試論管理者與員工的基本矛盾

摘 要：本文通過對(duì)管理者與被管理者的行為與心理進(jìn)行研究分析，發(fā)現(xiàn)存在于管理者與員工之間的基本矛盾并展開論述，提出管理的根本出發(fā)點(diǎn)，為企業(yè)管理者在提出管理辦法時(shí)提供基礎(chǔ)性思想借鑒。

關(guān)鍵詞：管理；組織；管理者；員工；基本矛盾

中圖分類號(hào)：F272.92

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

企業(yè)或是公司，在創(chuàng)辦以來就有自己的根本目標(biāo)——或是旨在服務(wù)，或是意在創(chuàng)新。公司是按照一定的邏輯、擁有一定的預(yù)期結(jié)果構(gòu)想的一個(gè)有機(jī)整體。在根本任務(wù)的驅(qū)使下，領(lǐng)導(dǎo)層和員工層在各個(gè)環(huán)節(jié)默契配合，讓組織的業(yè)績蒸蒸日上是公司的根本目的。可是實(shí)際情況并非如此理想——很多正式組織中領(lǐng)導(dǎo)層和員工層間的聯(lián)系是脫節(jié)的：領(lǐng)導(dǎo)層在費(fèi)勁心機(jī)想要提高員工的工作效率，用盡各種物質(zhì)安撫手段想要提高員工的工作熱情與對(duì)組織的忠誠；而員工卻不然，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的“關(guān)懷”似乎并不能解決他們厭惡工作的現(xiàn)狀，抵觸、冷漠、懶惰、缺乏興趣、消極怠工等表現(xiàn)時(shí)有發(fā)生，雖然有不少獎(jiǎng)罰等物質(zhì)補(bǔ)償，但領(lǐng)導(dǎo)者還是很少能讓員工真正全心全意融入到組織當(dāng)中，為組織發(fā)展做貢獻(xiàn)，而非只是來撈取工資。至今，很多學(xué)者對(duì)管理的方法論進(jìn)行了深入研究，對(duì)員工的反應(yīng)進(jìn)行了剖析并提出不少解決辦法，但若是沒有抓住管理者與員工間的基本矛盾（領(lǐng)導(dǎo)的管理方式和員工認(rèn)可度之間的矛盾），任何方法論都有些片面。

1 理想組織構(gòu)建

美國心理學(xué)教授西蒙指出“建立組織就是為了實(shí)現(xiàn)某些特定目標(biāo)，管理者領(lǐng)導(dǎo)的人們?cè)诮M織中的行為大多是有意而為之的理性行為”，為了組織發(fā)展的秩序，處于高層的管理階級(jí)就常常命令式下放當(dāng)前任務(wù)，有條不紊。為了管理層眼中的長遠(yuǎn)目標(biāo)，眼下完成這些特定任務(wù)一定是必須的，有理有據(jù)，就因此指揮手下員工完成各類工作；不僅如此，為了激勵(lì)員工工作，管理層還開設(shè)了很多獎(jiǎng)懲制度和福利發(fā)放，旨在提升員工的幸福感讓公司長遠(yuǎn)發(fā)展下去，如此看來是十分合理的構(gòu)建方式。但是，每個(gè)員工都是有自己個(gè)性、想法或是抱負(fù)的，由于來自領(lǐng)導(dǎo)的命令式的、具體的工作壓力下，被管理的人們往往不能理解自己的工作對(duì)公司的意義，也沒有意識(shí)到自己的價(jià)值所在。慢慢地，開始為了完成任務(wù)而去完成任務(wù)，久而久之變得對(duì)領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)的依賴性高，失去了自我思考與反思的意識(shí)和能力，為了領(lǐng)導(dǎo)的重視和更高的薪水開始了相互之間的惡性競(jìng)爭，被管理層們變得目光短淺、從屬、被動(dòng)，其間還會(huì)有個(gè)體由于從事了機(jī)械、單調(diào)、缺乏多樣性的工作，甚至通過離開來“適應(yīng)”群體，這些跡象完全與管理者構(gòu)建理想組織的初衷背道而馳了。

真正的理想組織應(yīng)該是如何——對(duì)于發(fā)展而言，組織有著明確的發(fā)展目標(biāo)，在穩(wěn)步前進(jìn)過程中還不時(shí)有很多創(chuàng)新意見被給出，讓組織能夠達(dá)成獨(dú)樹一幟的可喜成就；對(duì)于管理層而言，上層能夠管理好手下的每個(gè)員工，可以真正地為他們創(chuàng)造出幸福感，并為組織提出好的建設(shè)性意見，用最有效的管理方式帶領(lǐng)組織走向輝煌；而對(duì)于員工，他們想要的不僅僅是物質(zhì)，更有自己的心理需求，這是物質(zhì)福利所滿足不了的——物質(zhì)只能滿足外部需求，通常容易滿足，而內(nèi)在需求不在一定條件下是滿足不了的；不僅如此，組織里還不能是死氣沉沉的，活躍的氣氛必不可少。而這些情況的達(dá)成，大多取決于管理層的管理水平。

2 基本矛盾的存在

首先，每個(gè)人的人格體現(xiàn)為能量，這種能量與力量的大小無關(guān)，而是一個(gè)人的行為表現(xiàn)、做事動(dòng)力、精神狀態(tài)等等內(nèi)在因素，一個(gè)員工的“能量”越大，那么工作效率一定是越高的。而員工出現(xiàn)的種種管理者不希望看見的跡象：包括懶散、精神疲憊、進(jìn)取意識(shí)低迷等，往往是因?yàn)樾睦砟芰康娜笔斐傻?，這樣的缺失是不能用管理層所下放的福利來進(jìn)行補(bǔ)充，回家休息睡覺也沒法恢復(fù)這種心理能量。

事實(shí)上，無窮的心理能量來源于內(nèi)在需要。每個(gè)人都有自己藏得很深的人生追求，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值、為組織效力而被人們銘記以滿足自己的點(diǎn)點(diǎn)虛榮心、為自己喜歡的領(lǐng)域帶來新的發(fā)現(xiàn)……這些被稱為“生活意義”的東西會(huì)一直藏在人們心里，剛剛開始工作的人們也沒有放棄對(duì)“生活意義”的追求，而這個(gè)就是員工心理真正的“需要”，他們需要自己的價(jià)值被實(shí)現(xiàn)，需要自己能夠舉足輕重，這樣的需要越強(qiáng)烈，這個(gè)人就越強(qiáng)大。

與內(nèi)在需要一起，每個(gè)人也是有表面需要的薪水、溫飽、周圍環(huán)境的硬件設(shè)施等等，很多管理層們往往只看到了這一層需要，就時(shí)常以福利和獎(jiǎng)金的方式來激勵(lì)員工努力工作，殊不知這些并不是員工最想要的，這些物質(zhì)的激勵(lì)效果可能并沒有那么好。不僅如此，在管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)噲D將每個(gè)員工的個(gè)性最小化，并且盡量讓員工們更能機(jī)械化地高效完成工作，又要求他們?cè)诒匾獣r(shí)產(chǎn)生頭腦風(fēng)暴為組織提出寶貴的建議，很明顯這是不可能的。

由此可見，管理者和員工間的基本矛盾隨處可見，管理者希望員工專注于自己的工作，并用物質(zhì)來慰勞員工，員工想得更多的價(jià)值體現(xiàn)。當(dāng)員工一直處于被動(dòng)狀態(tài)過久，就產(chǎn)生了抵觸的情緒，管理者也隨之采取一些獎(jiǎng)懲制度，可最終沒能解決根本問題。

3 管理者應(yīng)時(shí)刻關(guān)注員工“個(gè)性”

每個(gè)人的個(gè)性是尤其珍貴的，不能被完全壓抑。“正式組織的運(yùn)行一定是與人的個(gè)性相悖的：由于工作專業(yè)化原則，每個(gè)人的能力只能得到部分發(fā)揮，并且隨著專業(yè)化的提高，工作的復(fù)雜性會(huì)降低，工作會(huì)因此變得機(jī)械。正式組織的良好運(yùn)行一定是要犧牲個(gè)人個(gè)性的，不成熟的人甚至大腦發(fā)育遲緩的人能成為最佳員工，這明顯是不合情理的?！?/p>

管理者要做的不應(yīng)該是排斥人們的個(gè)性，而應(yīng)該讓他們?cè)谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)期發(fā)揮出來。員工和管理者應(yīng)該達(dá)成這樣的平衡，既有相對(duì)枯燥的專業(yè)化工作，也有員工們發(fā)表自己的意見，為組織出謀劃策的機(jī)會(huì)，要讓員工盡可能地加入到組織建設(shè)當(dāng)中，給他們更多的實(shí)現(xiàn)價(jià)值的機(jī)會(huì)。這明顯是兩廂情愿的，通過好的交流，也是可以實(shí)現(xiàn)的。

管理者應(yīng)該讓員工真正地投入到工作中來，而不是讓他們簡單地只有追求薪水的動(dòng)力，其方法應(yīng)該是盡量多地去滿足員工的內(nèi)在需要，增加領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的交流機(jī)會(huì)，達(dá)成互相理解共同努力的局面。這首先要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工有更多的關(guān)懷與認(rèn)可，而不僅僅是對(duì)他們實(shí)施命令，更不是把員工理所當(dāng)然地當(dāng)作機(jī)器來使用，在工作開始時(shí)就向員工咨詢他們所想要的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式，也許并不能輕易為他們達(dá)到目標(biāo)，或者一開始不能為他們準(zhǔn)確分配到理想的工作內(nèi)容，但是在交流過程中領(lǐng)導(dǎo)者要不斷鼓勵(lì)員工——通過他們的堅(jiān)持工作，一定可以達(dá)成人生該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4 管理者的行為舉足輕重

談及領(lǐng)導(dǎo)者，其作為一位管理者，其對(duì)組織的重要程度不言而喻。他們既要制定計(jì)劃，承擔(dān)責(zé)任，更要刺激、威脅和激勵(lì)下屬更加努力工作，隨著正式組織的擴(kuò)大，組織開始變得分散，良好的秩序變得更加重要，而只有身為管理者人們才有這樣的職能。

可是管理者們總會(huì)在管理過程中遇到各種事態(tài)，若抓住基本矛盾來解決問題一定能大大提高管理效果。按照現(xiàn)代科學(xué)化管理控制的始祖維勒斯指出，管理控制的基本原則有“計(jì)劃與執(zhí)行相分離原則”，即管理者不應(yīng)該讓員工來制定工作計(jì)劃，為了防止怠工行為，工作計(jì)劃應(yīng)該有管理者來制定，況且管理者比工作者應(yīng)該更了解組織的發(fā)展進(jìn)程，更能夠制定出符合現(xiàn)狀的工作計(jì)劃；其次是“工作方法科學(xué)化原則”，即科學(xué)的工作方法應(yīng)該由管理層來研究制定，并給員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)以達(dá)到科學(xué)工作的目的。如此管理者就細(xì)致地為工作者制定好了具體的工作方法、工作內(nèi)容，看上去十分的合乎情理，但是卻是員工們最抵觸的命令式、專業(yè)式的布置方式，讓員工完成高度細(xì)化和專業(yè)化的工作，只有較低的成就感，還剝奪了他們的工作計(jì)劃權(quán)，沒有機(jī)會(huì)參加目標(biāo)的制定，這又與之前的“絕不忽略人格”相悖了，這也是正式組織與健康個(gè)體的基本矛盾——管理者與員工很難達(dá)成一致。管理者費(fèi)盡心力制定出的工作計(jì)劃以及科學(xué)的工作方法并不受人待見，還造成了員工的各種消極情緒，這絕不是管理者希望看到的。

因此管理者在開始管理之前就應(yīng)準(zhǔn)備好迎接這些問題。正如前文所言，在布置任務(wù)時(shí)，盡量讓大家知曉自己的工作對(duì)于組織而言是必不可少的，成就感也要這樣去培養(yǎng)，管理者通過引導(dǎo)，讓員工不斷在辛勤工作中發(fā)現(xiàn)自我價(jià)值；與此同時(shí)，管理的藝術(shù)里更會(huì)加入心理的元素，員工的各種不滿與抵觸情緒，一方面可以讓他們真正實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，另一方面，在工作過程中可以給他們多加疏導(dǎo)，提升員工的思維深度——通過自己的努力來達(dá)成自己的理想狀態(tài)，其間的磨練和苦難是不可避免的，讓員工也有了面對(duì)苦難的覺悟，組織的整體工作能力仍然可以上一個(gè)臺(tái)階。

管理者的一言一行決定著組織內(nèi)的情緒與效率，管理者的工作不僅僅是努力尋找最佳的決策方案，更重要的是建設(shè)一個(gè)有進(jìn)取動(dòng)力的團(tuán)隊(duì)，離開了團(tuán)隊(duì)什么工作都是無法完成的，管理者需要以一個(gè)藝術(shù)的方式去給員工布置工作，以一個(gè)委托的態(tài)度去對(duì)待每個(gè)員工，積極引導(dǎo)員工的消極情緒，通過自己的行動(dòng)去告訴員工他們也是組織不可或缺的一員，慢慢增強(qiáng)員工的歸屬感、成就感，組織才能以健康的姿態(tài)向前邁進(jìn)。

5 管理者可以盡量減小基本矛盾帶來的不良影響

組織是一個(gè)眾人相互配合來完成既定目標(biāo)的有機(jī)團(tuán)體，團(tuán)隊(duì)成員間的相處狀況決定了組織內(nèi)部的氛圍，若是成員間關(guān)系僵硬必定導(dǎo)致員工對(duì)工作和組織缺乏熱情，這是管理者們不希望看見的。

首先，員工之間需要建立良好的人際關(guān)系。員工間常常會(huì)有需要相互配合的工作任務(wù)，良好的人際注定了在組織內(nèi)極高的工作效率以及員工高漲的工作欲望，員工間良好的人際關(guān)系意味著他們有更好的工作環(huán)境——至少不是那么的壓抑和沉悶，身邊的人也不那么討厭，生理學(xué)指出人在舒適的環(huán)境下能分泌更多的多巴胺，這種神奇的激素總能把人給調(diào)動(dòng)起來達(dá)到一個(gè)理想的工作狀態(tài)，也會(huì)大大增強(qiáng)員工的抗壓能力，讓員工們?cè)诰o張的工作節(jié)奏下還能保持良好的心理態(tài)度，以一個(gè)愉快的心情完成工作，效率往往也是很高的。

要達(dá)成員工之間的良好人際關(guān)系構(gòu)建，領(lǐng)導(dǎo)們也是要花心思的：組織更多的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，增加員工們除了工作外能在一起共同活動(dòng)的機(jī)會(huì)，引導(dǎo)員工們彼此之間有更多的來往以達(dá)到人際關(guān)系網(wǎng)的建立。可見，管理者們不少看似形而上的行為，包括組織運(yùn)動(dòng)會(huì)、組織員工集體出游等活動(dòng)也無不有其特定的目的和原理，雖然不能夠滿足員工們真正的內(nèi)在需要，但卻能在組織的工作環(huán)境建設(shè)方面有著顯著功效，員工間的良好人際關(guān)系一旦建立起來，對(duì)組織的抵觸情緒會(huì)降低很多，這對(duì)管理層而言也是一個(gè)極大的鼓勵(lì)，是一個(gè)十分理想的狀態(tài)。

只是，當(dāng)員工之間有了好的人際關(guān)系，相互之間除了工作之外的交流內(nèi)容慢慢變多，人們似乎會(huì)聚集在一起表達(dá)對(duì)管理層給出的很多決策的不理解，人們有了相互傾訴的對(duì)象，負(fù)面情緒可能會(huì)相互傳染，人們?cè)谝黄鸨г构ぷ鲝?qiáng)度是多么不合乎情理，這明顯是起到了反作用了。這時(shí)就要求管理層與員工之間也要建立起良好的人際關(guān)系。就如前文所言，管理層對(duì)組織起的作用不容小視，管理層需要完成的很多協(xié)調(diào)工作也一定是建立在與員工有良好的人際關(guān)系基礎(chǔ)上的，如果員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)打心底地抵觸了，那么這個(gè)組織就已經(jīng)是病態(tài)了。一個(gè)成功的管理者是要讓員工正確認(rèn)識(shí)到自己工作的重要性，并在其中找到自信心和歸屬感，以自己的身份而感到自豪，這是很要求管理者的人際交往能力和交流溝通能力的。和下屬建立良好的關(guān)系，可以讓員工在聽取引導(dǎo)建議時(shí)不那么抵觸，至少會(huì)去思考管理者的用意，如此組織才是在往一個(gè)健康的路徑上發(fā)展，即領(lǐng)導(dǎo)和員工之間有足夠多的溝通，組織向著既定目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)，并不受到消極情緒的影響。

要達(dá)到這一點(diǎn)，管理者們一定是要把自己的心態(tài)擺正的：即自己的權(quán)利應(yīng)該是用來領(lǐng)導(dǎo)組織往正確方向進(jìn)步并且為員工制定合理的工作計(jì)劃的，絕不是用來因?yàn)楦呷艘坏榷谛睦砩掀蹓簡T工的。由于員工心中對(duì)管理者存在固有的芥蒂，所以此時(shí)更需要管理者來主動(dòng)地與員工建立良好的人際關(guān)系，有不恥下問的心態(tài)是很好的，畢竟在一個(gè)組織內(nèi)與員工有好的來往心情并不壞；其次，領(lǐng)導(dǎo)要盡量克制自己操控群體的傾向，這樣做是為了盡量消除管理者的影響力，給員工更多的自由空間而非過多的限制他們的自由，這樣反而更能提高彼此之間的人際交往狀況，達(dá)到理想狀態(tài)。

作為組織管理者，想方設(shè)法將組織內(nèi)人際交往狀況做到最佳狀態(tài)至關(guān)重要，這也是對(duì)一個(gè)管理者修養(yǎng)的考驗(yàn)，當(dāng)管理者能恰當(dāng)?shù)匕颜麄€(gè)團(tuán)隊(duì)氣氛調(diào)動(dòng)起來，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)可以說就被調(diào)動(dòng)起來了，這也是組織的一大理想狀態(tài)。

6 總結(jié)

管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)并非易事，有很多管理者不想看到的情景往往還是不可避免的，這就給管理者的修養(yǎng)提出了很大要求。首先，要想管好人，必須先懂很多組織行為學(xué)原理的領(lǐng)導(dǎo)者總會(huì)不理解自己管理的不妥當(dāng)，也無法理解員工的不配合行為，因此增強(qiáng)基礎(chǔ)知識(shí)儲(chǔ)備是每個(gè)管理者的必修課；其次，管理者不應(yīng)該是一個(gè)偉大的發(fā)號(hào)施令者，而應(yīng)該是一個(gè)優(yōu)良的組織者，他們可以制定好合理的工作計(jì)劃，并引導(dǎo)員工愉悅地完成手頭工作，讓員工體會(huì)到貢獻(xiàn)以及自我價(jià)值；同樣，管理者不應(yīng)該是孤立或者自傲的，管理層應(yīng)該只是在做與員工不一樣的工作，往往還是更重要的工作，管理者們應(yīng)該感到的是責(zé)任感而不是優(yōu)越感；最后，管理者應(yīng)該善于和員工交流并創(chuàng)造出好的工作環(huán)境的，這樣大家才會(huì)有好的工作狀態(tài)。

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（責(zé)任編輯：曾 晶）