以變現(xiàn)嗎

大家或許都遇到過這樣的情況，公司花了很多錢辦的福利，在員工眼里卻是一文不值的破爛，這種情況就是低價值表達(dá)。

由于福利項目的價值比較難以衡量，因此儲值卡等準(zhǔn)貨幣形式會獲得較高的價值表達(dá)，而服務(wù)類項目受服務(wù)水平差異影響。反之有形的商品因為發(fā)達(dá)的購物網(wǎng)絡(luò)能迅速實現(xiàn)比價，因此有形的以及較為普遍流通的福利，會比服務(wù)類項目獲得更高的價值表達(dá)。

那么，是準(zhǔn)貨幣化的水平越高越好嗎。比如我們都把福利發(fā)成現(xiàn)金，用貨幣化的形式直接支付，豈不是可以實現(xiàn)1：1的等值價值表達(dá)？這個看上去挺聰明的解決方案，已經(jīng)被驗證是走不通的。因為我們每個人都有一個心理賬戶。由于消費(fèi)者心理賬戶的存在，個體在做決策時往往會違背一些簡單的經(jīng)濟(jì)運(yùn)算法則，從而做出許多非理性的消費(fèi)行為。

試問200元的福利費(fèi)和200元的工資一樣嗎，為什么刷購物卡感覺不是在花自己的錢。

因為人們通常會把“工資”劃歸到靠辛苦勞動的“勤勞致富”賬戶中，而把“福利”視為一種額外所得，放到不用勞動就能得到的“福利費(fèi)用”賬戶中。因此，貨幣化的福利如果每月隨工資發(fā)到員工銀行卡里，往往會被員工當(dāng)成是工資的一部分，很難再把它分割為福利所得，員工也不會感知到“福利費(fèi)用”所帶來的效用。比如，以購買重大疾病保險的名義，發(fā)一筆錢到員工銀行卡里。對于有購買保險習(xí)慣的員工而言，無論是否發(fā)這筆福利費(fèi)，他都會選購一些保險項目;對于沒有這個習(xí)慣的員工來說，這筆錢更像是一筆臨時獎金，他們也不會用于購買保險。

所以，直接用現(xiàn)金的方式發(fā)放的福利根本無法實現(xiàn)福利目的。

為福利做個好文案

盡管被大部分的人力資源從業(yè)者所忽視，但成本甚微的福利溝通確實能給員工的滿意度帶來積極意義。

有學(xué)者研究表明，無論是企業(yè)的在職員工還是求職者，對于企業(yè)目前提供哪些方面的福利，以及這些福利的市場價值到底有多高都知之甚少。大部分員工都會低估企業(yè)為他們投入的福利成本總額，因為企業(yè)對員工福利的宣傳途徑和頻次都太少。

在低曝光率的情況下，員工通常不會知道自己福利總額的價值，也就無法掌握足夠準(zhǔn)確的信息和他人進(jìn)行比較。例如每個員工都不知道，公司在為其支付一萬元工資時，還要額外支付4000多元，用于他的法定福利項目五險一金。

信息不對稱就很容易導(dǎo)致認(rèn)知偏差，最典型的就是孤島效應(yīng)。即有些公司的福利項目明明比業(yè)內(nèi)其他公司都要高，但員工卻總感覺不到。

公司在給員工增加一份福利項目時，總是站在理性角度來看，而現(xiàn)實生活中沒有理性人，員工也從來不會站在理性的角度看待福利。在孤島效應(yīng)下，員工往往是抱著這樣的態(tài)度看福利：別家公司有的我們也得有，而且還必須比他們高。

一個福利一旦成為了常規(guī)的項目，大家就會降低對它的感知度。相反，一些臨時性的福利反而能得到更多的關(guān)注。例如，一家裝飾公司對其戶外項目管理人員增加“霧霾補(bǔ)貼”，某互聯(lián)網(wǎng)公司在世界杯期間增加“世界杯假期”等。

想要提高員工對福利的滿意度，那就必須設(shè)置足夠多的福利，而且還要設(shè)置得恰到好處。

通常工資和福利滿意度在形成機(jī)制上存在一定的差異，這種差異源于組織在工資和福利分配規(guī)則及支付形式上的區(qū)別。

美國明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾森管理學(xué)院約翰·W·巴德教授認(rèn)為，好的人力資源政策需要同時滿足三個條件“更高的效率、公平的機(jī)制、員工的聲音”，即在效率、公平的同時，還要讓員工參與進(jìn)政策的制訂，給員工更多發(fā)聲的機(jī)會。

人們在任何一個決策做出之后均會產(chǎn)生失調(diào)，在希望維持自尊的情況下，心理的自我服務(wù)意識開始起作用，通過改變對最終選擇的評估來減少內(nèi)心的認(rèn)知失調(diào)。因此在政策制訂、繳費(fèi)參與、交付過程選擇等過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予員工足夠多的參與機(jī)會，這樣能夠獲得員工更多的認(rèn)可。

在企業(yè)福利能否讓員工滿意這個問題上，人們通常缺少評判吸引力的標(biāo)準(zhǔn)，因此需要尋求社會比較以獲得評判標(biāo)準(zhǔn)。

“錢?！睉?zhàn)術(shù)是一種簡單粗暴的方式。如果采取這個戰(zhàn)術(shù)，在同等條件下，員工的福利滿意度應(yīng)該會比較高。

如果你沒那么多錢，就不要和別的公司全線開戰(zhàn)，盡量搞一些創(chuàng)新或單點突破，避開和其他公司的正面競爭。如果你連錢也沒有，那就得避開錢，談?wù)勄閼蚜?。?dāng)人們獲得精神上的滿足感時，或許可以降低對物質(zhì)收益的敏感性。

（作者為北京大學(xué)心理學(xué)系風(fēng)險認(rèn)知與決策實驗室研究員）