集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控平臺(tái)建設(shè)

◎張松

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控體系是一種信息化、規(guī)范化、統(tǒng)一化的管理系統(tǒng)，將集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)的會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算、財(cái)務(wù)管理進(jìn)行集中管理，推動(dòng)了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控現(xiàn)代化進(jìn)程，也減少了內(nèi)部財(cái)務(wù)管控的諸多不合理問題，保障了集團(tuán)企業(yè)整體占率目標(biāo)一致，實(shí)現(xiàn)了資金流、信息流、數(shù)據(jù)流的統(tǒng)一，最大限度的促進(jìn)了企業(yè)資源優(yōu)化配置，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)贏得了更多經(jīng)濟(jì)收益。

一、財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)建設(shè)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效管控的必然趨勢(shì)

1.外部局勢(shì)所驅(qū)。

從目前財(cái)務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的整體形勢(shì)來看，財(cái)務(wù)集中管控已經(jīng)成為了國(guó)際發(fā)展之主流。世界500強(qiáng)企業(yè)基本都實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中管控，為了能夠縮短我國(guó)集團(tuán)企業(yè)與世界先進(jìn)水平的差距，必須要進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平與管控能力，這樣一來，構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管控平臺(tái)就顯得更加重要。

2.自身發(fā)展需要。

在過去的財(cái)務(wù)管理中，企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)不規(guī)范、不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、會(huì)計(jì)科目、基礎(chǔ)檔案編碼不一致，風(fēng)險(xiǎn)防范力度不夠，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)搜集不及時(shí)等問題十分普遍。為了能夠進(jìn)一步提高集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控實(shí)效，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控的信息化、現(xiàn)代化，就必須要構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管控平臺(tái)，建立一條統(tǒng)一編碼的標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)分析、預(yù)測(cè)、預(yù)警、遠(yuǎn)程監(jiān)控一體化。

3.企業(yè)管理所需。

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理內(nèi)容眾多、涉及數(shù)據(jù)繁瑣，企業(yè)內(nèi)部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略部署以及各項(xiàng)決策時(shí)，需要這些數(shù)據(jù)和信息作為參考和依據(jù)。構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管控平臺(tái)后，企業(yè)內(nèi)部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠根據(jù)工作需求，隨時(shí)獲取企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)等，對(duì)各分企業(yè)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控與管理，經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)決策所需要的信息便于獲得，實(shí)現(xiàn)了“事前預(yù)防、事中監(jiān)控、事后補(bǔ)救”，及時(shí)識(shí)別和控制風(fēng)險(xiǎn)，逐步將被動(dòng)的、事后的管理變?yōu)橹鲃?dòng)的、事前的管。

二、不同企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)的具體實(shí)現(xiàn)路徑

從上述分析中可以看到，企業(yè)管控模式不同，其財(cái)務(wù)集中管控建設(shè)路徑也有所差異，另外，企業(yè)系統(tǒng)建設(shè)預(yù)算也會(huì)影響集中管控平臺(tái)的實(shí)現(xiàn)路徑，從系統(tǒng)統(tǒng)一性劃分，可以將其分為“大集中”財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)、“集成式”財(cái)務(wù)集中管控兩種實(shí)現(xiàn)路徑和“混合式”財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)，下面就對(duì)其進(jìn)行具體分析：

1.“大集中”財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)。

“大集中”財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)，是在集團(tuán)總部構(gòu)建一套完整的財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)，針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)總體管控。一般來說，機(jī)房統(tǒng)一在集團(tuán)總部建設(shè)，會(huì)有幾個(gè)異地災(zāi)備中心。這種模式與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管控模式相比優(yōu)勢(shì)明顯，具體分析：管理方面來看，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部統(tǒng)一財(cái)務(wù)管控，可以確保信息檔案的高度一致，從上到下各級(jí)企業(yè)能夠迅速貫徹集團(tuán)指令，集團(tuán)內(nèi)部所有財(cái)務(wù)信息得以共享，提高了工作效率和質(zhì)量；成本方面來看，“大集中”財(cái)務(wù)集中管控平臺(tái)是由集團(tuán)統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一維護(hù)的，這樣就減少了各級(jí)企業(yè)的重復(fù)性建設(shè)，避免了很多資源浪費(fèi)問題。

同時(shí)，這種財(cái)務(wù)集中管控模式也存在一些缺陷：在實(shí)際建設(shè)過程中，下屬企業(yè)原有具有自己的一套財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，而集團(tuán)一但實(shí)行了“大集中”財(cái)務(wù)管控，下屬企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控體系必然要強(qiáng)行切換，這樣就會(huì)造成一定的資源浪費(fèi)，進(jìn)而提高總體成本。另外，這種部署受到機(jī)房負(fù)載能力、網(wǎng)絡(luò)傳輸速度的限制。并且這種部署在下級(jí)企業(yè)個(gè)性化管理方面較為欠缺，主要是以集團(tuán)統(tǒng)一管理作為系統(tǒng)管控目標(biāo)。這種財(cái)務(wù)集中管控比較適應(yīng)于集團(tuán)行業(yè)分布相抵單一、業(yè)態(tài)較為簡(jiǎn)單的情形。也可以說“大集中”財(cái)務(wù)管控是一種集權(quán)化的管控形式。

2.“集成式”財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)。

目前很多集團(tuán)都施行了“集成式”財(cái)務(wù)集中管理模式，與“大集中”財(cái)務(wù)集中管理不同，這種管理模式相對(duì)松散，是很多子集團(tuán)構(gòu)成，下屬企業(yè)所涉及的行業(yè)比較復(fù)雜，企業(yè)并購(gòu)重組比較繁瑣，并且這些子集團(tuán)基本都已經(jīng)擁有自己一套相對(duì)完善的財(cái)務(wù)管控體系，因此，為了最大限度實(shí)現(xiàn)資源成本優(yōu)化，集團(tuán)一般都會(huì)選擇“集成式”的財(cái)務(wù)管控模式。

“集成式”財(cái)務(wù)集中管可控系統(tǒng)已經(jīng)在很多集團(tuán)企業(yè)中得以構(gòu)建，集團(tuán)遵循“統(tǒng)一規(guī)劃、同分結(jié)合”的原則，由集團(tuán)統(tǒng)一制定管理標(biāo)準(zhǔn)、搭建數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，各子集團(tuán)依據(jù)集團(tuán)制定的標(biāo)準(zhǔn)將財(cái)務(wù)信息傳送到數(shù)據(jù)庫(kù)，這樣就實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的集中管理。這種管理模式雖然兼顧了各子集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控特點(diǎn)，有利于其個(gè)性化管理，但是在集中管理上海市相對(duì)松散的，在集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略以及管理思路指標(biāo)上體現(xiàn)較少。相對(duì)來說，這種管理模式既能夠集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的目標(biāo)，又不影響所屬企業(yè)系統(tǒng)的獨(dú)立運(yùn)行。

3.“混合式”財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)。

目前已經(jīng)有一些大集團(tuán)開始構(gòu)建“混合式”財(cái)務(wù)集中管控平臺(tái)，這是一種融合了“大集中”平臺(tái)與“集成式”平臺(tái)的財(cái)務(wù)集中管控模式。集團(tuán)以最低成本統(tǒng)一搭建“大集中”財(cái)務(wù)集中管控平臺(tái)后，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理信息化，同時(shí)為了兼顧各個(gè)子集團(tuán)的個(gè)性化管理，再實(shí)現(xiàn)“集成化”財(cái)務(wù)管控。這一種兩種管理模式共存的財(cái)務(wù)管理方式，集團(tuán)企業(yè)在構(gòu)建這樣的財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)時(shí)，需要豐富的經(jīng)驗(yàn)以及科學(xué)的判斷，這樣才能夠真正達(dá)到統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理，優(yōu)化內(nèi)部資源的目的。

以某集團(tuán)企業(yè)為例，經(jīng)過摸索，其建立了一條完整的財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)，形成了“大集中、異構(gòu)系統(tǒng)、分布式”三種模式共存的財(cái)務(wù)信息化管理系統(tǒng)。這種管理系統(tǒng)即實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)統(tǒng)一管理，又滿足了各子集團(tuán)個(gè)性化發(fā)展需求，不僅節(jié)約了資金成本，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置，符合現(xiàn)階段市場(chǎng)發(fā)展需求，以及自身發(fā)展需求。

總之，集團(tuán)企業(yè)在自身發(fā)展建設(shè)的過程中，需要不斷摸索和創(chuàng)新。尤其是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈的今天，提高內(nèi)部財(cái)務(wù)管控科學(xué)性、合理性，才能夠?yàn)樽陨矸e累更多力量，為集團(tuán)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)提供支持。

三、結(jié)束語(yǔ)

經(jīng)濟(jì)社會(huì)的進(jìn)一步發(fā)展，推動(dòng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，國(guó)內(nèi)企業(yè)參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的機(jī)會(huì)越來越多，國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)想要在國(guó)際經(jīng)濟(jì)交往中獲得先機(jī)，獲得更多市場(chǎng)份額，就必須要不斷提升自身的綜合競(jìng)爭(zhēng)力與經(jīng)濟(jì)實(shí)力。在這樣的背景下，強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理就顯得更加必要。集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控平臺(tái)的構(gòu)建，不僅可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一化管理，而且還能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享，優(yōu)化集團(tuán)資源配置，促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的高效化、現(xiàn)代化，另外，集中財(cái)務(wù)管控平臺(tái)構(gòu)建，最大限度降低了管理成本，為企業(yè)提供了更加有力的物質(zhì)支持，能夠?yàn)槠髽I(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)提供助力。