公敵：今日頭條

作為一個(gè)媒體從業(yè)者，我很難對今日頭條產(chǎn)生什么好感。理由再簡單粗暴不過了：2012年8月正式上線的“今日頭條”早期獲取用戶的最直接手段，是以爬蟲形式直接從網(wǎng)頁上抓取內(nèi)容免費(fèi)提供給用戶—那是內(nèi)容供應(yīng)商付出高昂成本獲得的。

因“版權(quán)”原罪，今日頭條在2013年遭遇了一場危機(jī)。一些傳統(tǒng)媒體及騰訊、搜狐兩大門戶網(wǎng)站對其公開抨擊。盡管早期崛起時(shí)，國內(nèi)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)環(huán)境更糟糕，門戶網(wǎng)站也多少背負(fù)過類似原罪，但在針對今日頭條的時(shí)候，原來的對手也選擇了結(jié)盟—這意味著一個(gè)公敵誕生了。

在應(yīng)對危機(jī)的過程中，今日頭條不僅開始高額購買合規(guī)內(nèi)容，同時(shí)開啟了聚合自媒體的平臺模式，日后成為今日頭條體系內(nèi)最關(guān)鍵的底層產(chǎn)品之一，強(qiáng)運(yùn)營的能力也幾乎是同步建立的。我們后來見到的今日頭條的雛形，正是從那場危機(jī)中摸索出來的。

要我擺脫對版權(quán)原罪本能的厭惡，是勉為其難的。但是作為一個(gè)觀察者，我也不妨將這看法暫時(shí)擱置。畢竟，今日頭條切入市場時(shí)，恰逢移動互聯(lián)網(wǎng)迅速普及之際，過去數(shù)年，圍繞這個(gè)領(lǐng)域的瘋狂廝殺不僅催生了大量收購?fù)滩ⅲ苍炀土薆AT的壟斷地位，以及層出不窮的新晉對手。今日頭條則從最早對新聞資訊的分發(fā)，拓展至娛樂內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的UGC平臺。尤其是最近一年，旗下西瓜、火山和抖音三款A(yù)pp幾乎勢不可當(dāng)?shù)卣紦?jù)了頭部流量位置，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的緊張?jiān)俅伪惠p易激發(fā)起來。這不得不令人好奇，擁有如此強(qiáng)的執(zhí)行力，今日頭條究竟是家什么樣的公司—它過于陡峭的成長曲線，以及核心的商業(yè)模式，都值得仔細(xì)梳理。

坊間傳聞，今日頭條經(jīng)過數(shù)次險(xiǎn)境，也收到收購邀約，在一個(gè)對手環(huán)伺的市場環(huán)境下保持高速增長，并非易事。不知不覺中，頭條的員工規(guī)模已沖上兩萬，公司管理能力無法及時(shí)跟上也是這類高成長公司難以逾越的瓶頸。我們的三位記者試圖用三篇文章盡力還原一個(gè)完整的今日頭條—當(dāng)然，角度也是不同的。

首先，外界最迫切想了解的是，今日頭條數(shù)年間孵化出的上百款應(yīng)用究竟是圍繞一個(gè)怎樣的產(chǎn)品邏輯設(shè)置的？我們的第一篇文章嘗試“拆解”這家公司，從中可以看到，今日頭條建構(gòu)起一個(gè)龐大的產(chǎn)品矩陣，其核心則是一個(gè)能同時(shí)分發(fā)內(nèi)容與廣告的推薦算法引擎；對于早年屢被提及的“技術(shù)公司而非媒體公司的定位”，我們也做了一些探究，卻意外發(fā)現(xiàn)其本質(zhì)或許是家銷售公司，公司將近一半的員工都在從事銷售工作。從這個(gè)意義上說，今日頭條和百度、阿里巴巴有一些共通之處：海量互聯(lián)網(wǎng)平臺的背后，總少不了作風(fēng)強(qiáng)悍的地面銷售團(tuán)隊(duì)的支撐。讀這篇文章的時(shí)候，我不合時(shí)宜地想起了阿瑟·米勒的《推銷員之 死》。

新晉網(wǎng)紅產(chǎn)品“抖音”也獨(dú)立成篇。大約在去年10月，周圍朋友開始不斷玩起抖音，我們親眼看到抖音是如何切割我們所剩無幾的空閑時(shí)間的。它成功了。今日頭條再次站到“公敵”的位置上。也因此，當(dāng)我們需要回顧移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展歷程時(shí)，今日頭條是個(gè)無法回避的案 例。