我國(guó)電力建設(shè)企業(yè)并購(gòu)方向與策略探討

(中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)投資有限公司,北京 100022)

近年來(lái),面對(duì)傳統(tǒng)電力建設(shè)市場(chǎng)的加劇萎縮,以勘測(cè)設(shè)計(jì)、工程承包為主業(yè)的電力建設(shè)企業(yè)面臨著較大的生存和經(jīng)營(yíng)壓力。一方面,煤電投資規(guī)模的斷崖式下降,使得之前快速擴(kuò)張期形成的設(shè)計(jì)施工能力明顯過(guò)剩,大量技術(shù)人員、施工機(jī)械處于閑置狀態(tài)；另一方面,有限的增量市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈甚至出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng),工程利潤(rùn)日益稀薄。為走出發(fā)展困境,電力建設(shè)企業(yè)紛紛提出了轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展戰(zhàn)略,加快了并購(gòu)擴(kuò)張步伐,圍繞陸上風(fēng)電、光伏等清潔能源產(chǎn)業(yè)以及環(huán)保水務(wù)、生態(tài)治理等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)開(kāi)展投資并購(gòu),并取得了豐碩成果?？v觀國(guó)內(nèi)企業(yè)包括電力建設(shè)企業(yè)的投資興業(yè)之路,并購(gòu)擴(kuò)張已逐步成為企業(yè)發(fā)展壯大的重要助推器。

1 并購(gòu)市場(chǎng)環(huán)境分析

從全球范圍看,受益于政治風(fēng)險(xiǎn)緩和、宏觀經(jīng)濟(jì)指數(shù)表現(xiàn)正面以及美國(guó)稅改影響,預(yù)計(jì)未來(lái)全球并購(gòu)交易仍將保持活躍,尤其是美國(guó)、歐洲和亞太等區(qū)域市場(chǎng)；從國(guó)內(nèi)并購(gòu)市場(chǎng)看,受“一帶一路”政策、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)整合加速、國(guó)企改革等因素影響,2017年國(guó)內(nèi)大額并購(gòu)案件頻現(xiàn),但由于兼并重組新規(guī)實(shí)施和監(jiān)管力度加強(qiáng),整體并購(gòu)數(shù)量和交易規(guī)模較2016年有所下降,并購(gòu)市場(chǎng)趨于理性發(fā)展；從境外并購(gòu)市場(chǎng)看,雖然受到海外監(jiān)管與外匯管制影響,但在“一帶一路”政策倡導(dǎo)下,2017年我國(guó)企業(yè)跨境并購(gòu)仍非常活躍,跨境并購(gòu)交易額高達(dá)6423億元；從并購(gòu)行業(yè)分布看,國(guó)內(nèi)并購(gòu)市場(chǎng)主要分布在機(jī)械制造、互聯(lián)網(wǎng)、能源與基礎(chǔ)原材料等行業(yè),境外并購(gòu)以能源與資源、航空、基建和公共設(shè)施等行業(yè)為主,通過(guò)并購(gòu)利用標(biāo)的企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張,可避免自建成本高、審批時(shí)間長(zhǎng)等風(fēng)險(xiǎn)；從產(chǎn)業(yè)并購(gòu)環(huán)境看,新能源行業(yè)受自主開(kāi)發(fā)難度加大影響,對(duì)存量資源的并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈；環(huán)保產(chǎn)業(yè)并購(gòu)呈加快趨勢(shì),行業(yè)集中度有所提升；政府和社會(huì)資本合作(Public Private Partnership,PPP)市場(chǎng)開(kāi)始步入監(jiān)管時(shí)代,未來(lái)基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域仍有較大投資空間。

2 并購(gòu)思路、基本原則與方向

2.1 并購(gòu)思路

堅(jiān)持以促進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo),以產(chǎn)融結(jié)合為保障,以彌補(bǔ)功能短板、促進(jìn)主業(yè)發(fā)展、提升當(dāng)前及長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)績(jī)?yōu)榉较?進(jìn)一步聚焦主業(yè),著眼產(chǎn)業(yè)鏈上下游,努力并購(gòu)一批具有戰(zhàn)略協(xié)同和增長(zhǎng)潛力的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),實(shí)現(xiàn)向價(jià)值鏈高端躍升。

2.2 基本原則

(1)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向。并購(gòu)標(biāo)的的選擇應(yīng)首先符合企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略,評(píng)價(jià)是否有利于促進(jìn)做強(qiáng)做優(yōu)做大主業(yè),是否有利于促進(jìn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和動(dòng)能轉(zhuǎn)換,是否有利于彌補(bǔ)制約發(fā)展的短板,切實(shí)提升公司整體功能。

(2)規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)力相匹配。綜合平衡考慮本企業(yè)的投資能力、資金實(shí)力等因素,統(tǒng)籌規(guī)劃、量力而行,合理選擇并購(gòu)標(biāo)的,避免盲目過(guò)度擴(kuò)張。

(3)易形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)雙方應(yīng)易于在經(jīng)濟(jì)、管理、財(cái)務(wù)等方面形成良好的協(xié)同效應(yīng),實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享,達(dá)到“1+1﹥2”的效果。

(4)具有良好的增值潛力。被并購(gòu)企業(yè)在完成整合后,應(yīng)具備良好的價(jià)值創(chuàng)造能力,能夠?yàn)椴①?gòu)方帶來(lái)預(yù)期股權(quán)增值效益,提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

2.3 主要并購(gòu)方向

(1)加強(qiáng)國(guó)內(nèi)清潔能源領(lǐng)域的并購(gòu)。為推動(dòng)做大電力實(shí)業(yè)板塊,增厚經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),電力建設(shè)企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)立足清潔能源領(lǐng)域,尋求合適的風(fēng)電、光伏、生物質(zhì)等投資項(xiàng)目,運(yùn)用并購(gòu)手段快速擴(kuò)大投資規(guī)模,同時(shí)帶動(dòng)工程企業(yè)、設(shè)計(jì)企業(yè)加快轉(zhuǎn)型發(fā)展。

(2)加強(qiáng)重大戰(zhàn)略性項(xiàng)目的并購(gòu)。密切關(guān)注環(huán)保水務(wù)、海上風(fēng)電等具有重大戰(zhàn)略意義項(xiàng)目的并購(gòu)機(jī)會(huì),為高端切入戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)提供“跳板”,搶占行業(yè)戰(zhàn)略制高點(diǎn),提前謀篇布局。

(3)加強(qiáng)補(bǔ)短板的功能性并購(gòu)。圍繞基礎(chǔ)設(shè)施、非電設(shè)計(jì)與施工領(lǐng)域開(kāi)展投資并購(gòu),補(bǔ)強(qiáng)發(fā)展短板,延伸產(chǎn)業(yè)鏈條,促進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

(4)加強(qiáng)境外能源與資源并購(gòu)。積極關(guān)注政治環(huán)境穩(wěn)定、法律健全的歐美澳等發(fā)達(dá)地區(qū)的資產(chǎn)并購(gòu)機(jī)會(huì),充分發(fā)揮并購(gòu)和境外融資手段,擴(kuò)大海外業(yè)務(wù)投資規(guī)模。

3 主要并購(gòu)模式與策略

3.1 主要并購(gòu)模式

3.1.1 橫向并購(gòu)

橫向并購(gòu)適用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相同或類似企業(yè)間的并購(gòu)。并購(gòu)該類企業(yè)的目的主要是為了快速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,提升市場(chǎng)占有率和規(guī)模效益。

建議電力建設(shè)企業(yè)在新能源領(lǐng)域選擇合適的投資標(biāo)的加強(qiáng)橫向并購(gòu),進(jìn)一步擴(kuò)大新能源裝機(jī)規(guī)模,提升規(guī)模效益和行業(yè)影響力。

3.1.2 縱向并購(gòu)

縱向并購(gòu)適用于同一產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)間的并購(gòu)?？v向并購(gòu)的企業(yè)之間不是直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,而是在業(yè)務(wù)上能夠相互銜接。并購(gòu)該類企業(yè)主要是為了提高經(jīng)濟(jì)協(xié)作效益,降低進(jìn)入新興業(yè)務(wù)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈條向上下游延伸。

建議電力建設(shè)企業(yè)認(rèn)真評(píng)估制約長(zhǎng)期發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié),選擇合適的投資標(biāo)的實(shí)施縱向并購(gòu),以進(jìn)一步增強(qiáng)公司對(duì)上下游的掌控能力,彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié),提升盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。

3.1.3 混合并購(gòu)

混合并購(gòu)適用于不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域企業(yè)間的并購(gòu)。并購(gòu)該類企業(yè)的目的主要是為了實(shí)施多元化戰(zhàn)略,擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍,以增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力,降低單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

建議電力建設(shè)企業(yè)圍繞戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域選擇合適的投資標(biāo)的加強(qiáng)混合并購(gòu),更加突出產(chǎn)業(yè)協(xié)同,強(qiáng)化對(duì)并購(gòu)企業(yè)的管理輸出,使并購(gòu)雙方形成協(xié)同效應(yīng),努力培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

3.2 主要投資策略

3.2.1 并購(gòu)控股權(quán)

重點(diǎn)立足新能源等能源電力產(chǎn)業(yè),以及市政、鐵路等有利于彌補(bǔ)功能性不足的設(shè)計(jì)企業(yè),采用橫向、縱向或混合并購(gòu)模式,獲得被并購(gòu)方的控制權(quán),通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)上的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì),進(jìn)一步做大做強(qiáng)新能源產(chǎn)業(yè),培育具有長(zhǎng)期穩(wěn)定現(xiàn)金流的支柱性產(chǎn)業(yè)。

3.2.2 直接入股

對(duì)今后有意介入的生態(tài)環(huán)保、海上風(fēng)電等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)或者對(duì)渴求資金、有意引入外部投資者,并且近期計(jì)劃上市的企業(yè),建議可考慮采用直接入股的方式,以獲取未來(lái)股權(quán)增值效益。

3.2.3 取得特許經(jīng)營(yíng)權(quán)等其他策略

對(duì)于境外能源電力項(xiàng)目的并購(gòu),建議根據(jù)不同投資國(guó)別,選擇不同的并購(gòu)策略。對(duì)于歐美澳等發(fā)達(dá)市場(chǎng),可采用并購(gòu)控股權(quán)或直接入股的方式,以追求長(zhǎng)期穩(wěn)定的收益；對(duì)“一帶一路”沿線和新興市場(chǎng)國(guó)家,可采用取得特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的方式,通過(guò)發(fā)揮自身的技術(shù)、融資、經(jīng)營(yíng)管理等優(yōu)勢(shì),追求最大投資回報(bào)。

4 提升并購(gòu)能力的措施建議

長(zhǎng)期來(lái)看,要讓并購(gòu)擴(kuò)張成為助推電力建設(shè)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)力引擎,需要培養(yǎng)提升與并購(gòu)相關(guān)的戰(zhàn)略、組織、融資、流程和管控等一系列核心能力。

(1)強(qiáng)化規(guī)劃引領(lǐng),制定清晰的并購(gòu)戰(zhàn)略。國(guó)際知名咨詢機(jī)構(gòu)BCG研究提出：并購(gòu)戰(zhàn)略不清是中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中遭遇的最主要挑戰(zhàn)。制定清晰的并購(gòu)戰(zhàn)略和并購(gòu)路線圖是企業(yè)開(kāi)展并購(gòu)業(yè)務(wù)的首要大事。建議電力建設(shè)企業(yè)根據(jù)未來(lái)發(fā)展愿景,進(jìn)一步制定清晰的國(guó)內(nèi)外并購(gòu)戰(zhàn)略和明確的并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn),確定并購(gòu)的重點(diǎn)區(qū)域、細(xì)分行業(yè)和交易方式、標(biāo)的篩選流程和決策時(shí)點(diǎn)等,以更好指導(dǎo)并購(gòu)業(yè)務(wù)的開(kāi)展。

(2)深化產(chǎn)融結(jié)合,豐富并購(gòu)資金來(lái)源。并購(gòu)本質(zhì)上是資本的競(jìng)爭(zhēng),融資問(wèn)題是決定并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵因素之一。為促進(jìn)并購(gòu)業(yè)務(wù)做大做強(qiáng),實(shí)現(xiàn)以融促產(chǎn),建議電力建設(shè)企業(yè)進(jìn)一步深化產(chǎn)融結(jié)合,加強(qiáng)融資能力建設(shè),豐富權(quán)益資金和債務(wù)資金的來(lái)源,多渠道籌集低成本資金,為并購(gòu)擴(kuò)張?zhí)峁袄鳌薄?/p>

(3)發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì),提升并購(gòu)專業(yè)能力。我國(guó)大型電力建設(shè)企業(yè)擁有集咨詢、設(shè)計(jì)、施工、裝備制造、運(yùn)維調(diào)試于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈,建議進(jìn)一步依托全產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)資源,創(chuàng)新“投資+工程總承包(Engineering Procurement Construction,EPC)”、“建設(shè)－經(jīng)營(yíng)－轉(zhuǎn)讓(Build-Operation-Trarsfer,BOT)+政府股權(quán)合作”、PPP等新商業(yè)模式,提升全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同投資能力；此外,應(yīng)通過(guò)“請(qǐng)進(jìn)來(lái)、走出去”等多種培訓(xùn)方式,進(jìn)一步提升包括融資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、盡職調(diào)查、并購(gòu)后整合等在內(nèi)的并購(gòu)專業(yè)能力,推動(dòng)資本運(yùn)作人才隊(duì)伍蓬勃發(fā)展。

(4)加強(qiáng)組織保障,建立績(jī)效考核體系。建議電力建設(shè)企業(yè)公司進(jìn)一步搭建和完善專門的并購(gòu)平臺(tái),配備合適的人員負(fù)責(zé)并購(gòu)活動(dòng)以及協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部資源。同時(shí),進(jìn)一步清晰健全并購(gòu)部門和有關(guān)職能部門的配合機(jī)制、職責(zé)劃分等,明確并購(gòu)工作流程和決策程序。此外,建議建立明確的并購(gòu)績(jī)效考核體系,設(shè)定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度,并納入企業(yè)年度績(jī)效考核體系。

5 結(jié)語(yǔ)

近年來(lái)國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的不斷健全,催生了我國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)的高潮迭起,并購(gòu)正日益成為企業(yè)拓寬規(guī)模、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。當(dāng)前我國(guó)電力建設(shè)企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展的重要關(guān)口,在堅(jiān)持創(chuàng)新商業(yè)模式做大產(chǎn)業(yè)規(guī)模的同時(shí),要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位,充分運(yùn)用并購(gòu)手段,不斷提升并購(gòu)專業(yè)能力,選擇合適的投資標(biāo)的實(shí)施并購(gòu),以積極培育新的增長(zhǎng)點(diǎn),不斷拓寬企業(yè)發(fā)展空間。