挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為：領(lǐng)導(dǎo)?成員交換與辱虐管理的作用*

孫健敏 陳樂妮 尹 奎

?

挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為：領(lǐng)導(dǎo)?成員交換與辱虐管理的作用*

孫健敏1陳樂妮1尹 奎2

(1中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院, 北京 100872) (2北京科技大學(xué)東凌經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院, 北京 100083)

基于工作要求?資源模型, 探討挑戰(zhàn)性壓力源在什么情況下能夠促進(jìn)創(chuàng)新。將領(lǐng)導(dǎo)?成員交換與辱虐管理作為工作資源, 辱虐管理作為影響領(lǐng)導(dǎo)?成員交換是否可以被視為工作資源的情境因素, 挑戰(zhàn)性壓力源作為工作要求, 檢驗了領(lǐng)導(dǎo)?成員交換、辱虐管理對挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為關(guān)系的三維調(diào)節(jié)作用?；趦蓚€領(lǐng)導(dǎo)?下屬配對樣本的分析結(jié)果表明：挑戰(zhàn)性壓力源、領(lǐng)導(dǎo)?成員交換和辱虐管理對員工創(chuàng)新行為有顯著三維交互作用, 即領(lǐng)導(dǎo)?成員交換水平高、辱虐管理水平低時, 挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為正相關(guān), 在其他條件下, 挑戰(zhàn)性壓力源與創(chuàng)新行為不相關(guān)或者負(fù)相關(guān)。本研究驗證了工作要求?資源模型在解釋挑戰(zhàn)性壓力源與創(chuàng)新行為之間關(guān)系的有效性, 說明資源在挑戰(zhàn)性壓力源激發(fā)員工創(chuàng)新行為中扮演重要角色。

挑戰(zhàn)性壓力源; 員工創(chuàng)新行為; 領(lǐng)導(dǎo)?成員交換; 辱虐管理; 三維交互

1 引言

在當(dāng)今多變復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中, 創(chuàng)新是一個組織生存和發(fā)展的關(guān)鍵(Sacramento, Fay, & West, 2013; Scott & Bruce, 1994)。以往研究更多強(qiáng)調(diào)有利的工作環(huán)境(e.g., 工作自主性)對員工創(chuàng)新行為的正面主效應(yīng), 工作場所壓力在促進(jìn)員工創(chuàng)新行為中的角色沒有得到足夠的重視(e.g., Amabile, 1988; Anderson, Poto?nik, & Zhou, 2014)。然而, 在現(xiàn)今的組織實踐中, 員工需要應(yīng)對更重的工作負(fù)荷、更多的時間壓力以及角色沖突, 這些工作要求往往給員工帶來沉重壓力(LePine, Podsakoff, & LePine, 2005)。簡言之, 現(xiàn)今的員工需要在壓力下創(chuàng)新, 工作中的壓力也能夠激發(fā)出創(chuàng)新(Amabile, Hadley, & Kramer, 2002)。近年來, 研究者們確實匯報了工作壓力源對員工創(chuàng)新的潛在積極作用, 并呼吁更多二者之間關(guān)系的理論闡述與實證證據(jù)(Sacramento et al., 2013; Sonnentag & Spychala, 2012)。

不同類型的壓力源對員工創(chuàng)新行為的影響不同。壓力源可分為挑戰(zhàn)性壓力源與阻礙性壓力源(Cavanaugh, Boswell, Roehling, & Boudreau, 2000)。阻礙性壓力源對創(chuàng)新有消極作用已經(jīng)達(dá)成共識(Sacramento et al., 2013), 但是關(guān)于挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新的關(guān)系, 以往實證研究并沒有得到一致的結(jié)論, 已發(fā)現(xiàn)的關(guān)系包括積極關(guān)系、被調(diào)節(jié)的積極關(guān)系、被調(diào)節(jié)的消極關(guān)系及曲線關(guān)系(e.g. Baer & Oldham, 2006; Lin, Ma, Wang, & Wang, 2015; Ohly & Fritz, 2010; Sacramento et al., 2013)?？紤]到工作量大等挑戰(zhàn)性壓力源在員工工作場所中普遍存在(e.g., Bowers, 2007), 且挑戰(zhàn)性壓力源與創(chuàng)新之間關(guān)系的不一致研究結(jié)果, 探索挑戰(zhàn)性壓力源在什么情況下能夠激發(fā)員工創(chuàng)新顯得尤為重要。

元分析(Byron, Khazanchi, & Nazarian, 2010)指出, 壓力源與員工創(chuàng)新關(guān)系不一致的原因是: 在某些情況下, 壓力源過多地消耗了員工的資源, 使得員工缺乏進(jìn)行創(chuàng)新的條件?；诖? 員工的資源應(yīng)該被視為挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新之間關(guān)系的邊界條件。本研究使用工作要求?資源理論(Bakker & Demerouti, 2007), 研究挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為之間的邊界, 該理論指出, 工作場所的積極結(jié)果來自于工作要求與資源的平衡。高工作要求與高工作資源會使員工在創(chuàng)新過程中更加投入(Crawford, LePine, & Rich, 2010)。如果員工獲得了充足的工作資源, 就能夠減少挑戰(zhàn)性壓力源對自身的資源損耗, 更加投入、更加有效地應(yīng)對挑戰(zhàn)性工作要求, 通過挑戰(zhàn)性壓力源獲得個人收益與成長 (LePine et al., 2005; LePine, Zhang, Crawford, & Rich, 2016), 從而驅(qū)動創(chuàng)新。

在工作場所中, 領(lǐng)導(dǎo)者決定了員工工作資源的分配, 而且領(lǐng)導(dǎo)力對于創(chuàng)新績效的影響也很重要(e.g., Liu, Liao,& Lio, 2012)。因此, 來自領(lǐng)導(dǎo)的資源是影響員工如何回應(yīng)挑戰(zhàn)性壓力源的重要權(quán)變因素(Lian, Ferris, & Brown, 2012)。本研究關(guān)注了兩種領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的變量作為調(diào)節(jié)壓力源作用機(jī)制的資源：領(lǐng)導(dǎo)?成員交換與辱虐管理。來自領(lǐng)導(dǎo)的支持或者與領(lǐng)導(dǎo)的交換關(guān)系可能緩沖挑戰(zhàn)性壓力源對員工資源的消耗, 但是領(lǐng)導(dǎo)?成員關(guān)系本身發(fā)揮作用離不開領(lǐng)導(dǎo)的具體風(fēng)格或行為(e.g., Lian et al., 2012)。領(lǐng)導(dǎo)?成員交換關(guān)系指示了員工能夠獲得領(lǐng)導(dǎo)資源的多寡, 辱虐管理決定了領(lǐng)導(dǎo)?成員交換作為應(yīng)對工作挑戰(zhàn)資源的角色。領(lǐng)導(dǎo)?成員交換與辱虐管理共同決定了來自領(lǐng)導(dǎo)資源對壓力源負(fù)面效應(yīng)的緩沖作用, 強(qiáng)化挑戰(zhàn)性壓力源的正面效應(yīng)。

具體來說, 大量研究表明, 領(lǐng)導(dǎo)?成員交換質(zhì)量越高, 員工得到的資源越多(e.g., Graen & Uhl-Bien, 1995; 陸欣欣, 孫嘉卿, 2016)。換言之, 領(lǐng)導(dǎo)?成員交換質(zhì)量越高, 下屬就越可能擁有充足的資源應(yīng)對挑戰(zhàn)性壓力源的要求, 也就越有可能在挑戰(zhàn)的驅(qū)動下創(chuàng)新。因此, 本研究首先檢驗領(lǐng)導(dǎo)?成員交換對挑戰(zhàn)性壓力源與創(chuàng)新之間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。另一方面, 在某些情況下, 高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員關(guān)系并不能給員工帶來充沛的資源應(yīng)對挑戰(zhàn), 與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的下屬可能需要面對更高的工作要求, 從而消耗資源(陸欣欣, 孫嘉卿, 2016), 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)存在缺陷時, 更是如此(Jiang, Law, & Sun, 2014)。可見, 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)?成員交換帶來較高的資源消耗時, 高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)?成員交換可能并無助于下屬應(yīng)對挑戰(zhàn)性壓力源?；谝酝难芯? 領(lǐng)導(dǎo)行為, 尤其是負(fù)面行為, 能夠影響領(lǐng)導(dǎo)?成員交換消耗資源的程度。因此, 本研究在檢驗領(lǐng)導(dǎo)?成員交換和挑戰(zhàn)性壓力源對創(chuàng)新的交互作用的基礎(chǔ)上, 進(jìn)一步檢驗辱虐管理對領(lǐng)導(dǎo)?成員交換調(diào)節(jié)作用的影響。一般而言, 辱虐管理往往伴隨著低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)下屬關(guān)系(e.g., Xu, Huang, Lian, & Liao, 2012)。然而, 負(fù)面的人際行為(e.g., 吼叫、排斥)并不只會發(fā)生在疏離、冷淡的關(guān)系中, 也能夠發(fā)生在親密、相互支持的親屬關(guān)系中(e.g., Berscheid & Regan, 2005), 即辱虐管理行為同樣也可能發(fā)生在高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)下屬關(guān)系中(Lian et al., 2012)。高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)下屬關(guān)系中發(fā)生的辱虐管理會提高員工維護(hù)與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的難度, 使得員工感到與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系更加難以捉摸(Xu, Loi, & Lam, 2015), 也使得高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換難以滿足員工的需求(Lian et al., 2012)。因此, 辱虐管理會影響領(lǐng)導(dǎo)?成員交換作用的發(fā)揮。

圖1 理論模型

基于工作要求?資源模型(Bakker & Demerouti, 2007; Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001), 旨在探討挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為關(guān)系的邊界條件。首先, 將領(lǐng)導(dǎo)?成員交換質(zhì)量作為一種來自領(lǐng)導(dǎo)的資源, 探討領(lǐng)導(dǎo)?成員交換質(zhì)量的調(diào)節(jié)作用; 其次, 進(jìn)一步考慮上下級垂直對偶關(guān)系中領(lǐng)導(dǎo)端的領(lǐng)導(dǎo)行為是否會影響來自領(lǐng)導(dǎo)?成員交換作為工作資源的角色, 進(jìn)而影響挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為的關(guān)系。研究貢獻(xiàn)主要有三點：首先, 整合工作要求?資源理論與挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力源模型, 說明理解挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新之間的關(guān)系, 需要考慮員工能擁有多少應(yīng)對挑戰(zhàn)的資源, 深化了對影響挑戰(zhàn)性壓力源與創(chuàng)新之間關(guān)系權(quán)變因素的理解。其次, 通過研究領(lǐng)導(dǎo)?成員交換與辱虐管理的三維調(diào)節(jié)作用, 發(fā)現(xiàn)高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換能夠賦予員工應(yīng)對壓力資源的多少是取決于領(lǐng)導(dǎo)在與下屬相處中的具體行為, 證實了與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)行為會共同影響員工對壓力的反應(yīng)。最后, 從工作要求?資源模型的角度豐富了對于員工創(chuàng)新影響因素的理解。理論模型見圖1。

2 文獻(xiàn)回顧和理論假設(shè)

2.1 挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為：工作要求?資源模型的視角

員工創(chuàng)新行為是指員工在工作中產(chǎn)生、傳播和執(zhí)行新想法。一個創(chuàng)新的員工善于在工作中產(chǎn)生新想法, 向工作中同事、領(lǐng)導(dǎo)傳播新想法、以及尋找資源使得他們的新想法得以執(zhí)行(Bruce & Scott, 1994)。創(chuàng)新有關(guān)文獻(xiàn)指出, 那些能夠激勵員工將注意力與資源投入到新點子的產(chǎn)生與落地中的工作環(huán)境有利于員工創(chuàng)新水平的提升(Scott & Bruce, 1994)。在以往的研究中, 創(chuàng)新的環(huán)境前因往往是有利的工作環(huán)境(e.g., 組織支持、工作自主性) (Amabile et al., 2002)。作為通常會負(fù)面影響員工的工作環(huán)境(Gilboa, Shirom, Fried, & Cooper, 2008), 壓力源在創(chuàng)新的研究中沒有得到充分的重視。然而, 員工的創(chuàng)新行為往往需要在壓力的環(huán)境中產(chǎn)生(Leung, Huang, Su, & Lu, 2011)。實證結(jié)果表明, 某些壓力源除了帶來壓力之外, 也具有激勵員工投入創(chuàng)新的功能(Sacramento et al., 2013)。因此, 探明壓力源在什么情況下才能積極影響員工創(chuàng)新意義重大(Leung et al., 2011)。

作為一類壓力源, 挑戰(zhàn)性壓力源除了會消耗員工精力與資源, 也能夠給員工帶來較好的收益與成長機(jī)會。挑戰(zhàn)性壓力源包括工作量大、工作時間緊、以及工作責(zé)任范圍廣等(Crawford et al., 2010; Cavanaugh et al., 2000; LePine et al., 2005, 2016)。關(guān)于挑戰(zhàn)性壓力源影響機(jī)制的觀點頗為復(fù)雜。以往使用壓力的認(rèn)知評價理論指出, 被評價為挑戰(zhàn)的壓力源在給員工帶來壓力的同時, 具有積極作用。挑戰(zhàn)性壓力源給予員工未來收益的期許：只要員工能夠應(yīng)對挑戰(zhàn), 他們就能夠獲得更高的工作績效、更豐富的工作經(jīng)驗或者更嫻熟的工作技能(Sacramento et al., 2013)。這種期許能夠激勵員工, 抵消掉壓力帶來的負(fù)面影響, 取得更高水平的工作場所結(jié)果(LePine et al., 2005; Zhang, LePine, Buckman, & Wei., 2014)。值得注意的是, 最近的一些元分析表明挑戰(zhàn)性壓力源對績效的預(yù)測力的置信區(qū)間為[?0.38, 0.22]跨度較大(Gilboa et al., 2008), 這暗示著挑戰(zhàn)性壓力源對績效的影響有很大一部分的變異沒有得到解釋。

挑戰(zhàn)性壓力源對工作結(jié)果影響的復(fù)雜性同樣體現(xiàn)在挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新的關(guān)系中。挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新之間的關(guān)系不一致。一些研究指出挑戰(zhàn)性壓力源, 比如時間壓力能促進(jìn)創(chuàng)新行為(Ohly & Fritz, 2010; Sonnentag & Spychala, 2012); 另外一些研究指出時間壓力會負(fù)向影響員工創(chuàng)新(Amabile et al., 2002)。二者關(guān)系不一致關(guān)系原因是, 一方面, 挑戰(zhàn)性壓力源激勵員工應(yīng)對挑戰(zhàn), 努力工作, 有助于創(chuàng)新。高水平投入工作的員工會更具有好奇心、更愿意投入風(fēng)險性高的工作活動(比如探索、試驗)來解決工作問題, 從而提升創(chuàng)新水平(Baer & Oldham, 2006)。挑戰(zhàn)性壓力源為創(chuàng)新性的問題解決提出了需求, 激活了創(chuàng)新思維(Byron et al., 2010)。另一方面, 挑戰(zhàn)性壓力源會給員工帶來壓力、損耗認(rèn)知資源, 消減了挑戰(zhàn)性壓力源對員工創(chuàng)新的積極作用。認(rèn)知資源削減使得員工使用更簡單的認(rèn)知策略, 比如收縮注意力范圍等(Eysenck, 1995)。使用更為簡單的認(rèn)知策略的員工會更傾向于產(chǎn)生更平庸的想法, 也更不傾向于推進(jìn)創(chuàng)意落地(e.g., Byron et al., 2010; Zhang et al., 2014)。因而, 挑戰(zhàn)性壓力源在促進(jìn)員工創(chuàng)新上需要邊界條件。在面對挑戰(zhàn)性壓力源時, 如果員工擁有足夠的資源, 或者員工消耗的資源能夠得到外界的補充, 挑戰(zhàn)性壓力源對員工創(chuàng)新的正面激勵作用不會被削弱。員工資源能強(qiáng)化挑戰(zhàn)性壓力源對員工創(chuàng)新行為的積極作用。

工作要求?資源模型是解釋工作要求(壓力源)作用機(jī)制的一大理論取向(Bakker &Demerouti, 2007; Demerouti et al., 2001)。該理論的基本觀點是, 工作要求或者壓力源會消耗員工的能源, 與工作倦怠正相關(guān); 工作資源則能夠幫助員工達(dá)成工作目標(biāo), 激勵員工, 滿足員工的工作要求, 促進(jìn)工作投入, 與工作倦怠負(fù)相關(guān)。工作要求?資源理論進(jìn)一步指出工作資源與要求的平衡能夠帶來員工更好的結(jié)果(Bakker, Hakanen, Demerouti, & Xanthopoulou, 2007)。工作資源能夠調(diào)節(jié)工作要求與結(jié)果變量之間的關(guān)系。首先, 工作資源可以讓員工減少資源的損耗, 使其更有能力完成工作要求。其次, 工作資源能強(qiáng)化員工在壓力中的激活狀態(tài), 激勵其完成工作任務(wù)(Crawford et al., 2010)。以往研究指出當(dāng)工作資源與工作要求同時高水平時, 員工的激勵水平最高, 在創(chuàng)新過程中投入最高(Bakker et al., 2007)。基于工作要求?資源模型, 工作資源能夠抵消挑戰(zhàn)性壓力源對員工產(chǎn)生的資源消耗, 促進(jìn)挑戰(zhàn)性壓力源的激勵作用, 強(qiáng)化挑戰(zhàn)性壓力源的正面作用(Bakker et al., 2007; Crawford et al., 2010)。因而, 本研究將工作資源視為調(diào)節(jié)變量, 用以解決挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為之間關(guān)系結(jié)論不一致的問題。

2.2 領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的調(diào)節(jié)作用

基于工作要求?資源模型(Bakker & Demerouti, 2007; Demerouti et al., 2001), 工作資源是挑戰(zhàn)性壓力源對員工創(chuàng)新發(fā)揮積極作用的邊界條件。在Crawford等(2010)之后, 工作要求?資源模型這一理論取向在解釋挑戰(zhàn)性壓力源的作用機(jī)制方面沒有得到充分發(fā)展, 特別是作為調(diào)節(jié)變量的工作資源的種類非常有限, 僅集中于組織資源與個人資源。比如組織支持使得員工有更多組織資源應(yīng)對工作中的挑戰(zhàn), 正向調(diào)節(jié)挑戰(zhàn)性壓力源與工作績效的關(guān)系(Wallace, Edwards, Arnold, Frazier, & Finch, 2009); 再比如個人的責(zé)任心能夠指派個體資源來應(yīng)對挑戰(zhàn)性壓力源, 正向調(diào)節(jié)挑戰(zhàn)性壓力源與績效的關(guān)系(Lin et al., 2014)。領(lǐng)導(dǎo)者作為員工工作資源的重要來源, 在以往有關(guān)挑戰(zhàn)性壓力源作用邊界的研究中沒有得到重視。

在挑戰(zhàn)性壓力源領(lǐng)域, 領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)變量是一類重要的調(diào)節(jié)變量。以往研究多從認(rèn)知評價理論角度出發(fā), 指出領(lǐng)導(dǎo)方式能夠改變員工對壓力源的認(rèn)知, 從而調(diào)節(jié)壓力源的作用 (Zhang et al., 2014; LePine et al., 2016)。雖然以往研究積累了領(lǐng)導(dǎo)可以調(diào)節(jié)壓力源作用機(jī)制的重要證據(jù), 但是以往研究中的調(diào)節(jié)變量集中于變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)這兩大領(lǐng)導(dǎo)方式, 其他有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的變量沒有得到充分探索(Zhang et al., 2014; LePine et al., 2016)。特別是, 以往研究缺乏從工作要求?資源的角度挑選作為能夠作為員工資源的領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)變量。在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究中, 領(lǐng)導(dǎo)?成員交換用以衡量上下級關(guān)系質(zhì)量(Graen & Uhl-Bien, 1995)。領(lǐng)導(dǎo)與擁有高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的下屬相互信任與支持對方, 相互交換物質(zhì)與非物質(zhì)資源。在高質(zhì)量的交換關(guān)系中, 員工能夠獲得領(lǐng)導(dǎo)給予更多的有形和無形工作資源。作為對領(lǐng)導(dǎo)的回報, 員工也更傾向于將擁有的資源投入到工作中(Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, & Ferris, 2012; Graen & Uhl-Bien, 1995; Jiang et al., 2014; 陸欣欣, 孫嘉卿, 2016)。擁有高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的員工會在工作中投入充沛的資源應(yīng)對挑戰(zhàn)性壓力源。因而本研究選擇領(lǐng)導(dǎo)?成員交換作為挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為之間的調(diào)節(jié)變量。

根據(jù)工作要求?資源模型, 工作資源與工作要求的平衡促進(jìn)員工的投入與創(chuàng)新(e.g., Bakker & Demerouti, 2007; Bakker et al., 2007)。在高水平的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換質(zhì)量下, 挑戰(zhàn)性壓力源對員工工作場所結(jié)果的影響更為積極。首先, 員工成功應(yīng)對挑戰(zhàn)性壓力源需要足夠的資源。領(lǐng)導(dǎo)?成員交換提供的工作資源能夠讓員工有更好滿足挑戰(zhàn)性需求的條件, 減少挑戰(zhàn)性壓力源對員工個體資源的損耗。當(dāng)與領(lǐng)導(dǎo)的交換質(zhì)量高時, 領(lǐng)導(dǎo)會給予員工更多工作上的支持與認(rèn)可(Xu et al., 2012), 彌補員工在應(yīng)對壓力源時個體資源的損耗, 員工擁有更高的能力來應(yīng)對挑戰(zhàn)性的工作。以往研究指出, 來自領(lǐng)導(dǎo)的支持, 或者與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系質(zhì)量能夠弱化壓力源與員工心理壓力之間的正向關(guān)系(e.g., Erdogan, Kraimer, & Liden, 2004)。

其次, 高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換會強(qiáng)化挑戰(zhàn)性壓力源對創(chuàng)新的激勵作用。擁有高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的員工有更高水平的義務(wù)感來回報領(lǐng)導(dǎo), 會分配更多資源應(yīng)對挑戰(zhàn)性壓力源(Dulebohn et al., 2012)。擁有高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的員工通常會將取得更高績效作為回報領(lǐng)導(dǎo)的一種方式(陸欣欣, 孫嘉卿, 2016)。挑戰(zhàn)性壓力源給予員工取得高績效的機(jī)會。擁有高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的員工遇到工作中的挑戰(zhàn)時, 為了回報領(lǐng)導(dǎo), 他們會更加努力地去克服工作中的問題或者挑戰(zhàn)。在面對大量的工作任務(wù)或者極高的績效標(biāo)準(zhǔn)時, 他們傾向于在這些挑戰(zhàn)上投入更多時間與精力。因而, 對于擁有高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的員工而言, 挑戰(zhàn)性壓力源更能激發(fā)他們將資源投入工作之中, 進(jìn)一步獲得取得高水平創(chuàng)新的可能。Lin等(2015)研究證明了員工分配資源的方式調(diào)節(jié)挑戰(zhàn)性壓力源的作用：當(dāng)員工將擁有的資源投入到應(yīng)對挑戰(zhàn)性壓力源中時, 挑戰(zhàn)性壓力源對績效的積極作用更強(qiáng)。

挑戰(zhàn)性壓力源一方面消耗員工的資源, 另一方面激勵員工, 帶給員工取得成就的可能。使用充沛的資源能夠提升成功應(yīng)對挑戰(zhàn)性壓力源的可能, 激勵員工提出更多具有創(chuàng)新性的問題解決方式, 提升員工創(chuàng)新行為(LePine et al., 2005, 2016)。由以上分析可知, 由于高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換作為一種工作資源, 能夠彌補員工的資源消耗, 使得員工將資源指派在應(yīng)對挑戰(zhàn)性壓力源的過程中, 極大地提升成功應(yīng)對挑戰(zhàn)性壓力源的可能性。因而員工能夠更好地迎接挑戰(zhàn), 進(jìn)而收獲挑戰(zhàn)性壓力源帶來的積極結(jié)果。

相反, 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)?成員交換水平低時, 挑戰(zhàn)性壓力源對員工工作場所的積極影響有限。首先, 低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的員工擁有更少的來自領(lǐng)導(dǎo)的資源, 員工成功完成挑戰(zhàn)性工作任務(wù)受到限制。由于缺乏應(yīng)對挑戰(zhàn)性壓力源的工作資源, 作為一種壓力源的挑戰(zhàn)性工作任務(wù)使得員工資源消耗更大(e.g., LePine et al., 2005; Zhang et al., 2014)。此外, 擁有低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的員工更不傾向于用高績效回報領(lǐng)導(dǎo), 更不愿意將擁有的資源(努力和時間)指派到應(yīng)對工作挑戰(zhàn)上。挑戰(zhàn)性壓力源對擁有低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的員工的激勵作用更弱。由于更少的可用資源與更少的資源指派在工作挑戰(zhàn)上, 在面對挑戰(zhàn)性壓力源的情況下, 擁有低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的員工進(jìn)行創(chuàng)新的可能性更小。因而, 挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新的正向關(guān)系更弱。綜上所述, 提出如下假設(shè)：

H1：領(lǐng)導(dǎo)?成員交換正向調(diào)節(jié)挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為之間的關(guān)系, 即相比領(lǐng)導(dǎo)?成員交換水平低的員工, 領(lǐng)導(dǎo)?成員交換水平高的員工, 挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為的正向關(guān)系更強(qiáng)。

2.3 挑戰(zhàn)性壓力源、領(lǐng)導(dǎo)?成員交換與辱虐管理的三維交互作用

依據(jù)工作資源?需求模型, 領(lǐng)導(dǎo)?成員交換會正向調(diào)節(jié)挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為之間的關(guān)系, 接下來討論領(lǐng)導(dǎo)?成員交換對挑戰(zhàn)性壓力源與創(chuàng)新行為關(guān)系調(diào)節(jié)作用的邊界：辱虐管理(Tepper, 2000)。領(lǐng)導(dǎo)?成員交換本質(zhì)上是一種垂直對偶關(guān)系, 交換雙方權(quán)力不對稱是其區(qū)別于一般人際交換的重要方面(Erdogan & Liden, 2002; Graen & Uhl-Bien, 1995)。這種不對稱性不僅僅體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)與員工交換的資源不同(比如, 領(lǐng)導(dǎo)交換給員工的資源為支持、員工交換給領(lǐng)導(dǎo)的資源為高績效) (Cropanzano & Mitchell, 2005), 更體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的過程中, 領(lǐng)導(dǎo)比員工更有主導(dǎo)權(quán)(Erdogan &Liden, 2002; Jiang et al., 2014)。學(xué)者強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與成員之間的關(guān)系除了需要考慮領(lǐng)導(dǎo)與成員之間整體的關(guān)系質(zhì)量之外, 還需要考慮具體的領(lǐng)導(dǎo)行為(e.g., Lian et al., 2012; Xu et al., 2015)。領(lǐng)導(dǎo)行為能夠影響領(lǐng)導(dǎo)?成員交換關(guān)系的平衡, 進(jìn)而影響領(lǐng)導(dǎo)?成員交換質(zhì)量在挑戰(zhàn)性壓力源與創(chuàng)新行為之間關(guān)系中作為資源的角色(Jiang et al., 2014)。針對領(lǐng)導(dǎo)?成員整體關(guān)系質(zhì)量的研究, 往往忽視好的領(lǐng)導(dǎo)?成員關(guān)系也會有負(fù)面事件的發(fā)生。學(xué)者建議在考慮領(lǐng)導(dǎo)?成員交換質(zhì)量的作用機(jī)制的同時考慮一種破壞性的領(lǐng)導(dǎo)行為：辱虐管理(e.g., Lian et al., 2012; Tepper, 2000; Xu et al., 2015)。

Tepper (2000) 將辱虐管理定義為“關(guān)于主管對員工的情緒和心理上的敵對狀態(tài)的員工感知” (p. 178)。典型的辱虐管理行為包括對員工暴怒以及吼叫、當(dāng)眾羞辱員工、限制員工獲得有效信息、對員工冷暴力以及威脅員工等(Xu et al., 2012; Tepper, 2000)。辱虐管理對員工的態(tài)度、情緒、心理健康、工作行為與績效產(chǎn)生負(fù)面影響(e.g., Tepper, 2000; Xu et al., 2012; 吳隆增, 劉軍, 劉剛, 2009)。

辱虐管理與領(lǐng)導(dǎo)?成員交換是兩個獨立構(gòu)念。雖然看起來辱虐管理通常只會在低水平的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的情況下發(fā)生, 但是員工也有可能在高水平的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的情況下受到領(lǐng)導(dǎo)的辱虐(Lian et al., 2012)。以往實證研究表明, 領(lǐng)導(dǎo)?成員交換與辱虐管理是兩個不同的構(gòu)念(Lian et al., 2012; Xu et al., 2015)。互動雙方的高質(zhì)量關(guān)系同時包括了雙方積極的人際行為與消極的人際行為, 這兩種效價不同的人際行為具有獨立性(e.g., Fincham & Linfield, 1997)。Jiang等(2014)使用領(lǐng)導(dǎo)正直調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的作用, 顯示不正直的、會對下屬產(chǎn)生不利行為的領(lǐng)導(dǎo)與高水平的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換質(zhì)量可以并存。領(lǐng)導(dǎo)?成員交換代表了一種長時間演化而成的領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系的一般水平; 而辱虐管理代表了一類隨時可發(fā)生的領(lǐng)導(dǎo)行為, 這種領(lǐng)導(dǎo)行為不一定代表領(lǐng)導(dǎo)與員工整體關(guān)系較差(Tepper & Henle, 2011)。例如, 雖然員工對與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系有一種普遍的感受, 比如領(lǐng)導(dǎo)理解他們的需求, 領(lǐng)導(dǎo)會幫助他們工作等(Scandura & Schriesheim, 1994), 但他們也有可能會遭受領(lǐng)導(dǎo)的辱虐對待, 例如領(lǐng)導(dǎo)的冷遇或領(lǐng)導(dǎo)忽視了他們的貢獻(xiàn)等(Tepper, 2000)。

以往研究指出, 在某些情況下, 領(lǐng)導(dǎo)?成員交換高并不意味著員工工作資源高。當(dāng)擁有高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)?成員交換時, 員工有可能會承擔(dān)更多來自領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)和責(zé)任, 增加了資源的消耗(Dulebohn et al., 2012; Jiang et al., 2014)。作為一種壞的領(lǐng)導(dǎo)行為, 由于辱虐管理影響領(lǐng)導(dǎo)?成員交換質(zhì)量在挑戰(zhàn)性壓力源與創(chuàng)新行為之間關(guān)系中作為提供員工工作資源的角色, 辱虐管理會削弱領(lǐng)導(dǎo)?成員交換對挑戰(zhàn)性壓力源與創(chuàng)新行為之間關(guān)系的正向調(diào)節(jié)作用。

首先, 辱虐管理增加了員工在高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換中獲得資源的流失。有關(guān)工作場所“不一致信息”的研究(Major, Zubek, Cooper, Cozzarelli, & Richards, 1997; Xu et al., 2015)指出, 如果個體在支持性的關(guān)系中遭遇了消極事件, 個體損耗的資源更大。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)?成員關(guān)系質(zhì)量與辱虐管理的水平都高時, 員工接受到了組織的“不一致信息”。因而, 當(dāng)受到領(lǐng)導(dǎo)的辱虐對待時, 與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的員工更可能會經(jīng)歷資源流失。與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的員工相信領(lǐng)導(dǎo)往往會支持、尊重他們、并且是他們工作資源的來源(Jiang et al., 2014)。因此, 當(dāng)這些員工成為領(lǐng)導(dǎo)辱虐的對象時, 這種辱虐行為出乎他們的意料之外, 給他們帶來了資源的損耗。進(jìn)一步說, 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為和與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系之間的“不一致信息”讓領(lǐng)導(dǎo)?成員關(guān)系的性質(zhì)難以預(yù)測。當(dāng)與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的員工從同一個源頭同時感知到支持和虐待時, 他們經(jīng)歷的認(rèn)知失調(diào)(Beehr, Farmer, Glazer, Gudanowski, & Nair, 2003; Xu et al., 2015)會消耗他們更多的資源。

其次, 辱虐管理加大了員工將從高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)?成員交換中獲得資源分配在應(yīng)對挑戰(zhàn)性壓力源上的難度。在高水平的辱虐管理下, 領(lǐng)導(dǎo)往往更多得從自我的利益考慮(e.g., Kiazad, Restubog, Zagenczyk, Kiewitz, & Tang, 2010), 高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換帶來的資源與支持也難以滿足員工的需求, 這些員工不確定如何在應(yīng)對工作挑戰(zhàn)中有效地使用領(lǐng)導(dǎo)給予他們的資源與支持(Lian et al., 2012)。進(jìn)一步說, 高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)?成員交換關(guān)系的員工會盡力維持和領(lǐng)導(dǎo)相互信任與支持的緊密關(guān)系(Halbesleben & Bowler, 2007; Jiang et al., 2014), 當(dāng)辱虐管理對他們釋放出看似消極的信號時, 他們會分配額外的時間和精力在經(jīng)營與應(yīng)對與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。然而在面對挑戰(zhàn)性壓力源時, 員工同樣需要在大量的工作、高績效的績效標(biāo)準(zhǔn)、短的工作期限與較大的責(zé)任范圍上指派大量資源來應(yīng)對。Jiang等(2014)指出, 對從自我利益出發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)來說, 高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換會加大員工在與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系中的投入, 削弱其在工作任務(wù)上的投入。因此, 高水平的辱虐管理加大了員工將從高質(zhì)量的關(guān)系中得到的資源用于工作挑戰(zhàn)中的難度。綜上, 當(dāng)辱虐管理水平高時, 高水平的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換并不能幫助員工更好地應(yīng)對挑戰(zhàn)性壓力源, 弱化挑戰(zhàn)性壓力源的激勵作用。

相反, 當(dāng)辱虐管理水平低時, 高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換更能扮演好員工工作資源的角色。首先, 低水平的辱虐管理不會妨礙員工能在高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換中獲得較多資源。由于領(lǐng)導(dǎo)不會給予員工既支持又辱虐的“不一致信息”, 領(lǐng)導(dǎo)的行為符合員工的期待, 員工也不需要分配額外的資源來處理認(rèn)知失調(diào)(Beehr et al., 2003)。在低水平的辱虐管理下, 員工能夠從領(lǐng)導(dǎo)處獲得更多有效工作資源。

其次, 低水平的辱虐管理不會妨礙員工將從高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換中獲得的資源投入到應(yīng)對工作挑戰(zhàn)中。領(lǐng)導(dǎo)可能會更少地從自身需求與利益的角度出發(fā), 更多地考慮員工的需求(e.g., Xu et al., 2012; Xu et al., 2015; 吳隆增等, 2009), 高水平的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換能夠給員工帶來更多適合員工自身特點的工作資源, 從而有助于員工更有效地完成挑戰(zhàn)性工作要求, 在挑戰(zhàn)的激勵下投入創(chuàng)新。進(jìn)一步, 由于領(lǐng)導(dǎo)沒有釋放負(fù)性的信息, 領(lǐng)導(dǎo)?成員交換關(guān)系高的員工不需要指派額外的精力與資源來維持高水平的交換關(guān)系, 只需將充沛的工作資源投入到應(yīng)對挑戰(zhàn)性壓力源中。當(dāng)辱虐管理水平低時, 高水平的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換能夠幫助員工成功應(yīng)對挑戰(zhàn)性壓力源, 強(qiáng)化了挑戰(zhàn)性壓力源的激勵作用, 使得員工投入到創(chuàng)新活動中, 加大了員工取得高水平創(chuàng)新的可能性。綜上, 低水平的辱虐管理會強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)?成員交換對挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為之間關(guān)系的正向調(diào)節(jié)作用。本文提出如下假設(shè)：

H2: 挑戰(zhàn)性壓力源、領(lǐng)導(dǎo)?成員交換、辱虐管理對員工創(chuàng)新行為存在三維交互作用, 即在低辱虐管理的情況下, 高領(lǐng)導(dǎo)?成員交換水平的情況下, 挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新的關(guān)系的正相關(guān)更強(qiáng)。

3 研究方法

3.1 樣本與程序

為了擴(kuò)大研究結(jié)果的外部效度, 研究收集了兩個樣本用以檢驗研究假設(shè)。兩個樣本的區(qū)別在于: (1) 行業(yè)不同, 樣本1來自于食品行業(yè), 樣本2來自于服裝行業(yè)、金融行業(yè)與電力行業(yè); (2)上下級配對方式不同, 前者采用1名上級與1~2名下屬隨機(jī)配對, 后者采用1名上級與多名下屬隨機(jī)配對。如果兩個樣本數(shù)據(jù)得出相同的研究結(jié)果, 說明研究結(jié)果更可靠。

樣本1：采用問卷調(diào)查的方法, 調(diào)查對象來自于北京某大型能量飲品公司。在公司副總經(jīng)理的幫助下, 我們聯(lián)系上了252位一線銷售員工以及他們對應(yīng)的134名一線銷售領(lǐng)導(dǎo)。研究準(zhǔn)備了兩套調(diào)查問卷：領(lǐng)導(dǎo)版調(diào)查問卷與員工版調(diào)查問卷。員工版調(diào)查問卷測量員工的人口統(tǒng)計學(xué)信息、挑戰(zhàn)性壓力源(CS)、領(lǐng)導(dǎo)?成員交換(LMX)和辱虐管理(AS)。領(lǐng)導(dǎo)版調(diào)查問卷測量了員工的創(chuàng)新行為。調(diào)查問卷以網(wǎng)絡(luò)的形式向調(diào)查對象發(fā)放, 先將員工版調(diào)查問卷發(fā)放給員工(T1), 兩周之后, 再將領(lǐng)導(dǎo)版調(diào)查問卷發(fā)放給領(lǐng)導(dǎo)(T2)。研究使用調(diào)查對象的真實姓名將兩套問卷進(jìn)行配對。

在收到調(diào)查問卷的252名員工中, 226名員工填寫并返回了問卷(89.7%的填答率)。兩周之后, 領(lǐng)導(dǎo)對其員工的創(chuàng)新水平進(jìn)行評價。119名領(lǐng)導(dǎo)(配上206名員工)填寫并返回了問卷(91.2%的填答率)。在刪除了空白太多的無效問卷之后, 最后得到的有效問卷為195名員工(配上112名領(lǐng)導(dǎo))。平均每一個領(lǐng)導(dǎo)評價1.74個員工。隨后, 我們隨機(jī)地聯(lián)系了10%的調(diào)查對象, 確保了問卷信息的真實性。員工的平均年齡為36.14歲(標(biāo)準(zhǔn)差為6.62), 94.9%的員工為男性, 27.2%的員工擁有本科及以上學(xué)歷。

樣本2：采用問卷調(diào)查的方法, 被試來自兩家服飾公司、一家金融產(chǎn)品公司、以及一家電力公司。在各單位人力資源管理相關(guān)負(fù)責(zé)人的幫助下, 共有343名員工與對應(yīng)的116名領(lǐng)導(dǎo)參與了調(diào)查。研究以紙質(zhì)版的形式發(fā)放了與樣本1除去上下級相處時間之外其他信息都相同的兩套調(diào)查問卷。現(xiàn)場填答、現(xiàn)場收回, 并采用調(diào)查對象的真實姓名將兩套問卷進(jìn)行配對。

在收到調(diào)查問卷的343名員工中, 332名員工填寫并返回了問卷(96.7%的填答率)。在刪除了空白太多以及匹配不全的無效問卷之后, 最后得到的有效問卷為251名員工(配上83名領(lǐng)導(dǎo))。平均每一個領(lǐng)導(dǎo)評價3.02個員工。員工的平均年齡為34.81歲(標(biāo)準(zhǔn)差為8.49), 61.0%的員工為男性, 27.0%的員工擁有本科及以上學(xué)歷。

3.2 測量工具

由于量表均在英文語境下開發(fā), 采用Brislin (1980)的“翻譯?回譯”的程序?qū)⒂⑽牧勘矸g成中文：首先邀請4名管理學(xué)在讀碩士將英文量表翻譯成中文; 然后邀請3名管理學(xué)在讀博士將其回譯為英文量表; 最后請1名組織行為學(xué)博士對比三個版本量表并提出修改意見。

挑戰(zhàn)性壓力源(CS)。采用Cavanaugh等(2000)編制的挑戰(zhàn)性?阻礙性壓力源量表中的挑戰(zhàn)性壓力源維度, 共6個條目。員工對近3個月內(nèi)所感受到的6種壓力源(工作多、任務(wù)量大、時間緊迫、任務(wù)復(fù)雜、工作時間長以及任務(wù)責(zé)任大) 帶來的壓力程度進(jìn)行評價。例題為“我需要完成的項目或者任務(wù)的數(shù)量”; “我感受到的時間緊迫性”。采用李克特10點計分法, 從1到10代表壓力越來越大(1 = 毫無壓力; 10 = 壓力極大)。樣本1中該量表的Cronbach’s α為0.95; 樣本2中該量表的Cronbach’s α為0.93。

領(lǐng)導(dǎo)?成員交換(LMX)。采用Liden, Wayne和Stilwell (1993)的7個條目領(lǐng)導(dǎo)?成員交換量表。員工對領(lǐng)導(dǎo)?成員的關(guān)系質(zhì)量進(jìn)行評價。例題為“我很清楚我的上司是否會滿意我的工作表現(xiàn)”; “我和我上司的關(guān)系很好”。樣本1采用李克特7點計分法, 從1到7代表對領(lǐng)導(dǎo)?成員關(guān)系質(zhì)量陳述的同意程度越來越高(1 = 完全不同意; 7 = 完全同意)。樣本2采用李克特6點計分法(1 = 完全不同意; 6 = 完全同意)。樣本1該量表的Cronbach’s α為0.83; 樣本2該量表的Cronbach’s α為0.87。

辱虐管理(AS)。采用Tepper (2000)的15個題目量表測量辱虐管理。員工對直屬領(lǐng)導(dǎo)的辱虐管理行為的頻率進(jìn)行評價。例題為“我的領(lǐng)導(dǎo)嘲笑我”; “領(lǐng)導(dǎo)說我的想法很愚蠢”。采用李克特6點計分法, 從1到6代表行為的頻率越來越高(1 = 基本沒有; 6 =頻率極高)。樣本1中該量表的Cronbach’s α系數(shù)為0.96。樣本2中該量表的Cronbach’s α為0.97。

員工創(chuàng)新行為(INV)。采用Scott和Bruce (1994)的6個題目的創(chuàng)新行為量表測量員工創(chuàng)新行為。領(lǐng)導(dǎo)對其員工的創(chuàng)新行為水平進(jìn)行評價。例題為“該員工會提出新的想法”; “該員工會搜尋有關(guān)技術(shù)、流程、技藝或產(chǎn)品方面的新點子”。樣本1采用李克特5點計分法, 從1到5代表員工的創(chuàng)新行為水平越來越符合題目的描述(1 = 非常不符合; 5 = 非常符合)。樣本2采用李克特6點計分法(1 = 非常不符合; 6 = 非常符合)。樣本1中該量表的Cronbach’s α系數(shù)為0.90; 樣本2中該量表的Cronbach’s α為0.87。

控制變量。在樣本1中控制了下屬的年齡(以年為單位)、性別(0 = 男性; 1 = 女性)以及教育程度(0 = 無本科學(xué)歷; 1 = 有本科學(xué)歷); 在樣本2中除去控制下屬年齡、性別以及教育程度之外, 還控制了與領(lǐng)導(dǎo)的共事時間(以年為單位)。

3.3 統(tǒng)計與分析

研究采用Mplus 7.4分析研究假設(shè)。兩個樣本中的所有變量都在下屬個體層次分析。領(lǐng)導(dǎo)評價下屬的員工創(chuàng)新行為。員工的數(shù)據(jù)嵌套在每一個領(lǐng)導(dǎo)下。樣本1的組間差異ICC (1)為0.68; 樣本2的組間差異ICC (1)為0.68, 兩個樣本的組間差異均較大。為了控制嵌套效應(yīng), 在兩個樣本中均使用Mplus中的“cluster”和“type = complex”命令(Muthén & Muthén, 2007)控制嵌套效應(yīng)。該方法使用“sandwich estimator”使得在樣本不獨立的情況下保證標(biāo)準(zhǔn)誤(standard error)穩(wěn)健, 從而控制嵌套效應(yīng)(Muthén & Muthén, 2007)。

4 研究結(jié)果

4.1 變量區(qū)分效度檢驗

使用驗證性因子分析檢驗數(shù)據(jù)與模型的匹配性以及變量的區(qū)分效度。為了將每個因子中的條目數(shù)量減少到合理程度, 在兩個樣本中均使用了打包法(Little, Rhemtulla, Gibson, & Schoemann, 2013)。表1顯示在樣本1與樣本2中假設(shè)的四因子模型與數(shù)據(jù)匹配較好(χ2= 337.68,= 183, CFI = 0.94, TFI =0.94, RMSEA = 0.07, SRMR = 0.06; χ2= 337.68,= 183, CFI = 0.94, TFI = 0.94, RMSEA = 0.07, SRMR = 0.04)。將兩個樣本中假設(shè)模型與三個競爭模型進(jìn)行比較, 結(jié)果顯示假設(shè)模型要優(yōu)于競爭模型。因此數(shù)據(jù)與模型匹配較好, 可以進(jìn)行假設(shè)檢驗。

4.2 描述性檢驗結(jié)果

樣本1和樣本2各變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差、相關(guān)系數(shù)以及信度如表2所示。

4.3 回歸結(jié)果分析

研究構(gòu)建了“CS × LMX”、“ CS × AS”、“LMX × AS”與“CS × LMX × AS”四個乘積項和四個回歸方程。第一個回歸方程用控制變量預(yù)測員工創(chuàng)新行為(模型1和模型5)。第二個回歸方程在第一個回歸方程的基礎(chǔ)上加入自變量(CS) (模型2和模型6)。第三個回歸方程在第二個回歸方程的基礎(chǔ)上加入調(diào)節(jié)變量(LMX)以及交互項(CS × LMX), 檢驗假設(shè)1(模型3和模型7)。第三個回歸方程在第二個回歸方程的基礎(chǔ)上加入其它二維交互項(CS × AS, AS × LMX)以及三維交互項(CS × LMX × AS), 檢驗假設(shè)2(模型4和模型8)。

表1 核心變量的驗證性因子分析

注：樣本1= 195對領(lǐng)導(dǎo)?下屬,樣本2= 251對領(lǐng)導(dǎo)?下屬。CS: 挑戰(zhàn)性壓力源、LMX: 領(lǐng)導(dǎo)?成員交換、AS: 辱虐管理;**< 0.01。

表2 樣本1和樣本2各變量的描述性統(tǒng)計

注：樣本1= 195對領(lǐng)導(dǎo)?下屬,樣本2= 251對領(lǐng)導(dǎo)?下屬。對角線為信度。

教育水平：0 = 無本科學(xué)歷、1 = 有本科學(xué)歷; 性別：0 = 男性、1 = 女性。*< 0.05;**< 0.01。

表3 員工創(chuàng)新行為的回歸分析

注:樣本1= 195對領(lǐng)導(dǎo)?下屬,樣本2= 251對領(lǐng)導(dǎo)?下屬。非標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)。

教育水平: 0 = 無本科學(xué)歷、1 = 有本科學(xué)歷; 性別: 0 = 男性、1 = 女性。CS:挑戰(zhàn)性壓力源、LMX: 領(lǐng)導(dǎo)?成員交換、AS: 辱虐管理*< 0.05;**< 0.01。

假設(shè)1假定了領(lǐng)導(dǎo)?成員交換(LMX)正向調(diào)節(jié)挑戰(zhàn)性壓力源(CS)與員工創(chuàng)新行為(INV)的關(guān)系。表3的模型3與模型7表明, 在樣本1與樣本2中, 員工創(chuàng)新行為對“CS × LMX”的回歸結(jié)果均不顯著(= 0.06,= 0.04,), 即領(lǐng)導(dǎo)?成員交換(LMX)對挑戰(zhàn)性壓力源(CS)與員工創(chuàng)新行為(INV)的調(diào)節(jié)作用不顯著。假設(shè)1沒有得到支持。

假設(shè)2假定挑戰(zhàn)性壓力源(CS)、領(lǐng)導(dǎo)?成員交換(LMX)和辱虐管理(AS)對員工創(chuàng)新行為具有三維交互作用。表3的模型4顯示, 樣本1中, 員工創(chuàng)新行為對乘積項“CS × LMX × AS”的回歸結(jié)果顯著(= ?0.13,= 0.05,< 0.05), 模型4回歸方程解釋的方差解釋量為0.11(< 0.05)。如圖2所示, 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)成員交換水平高、辱虐管理水平低時, 挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為呈正向關(guān)系, 在其他情況下, 挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為呈負(fù)向關(guān)系。簡單斜率檢驗結(jié)果在表4顯示, 在高領(lǐng)導(dǎo)?成員交換和高辱虐管理時, 挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為負(fù)相關(guān)顯著(= ?0.20,= 0.11,0.05); 在高領(lǐng)導(dǎo)?成員交換和低辱虐管理時, 挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為正相關(guān)顯著(= 0.21,= 0.08,0.01);在低領(lǐng)導(dǎo)?成員交換?低辱虐管理時, 挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為負(fù)相關(guān)不顯著(= ?0.09,= 0.08,); 在低領(lǐng)導(dǎo)?成員交換?高辱虐管理時, 挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為負(fù)相關(guān)顯著(= ?0.09,= 0.05,0.05)。

圖2 挑戰(zhàn)性壓力源、領(lǐng)導(dǎo)?成員交換和辱虐管理對員工創(chuàng)新行為的三維交互作用(樣本1)

注：N樣本1= 195對領(lǐng)導(dǎo)?下屬。High: 平均值 + 1個標(biāo)準(zhǔn)差、Low: 平均值 ? 1個標(biāo)準(zhǔn)差。

樣本2中, 員工創(chuàng)新行為對乘積項“CS × LMX × AS”的回歸結(jié)果顯著(= ?0.09,= 0.05,< 0.05), 模型8回歸方程解釋的方差解釋量為0.14 (< 0.01)。如圖3所示, 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)成員交換處在高水平、辱虐管理處在低水平時, 挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為呈正向關(guān)系, 在其他情況下, 二者呈負(fù)向關(guān)系。表4顯示, 在高領(lǐng)導(dǎo)?成員交換和高辱虐管理時, 挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為負(fù)相關(guān)不顯著(= ?0.06,= 0.11,); 在高領(lǐng)導(dǎo)?成員交換和低辱虐管理時, 挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為之間正相關(guān)顯著(= 0.22,= 0.05,0.01); 在低領(lǐng)導(dǎo)?成員交換?低辱虐管理時, 挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為之間負(fù)相關(guān)不顯著(= ?0.07,= 0.09,); 在低領(lǐng)導(dǎo)?成員交換?高辱虐管理時, 挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為之間負(fù)相關(guān)不顯著(= ?0.02,= 0.05,)。

表4 簡單斜率分析

注：樣本1= 195對領(lǐng)導(dǎo)?下屬;樣本2= 251對領(lǐng)導(dǎo)?下屬。

LMX: 領(lǐng)導(dǎo)?成員交換, AS: 辱虐管理; 低: 平均值?1個標(biāo)準(zhǔn)差、高: 平均值+1個標(biāo)準(zhǔn)差;*< 0.05;**< 0.01.

圖3 挑戰(zhàn)性壓力源、領(lǐng)導(dǎo)?成員交換和辱虐管理對員工創(chuàng)新行為的三維交互作用(樣本2)

注：樣本2= 251對領(lǐng)導(dǎo)?下屬。High: 平均值 + 1個標(biāo)準(zhǔn)差、Low: 平均值 ? 1個標(biāo)準(zhǔn)差。

“高領(lǐng)導(dǎo)?成員交換, 低辱虐管理”與其他斜線的斜率差異如表4所示(Dawson & Richter, 2006)。在兩個樣本中, “高領(lǐng)導(dǎo)?成員交換, 低辱虐管理”與“高領(lǐng)導(dǎo)?成員交換, 高辱虐管理”的斜率差異顯著(樣本1:= 0.40,= 0.13,0.01; 樣本2:= 0.28,= 0.13,0.01), 與“低領(lǐng)導(dǎo)?成員交換, 低辱虐管理”的斜率差異顯著(樣本1:= 0.29,= 0.08,0.01; 樣本2:= 0.24,= 0.09,0.01), 同時與“低領(lǐng)導(dǎo)?成員交換, 高辱虐管理”的斜率差異也顯著(樣本1:= 0.30,= 0.11,0.01; 樣本2:= 0.29,= 0.09,0.01)。因此, 樣本1和樣本2的結(jié)果均支持假設(shè)2。

5 討論

基于工作資源?需求模型, 本研究探索了領(lǐng)導(dǎo)?成員交換質(zhì)量和辱虐管理對挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。研究力圖證明在員工面對挑戰(zhàn)性壓力源時, 需要擁有更多有效的工作資源, 才能夠較好地應(yīng)對挑戰(zhàn)性工作要求進(jìn)行創(chuàng)新。根據(jù)不同行業(yè)的兩個樣本的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn), 領(lǐng)導(dǎo)?成員交換單獨對挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為關(guān)系的調(diào)節(jié)作用不顯著, 但領(lǐng)導(dǎo)?成員交換與辱虐管理的交互項對挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新關(guān)系的調(diào)節(jié)作用顯著。研究結(jié)果為挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為之間關(guān)系的研究提供了一定的理論與實踐啟示。

5.1 理論意義

首先, 為理清挑戰(zhàn)性壓力源與創(chuàng)新之間關(guān)系的邊界做出了貢獻(xiàn)。以往的理論研究對挑戰(zhàn)性壓力源與創(chuàng)新之間的關(guān)系缺乏一致的解釋(e.g., Byron et al., 2010; LePine et al., 2005)。實證研究也沒有找到二者關(guān)系的一致研究結(jié)果(Ohly & Fritz, 2010; Sacramento et al., 2013)。近年來, 逐漸有研究從調(diào)節(jié)效應(yīng)的角度入手解釋挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為之間關(guān)系的不一致性。但是以往的研究解釋機(jī)制比較單一, 多從認(rèn)知評價的角度表明調(diào)節(jié)變量會改變對挑戰(zhàn)性壓力源的認(rèn)知評價。此外, 以往研究的調(diào)節(jié)變量種類上僅限于員工個人特征(Sacramento et al., 2013)以及變革?交易型領(lǐng)導(dǎo)(Zhang et al., 2014)或魅力型領(lǐng)導(dǎo)(LePine et al., 2016)。

研究的核心理論貢獻(xiàn)在于運用工作要求?資源模型(Bakker & Demerouti, 2007), 從工作資源, 尤其是來自領(lǐng)導(dǎo)的工作資源的角度為挑戰(zhàn)性壓力源和員工創(chuàng)新行為的關(guān)系找到了新的邊界。工作要求?資源模型強(qiáng)調(diào)了工作資源和工作要求的平衡能夠促進(jìn)更積極的工作結(jié)果(e.g., Bakker et al., 2007)。員工通過得到更高水平的工作資源, 能夠更好地應(yīng)對挑戰(zhàn)性工作要求, 彌補資源的消耗, 更多地投入到創(chuàng)新性工作活動中, 取得更高水平的創(chuàng)新。本研究發(fā)現(xiàn), 當(dāng)員工能夠得到更多來自領(lǐng)導(dǎo)的有效資源時(領(lǐng)導(dǎo)?成員交換質(zhì)量水平高、辱虐管理水平低時), 挑戰(zhàn)性壓力源正向影響員工創(chuàng)新行為。進(jìn)一步, 以往研究沒有對作為調(diào)節(jié)變量的不同工作資源的性質(zhì)進(jìn)行劃分, 特別是在討論領(lǐng)導(dǎo)?成員交換作為工作資源時, 沒有強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)方式或者行為在其中的作用。本研究證明領(lǐng)導(dǎo)方式能夠定義領(lǐng)導(dǎo)?成員交換質(zhì)量作為應(yīng)對挑戰(zhàn)性壓力源工作資源的角色。當(dāng)員工和非辱虐型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系更好時, 領(lǐng)導(dǎo)?成員交換才能更好地扮演工作資源的角色, 才能更好地幫助員工應(yīng)對挑戰(zhàn)性壓力源, 加深挑戰(zhàn)性壓力源的激勵作用, 從而幫助員工取得更高水平的創(chuàng)新。本研究根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)?成員交換關(guān)系質(zhì)量的不同作用劃分了二者在作為工作資源的角色, 并且探討它們在挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新之間關(guān)系的協(xié)同調(diào)節(jié)作用。研究結(jié)果揭示了來自領(lǐng)導(dǎo)的工作資源的復(fù)雜性, 細(xì)化了工作要求?資源模型在解釋挑戰(zhàn)性壓力源(工作要求)與工作資源影響員工結(jié)果變量的互動機(jī)制。

其次, 研究通過驗證領(lǐng)導(dǎo)?成員交換與辱虐管理共同的調(diào)節(jié)作用, 理清了領(lǐng)導(dǎo)?成員交換調(diào)節(jié)效應(yīng)的邊界。以往研究大都著眼于獨立考察領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的積極效應(yīng)(e.g., van Dyne, Kamdar, & Joireman, 2008)以及辱虐管理的消極效應(yīng)(e.g., Xu et al., 2012;Tepper & Helle, 2011)。逐漸有研究結(jié)果指出, 領(lǐng)導(dǎo)?成員交換對員工工作場所的作用不一定是正向的, 并開始尋找領(lǐng)導(dǎo)?成員交換效應(yīng)的調(diào)節(jié)變量, 尤其是領(lǐng)導(dǎo)方式作為調(diào)節(jié)變量(e.g., Jiang et al., 2014; 陸欣欣, 孫嘉卿, 2016)。已有研究指出正向的領(lǐng)導(dǎo)方式強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)?成員交換對員工工作場所積極結(jié)果的影響; 負(fù)向的領(lǐng)導(dǎo)方式弱化領(lǐng)導(dǎo)?成員交換對工作場所積極結(jié)果的影響(e.g., Jiang et al., 2014)。與以往的研究一脈相承, 本研究結(jié)果揭示了辱虐管理弱化了領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的正面效應(yīng)。本研究進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)辱虐管理弱化了領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的正面調(diào)節(jié)效應(yīng)。研究指出, 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)?成員關(guān)系帶給員工的信息不一致時, 高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員關(guān)系的正向作用受到削弱。研究不僅僅將領(lǐng)導(dǎo)?成員交換與領(lǐng)導(dǎo)方式結(jié)合起來, 并且進(jìn)一步揭示了領(lǐng)導(dǎo)方式能夠為領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的調(diào)節(jié)效應(yīng)提供邊界。

再次, 本研究對員工創(chuàng)新領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)。研究從工作要求?工作資源模型(Bakker & Demerouti, 2007)的理論角度為員工創(chuàng)新找到前因。以往研究指出, 員工創(chuàng)新是一個充滿不確定與壓力的過程, 員工執(zhí)行創(chuàng)新行為需要充沛的資源(e.g., Byron et al., 2010)。以往研究強(qiáng)調(diào)了資源作為員工創(chuàng)新前因的重要角色, 但是忽視了工作壓力與工作資源之間的互動對員工創(chuàng)新的影響(e.g., Amabile, 1988)。本研究強(qiáng)調(diào)了工作壓力和工作資源的平衡作為員工創(chuàng)新的前因。進(jìn)一步, 研究結(jié)果揭示了在挑戰(zhàn)性工作壓力源以及合適的工作資源都高的水平下, 員工創(chuàng)新水平最高。

5.2 實踐意義

本研究證明挑戰(zhàn)性壓力源在領(lǐng)導(dǎo)?成員交換水平高、辱虐管理水平低時能夠正面影響員工創(chuàng)新。員工創(chuàng)新關(guān)系到組織的長期競爭力(Sacramento et al., 2013)。要想提高員工的創(chuàng)新行為水平, 需要領(lǐng)導(dǎo)者、員工和組織的三方面共同努力。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言, 領(lǐng)導(dǎo)者需要給予員工更多的挑戰(zhàn)性工作要求, 比如給予員工更大范圍的工作責(zé)任和更多的任務(wù)量。在給予員工這些挑戰(zhàn)的同時, 領(lǐng)導(dǎo)需要給予下屬更多的支持, 關(guān)注下屬的需求, 使得員工有更多合適的資源能夠應(yīng)對挑戰(zhàn)。此外, 減低對員工的辱虐水平。對于員工而言, 員工需要主動建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系, 提高自己與領(lǐng)導(dǎo)相處的技能, 以增加自身工作要求的挑戰(zhàn)性與獲取更多合適的工作資源。對于組織而言, 組織需要增加對領(lǐng)導(dǎo)者的選拔與培訓(xùn), 增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力, 減少組織中辱虐管理的存在。

5.3 優(yōu)勢、研究局限與未來研究展望

雖然本研究具有一些明顯的優(yōu)勢(e.g., 不同行業(yè)的兩個樣本重復(fù)驗證了研究假設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)對下屬的創(chuàng)新績效評分), 但也存在局限：第一, 樣本1采用兩個時間點的領(lǐng)導(dǎo)?下屬配對數(shù)據(jù)、樣本2采用一個時間點的領(lǐng)導(dǎo)?下屬配對數(shù)據(jù), 均在一定程度上減少了共同方法誤差, 但是并不能推斷變量之間的因果關(guān)系。由于本文并沒有同時測量所有的變量, 無法排除變量之間可能存在的相互或反向的影響。例如, 員工的創(chuàng)新行為水平, 也可能影響他們對挑戰(zhàn)性壓力源或者領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的感知和判斷。未來的研究設(shè)計應(yīng)當(dāng)采用多個時間點, 同時測量所有的變量; 或者使用實驗方法, 從而排除反向或相互影響, 有效推斷變量之間的因果關(guān)系。

第二, 當(dāng)在測量領(lǐng)導(dǎo)?成員交換與辱虐管理的調(diào)節(jié)作用時, 沒有能夠直接通過數(shù)據(jù)結(jié)果顯示在辱虐管理水平高與辱虐管理水平低的兩種情況下, 領(lǐng)導(dǎo)成員交換質(zhì)量的性質(zhì)不同。員工與領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)出來的好關(guān)系, 針對不同領(lǐng)導(dǎo)可能是不一樣的。而關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)?成員交換質(zhì)量的以往研究聚焦于質(zhì)量的高低上(e.g., Dulebohn et al., 2012), 幾乎沒有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)?成員交換質(zhì)量性質(zhì)的理論與測量。未來研究可以繼續(xù)細(xì)化領(lǐng)導(dǎo)?成員交換質(zhì)量這個構(gòu)念, 具體探討不同類型的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換質(zhì)量之間性質(zhì)的不同, 比如構(gòu)造研究與辱虐管理領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換質(zhì)量以及與變革型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換質(zhì)量。進(jìn)一步, 由于研究設(shè)計的確范, 我們沒能使用相關(guān)變量直接證明在辱虐管理水平高, LMX水平高的情況下, 員工擁有的資源較少。未來的研究可以進(jìn)一步使用情緒耗竭等相關(guān)員工資源的相關(guān)變量作為中介機(jī)制, 更直接地檢驗挑戰(zhàn)性壓力源、領(lǐng)導(dǎo)?成員交換質(zhì)量與辱虐管理三維交互作用假設(shè)中涉及的邏輯。

第三, 本文從工作要求?資源模型出發(fā)探索了領(lǐng)導(dǎo)?成員交換與辱虐管理對挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新關(guān)系的共同調(diào)節(jié)作用。研究結(jié)論支持了工作要求?資源模型在挑戰(zhàn)性壓力源?員工創(chuàng)新關(guān)系上的解釋力, 并且以往研究也強(qiáng)調(diào)了工作資源與工作壓力影響創(chuàng)新的重要因素(e.g., Byron et al., 2010)。然而, 工作要求?資源模型更多地應(yīng)用在解釋工作投入或者工作倦怠的形成機(jī)制上(e.g., Bakker et al., 2007), 并且本研究也沒有考察工作投入或者工作倦怠等相關(guān)變量作為挑戰(zhàn)性壓力源與創(chuàng)新行為之間的中介機(jī)制。未來研究將中介機(jī)制納入考察, 控制住之前已研究過的中介變量, 比如挑戰(zhàn)性?阻礙性評價(e.g., LePine et al., 2016), 進(jìn)一步驗證工作要求?資源模型用以解釋壓力源與創(chuàng)新關(guān)系的有效性。此外, 本研究沒有控制影響挑戰(zhàn)性壓力源作用的其他調(diào)節(jié)變量。未來研究可以控制文獻(xiàn)中出現(xiàn)的個人特質(zhì)與情境相關(guān)調(diào)節(jié)變量, 以展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)?成員交換與辱虐管理調(diào)節(jié)作用的獨特解釋力。

6 結(jié)論

基于工作要求?資源模型, 本研究探索了挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新之間的關(guān)系及其邊界條件。結(jié)果顯示, 領(lǐng)導(dǎo)?成員交換與辱虐管理調(diào)節(jié)挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為之間的關(guān)系。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)?成員交換水平高、辱虐管理水平低時, 挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為正相關(guān); 在其他條件下, 挑戰(zhàn)性壓力源與員工創(chuàng)新行為不相關(guān)或者負(fù)相關(guān)。

Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organizationsIn B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds.),(vol. 10, pp. 123?167). Greenwich, CT: JAI Press.

Amabile, T. M., Hadley, C. N., & Kramer, S. J. (2002). Creativity under the gun.(8), 52?61, 147.

Anderson, N., Poto?nik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: A state-of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework.(5), 1297?1333.

Baer, M., & Oldham, G. R. (2006). The curvilinear relation between experienced creative time pressure and creativity: Moderating effects of openness to experience and support for creativity.(4), 963?970.

Bakker, A. B., Hakanen, J. J., Demerouti, E., & Xanthopoulou, D. (2007). Job resources boost work engagement, particularly when job demands are high.(2), 274?284.

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands– resources model: State of the art.(3), 309?328.

Berscheid, E. S., & Regan, P. C. (2005).. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.

Beehr, T. A., Farmer, S. J., Glazer, S., Gudanowski, D. M., & Nair, V. N. (2003). The enigma of social support and occupational stress: Source congruence and gender role effects.(3), 220–231.

Bowers, T. (2007).. Retrieved from http://www.techrepublic.com/blog/career/ the-top-workplace-stressors-andirritations/210.

Brislin, R. W. (1980). Translation and content analysis of oral and written material. In: H. C. Triandis & J. W. Berry, (Eds.),(vol. 2, pp. 349?444). Boston: Allyn and Bacon.

Byron, K., Khazanchi, S., & Nazarian, D. (2010). The relationship between stressors and creativity: a meta-analysis examining competing theoretical models.(1), 201?212.

Cavanaugh, M. A., Boswell, W. R., Roehling, M. V., & Boudreau, J. W. (2000). An empirical examination of self-reported work stress among US managers.(1), 65?74.

Crawford, E. R., LePine, J. A., & Rich, B. L. (2010). Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: A theoretical extension and meta-analytic test.(5), 834?848.

Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review.(6), 874?900.

Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout.(3), 499?512.

Dawson, J. F., & Richter, A. W. (2006). Probing three-way interactions in moderated multiple regression: Development and application of a slope difference test.(4), 917?926.

Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R. (2012). A meta-analysis of antecedents and consequences of leader-member exchange integrating the past with an eye toward the future.(6), 1715?1759.

Erdogan, B., Kraimer, M. L., & Liden, R. C. (2004). Work value congruence and intrinsic career success: The compensatory roles of leader-member exchange and perceived organizational support.(2), 305?332.

Erdogan, B., & Liden, R. C. (2002). Social exchanges in the workplace: A review of recent developments and future research directions in leader-member exchange theory. In L. L. Neida & C. A. Schriesheim (Eds.),(pp. 65?114). Greenwich, CT: Information Age Publishing

Eysenck, H. J. (1995).(Vol. 12). Cambridge: Cambridge University Press.

Fincham, F. D., & Linfield, K. J. (1997). A new look at marital quality: Can spouses feel positive and negative about their marriage?.(4), 489?502.

Gilboa, S., Shirom, A., Fried, Y., & Cooper, C. (2008). A meta-analysis of work demand stressors and job performance:examining main and moderating effects.(2), 227?271.

Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective.(2), 219?247.

Halbesleben, J. R. B., & Bowler, W. M. (2007). Emotional exhaustion and job performance: The mediating role of motivation.(1), 93?106.

Jiang, J. Y., Law, K. S., & Sun, J. J. M. (2014). Leader– member relationship and burnout: The moderating role of leader integrity.(2), 223?247.

Kiazad, K., Restubog, S. L. D., Zagenczyk, T. J., Kiewitz, C., & Tang, R. L. (2010). In pursuit of power: The role of authoritarian leadership in the relationship between supervisors’ Machiavellianism and subordinates’ perceptions of abusive supervisory behavior.(4), 512?519.

LePine, J. A., Podsakoff, N. P., & LePine, M. A. (2005). A meta-analytic test of the challenge stressor–hindrance stressor framework: An explanation for inconsistent relationships among stressors and performance.(5), 764?775.

LePine, M., Zhang, Y., Crawford, E. R., & Rich, B. L. (2016). Turning their pain to gain: Charismatic leader influence on follower stress appraisal and job performance.(3), 1036?1059.

Leung, K., Huang, K. L., Su, C. H., & Lu, L. (2011). Curvilinear relationships between role stress and innovative performance: Moderating effects of perceived support for innovation.(4), 741?758.

Lian, H., Ferris, D. L., & Brown, D. J. (2012). Does taking the good with the bad make things worse? How abusive supervision andleader–member exchange interact to impact need satisfaction and organizational deviance.(1), 41?52.

Liden, R. C., Wayne, S. J., & Stilwell, D. (1993). A longitudinalstudy on the early development of leader-member exchanges.(4), 662?674.

Lin, W., Ma, J., Wang, L., & Wang, M. (2015). A double-edged sword: The moderating role of conscientiousness in the relationship between work stressors, psychological strain, and job performance.(1), 94?111.

Little, T. D., Rhemtulla, M., Gibson, K., & Schoemann, A. M. (2013). Why the items versus parcels controversy needn’t beone.(3), 285?300.

Liu, D., Liao, H., & Loi, R. (2012). The dark side of leadership: A three-level investigation of the cascading effect of abusive supervision on employee creativity.(5), 1187?1212.

Lu, X. X., & Sun, J. Q. (2016). When leader-member exchange increases emotional exhaustion? The role of belief in reciprocity and power distance orientation.(5), 566?577.

[陸欣欣, 孫嘉卿. (2016). 領(lǐng)導(dǎo)?成員交換與情緒枯竭: 互惠信念和權(quán)力距離導(dǎo)向的作用.(5), 566?577.]

Major, B., Zubek, J. M., Cooper, M. L., Cozzarelli, C., & Richards, C. (1997). Mixed messages: Implications of social conflict and social support within close relationships for adjustment to a stressful life event.(6), 1349–1363.

Muthén, L. K., & Muthén, B. O. (2007).. Version, 3.

Ohly, S., & Fritz, C. (2010). Work characteristics, challenge appraisal, creativity, and proactive behavior: A multi‐level study.(4), 543?565.

Sacramento, C. A., Fay, D., & West, M. A. (2013). Workplace duties or opportunities? Challenge stressors, regulatory focus, and creativity.(2), 141?157.

Scandura, T. A., & Schriesheim, C. A. (1994). Leader-member exchange and supervisor career mentoring as complementary constructs in leadership research.(6), 1588?1602.

Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace.(3), 580?607.

Sonnentag, S., & Spychala, A. (2012). Job control and job stressors as predictors of proactive work behavior: Is role breadth self-efficacy the link?.(5), 412?431.

Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision.(2), 178?190.

Tepper, B. J., & Henle, C. A. (2011). A case for recognizing distinctions among constructs that capture interpersonal mistreatment in work organizations.(3), 487?498.

van Dyne, L., Kamdar, D., & Joireman, J. (2008). In-role perceptions buffer the negative impact of low LMX on helping and enhance the positive impact of high LMX on voice.(6), 1195?1207.

Wallace, J. C., Edwards, B. D., Arnold, T., Frazier, M. L., & Finch, D. M. (2009). Work stressors, role-based performance, and the moderating influence of organizational support.(1), 254?262.

Wu, Z. L., Liu, J., & Liu, G. (2009). Abusive supervision and employee performance: Mechanisms of traditionality and trust.(6), 510?518.

[吳隆增, 劉軍, 劉剛. (2009). 辱虐管理與員工表現(xiàn): 傳統(tǒng)性與信任的作用.(6), 510?518.]

Xu, E., Huang, X., Lam, C. K., & Miao, Q. (2012). Abusive supervision and work behaviors: The mediating role of LMX.(4), 531?543.

Xu, A. J., Loi, R., & Lam, L. W. (2015). The bad boss takes it all: How abusive supervision and leader–member exchange interact to influence employee silence.(5), 763?774.

Zhang, Y., LePine, J. A., Buckman, B. R., & Wei, F. (2014). It's not fair… or is it? The role of justice and leadership in explaining work stressor–job performance relationships.(3), 675?697.

When challenge stressors increase employee innovative behaviors?The role of leader member exchange and abusive supervision

SUN Jianmin1; CHEN Leni1; YIN Kui2

(1School of Labor and Human Resources, Renmin University of China, Beijing 100872, China)(2Donlinks School of Economics and Management, University of Science & Technology Beijing, Beijing 100083, China)

Innovation is often sparked by pressures. Researchers have made a great effort to investigate the relationship between workplace stressors and employee innovative behaviors. Yet, extant literature has not drawn consistent conclusions.

Cavanaugh, Boswell, Roehling and Boudreau (2000) introduced the challenge-hindrance stressor framework. In this framework, challenge stressors are good demands that provide opportunities to learn and achieve, while hindrance stressors are bad demands that unnecessarily thwart personal achievements. Empirical evidence has consistently found that hindrance stressors are negatively related to employee innovative behaviors. However, the findings about the relationship between challenge stressors and innovative behaviors are mixed. Our study enlarges the previous findings and incorporates job resources from the leader, into the relationship between challenge stressors and innovative behaviors.

Job demand-resources model indicates that when job resources can help employees meet the job demands, employees will embrace more positive work-related outcomes. High job resources can decrease employees’ resource depletion when they face job demands, increase the motivational functions of job demands, and thus enable employees to successfully accomplish job demands. As a type of job resources, leader-member exchange can alleviate resources depletion. When leader-member exchange is high, employees are able to allocate more resources to cope with challenging demands. Due to the increase of successful coping, challenge stressors can lead to more positive woke-related outcomes, especially employee innovative behaviors. Thus when LMX is high, the relationship between challenge stressors and employee innovative behaviors is more positive than when LMX is low.

Moreover, the style of leadership behaviors may influence the suitability of the resources provided by leaders to employees. Our study further argues that abusive supervision, as a type of negative style of leadership behaviors, is more likely to influence the moderating effects of LMX. When abusive supervision is high, leaders convey “mixed information” to employees with high LMX. Thus LMX cannot be used as resources to cope with job demands, or challenge stressors. In contrast, when abusive supervision is low, leaders convey “consistent information” to employees with high LMX.

We collected two samples to test our hypotheses. For the first sample, the survey was administered in an energy drinks corporation located in China’s Beijing municipal. We collected the data at two time spots with a temporal interval of 2 weeks and the final sample was composed of 195 matched leader-employee dyads. For the second sample, the survey was administered in four companies. We collected the data at one time spot and the final sample was composed of 251 matched leader-employee dyads. The results consistently revealed that the interaction of LMX and abusive supervision significantly moderated the challenge stressors – employee innovative behaviors link. Especially, only when LMX is high and abusive supervision is low, the relationship between challenge stressors and innovative behaviors is significantly positive.

Theoretically, our study contributes to the relationship between challenge stressors and employee innovative behaviors using job demands-resources model. Further, our study also contributes to the leadership literature that the positive role of LMX can be influenced by the leadership behaviors, especially in our study, abusive supervision. Last, our study enlarges the innovation studies that the interplay of work stressors and work resources is essential for employee innovation. Practically, our study contributes to employee innovation improvements. Finally, the limitations and future research directions were discussed.

challenge stressors; employee innovative behaviors; LMX; abusive supervision; three-way interaction

2017-04-24

* 中國博士后科學(xué)基金(2017M620017); 中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(FRF-TP-17-059A1)。

B849: C93

陳樂妮, E-mail: cln1992@126.com