2018年銀行轉(zhuǎn)型路：遠離風口，翻越山丘

王禮

吳曉波在新書《激蕩十年，水大魚大》中寫道：互聯(lián)網(wǎng)大咖無疑成了當今顯赫的人物之一，他們中的一些人甚至成了成功學價值觀的輸出者?！帮L口說”成為了這個時代的注腳。

銀行業(yè)被認為是受互聯(lián)網(wǎng)沖擊嚴重的行業(yè)之一，這些年，銀行在互聯(lián)網(wǎng)風口尋求突破，但在某些方面仍然收效欠佳：

第一，社區(qū)銀行狂奔。2017年底，證券日報發(fā)布了一則消息《“北上廣”社區(qū)銀行集體關(guān)店，京城今年已歇業(yè)68家》，與過往這種消息被熱炒相比，這篇報道水過無痕、靜然無波，業(yè)界對此司空見慣，在心理上、情感上都已接受這一無言的結(jié)局。

第二，小微金融冒進。小微金融絕對是銀行轉(zhuǎn)型的一個方向，問題是，即使是做正確的事，如果不能夠用正確的方法去做，也收不到好的效果。2011年前后，筆者在某基層支行當行長，見證和經(jīng)歷了銀行業(yè)千帆競渡進軍小微金融“藍?！钡氖r，一個持續(xù)3年，高度穩(wěn)定的單戶200萬元、4戶共計800萬元的聯(lián)保組合，在短短半年時間內(nèi)做到單戶1000萬元、6戶共計6000萬元的大聯(lián)保拼團，各商戶另外的聯(lián)保組團還不知道有多少，完全超出商戶正常經(jīng)營所需，最終銀行同樣滿盤狼藉、損失慘重，君不見鋼貿(mào)行業(yè)的傾覆也就在這一夕之間，深陷其中的部分銀行至今心有余悸。

第三，表外業(yè)務(wù)亂象。銀行不可能不做同業(yè)業(yè)務(wù)，但變了質(zhì)的亂加杠桿、亂做表外業(yè)務(wù)終于在2017年下半年被監(jiān)管部門定性為“市場亂象”，監(jiān)管大棒揮舞之處，幾年來的一場夢中大餐“雨打風吹去”。從2012年至今，銀行業(yè)的總資產(chǎn)回報率、凈資產(chǎn)回報率一路走低，行業(yè)大勢觀察者童文濤發(fā)表了一番誅心之論：“如果對銀行業(yè)過去10年做一個小結(jié)，你會發(fā)現(xiàn)，2012年是一個分水嶺，前5年行業(yè)ROE、ROA一路上升，后5年一路下滑。這或許說明一個事實：始于2012年的金融創(chuàng)新熱，引發(fā)同業(yè)、資管浪潮，帶來了規(guī)模、利潤的大幅增長，但增長的背后是經(jīng)營效率的一路下滑。這種低效、低質(zhì)量的增長，回答了今天銀行業(yè)面臨的根本困境：長期的套利、空轉(zhuǎn)使行業(yè)弱化了服務(wù)實體經(jīng)濟尤其是新經(jīng)濟的能力。而更可怕的是，由此產(chǎn)生的機會主義和戰(zhàn)略短視，毀壞了這個行業(yè)本有的健康文化。”

多少被踏空的風口變成了“虎口”，多少被冒進的“藍海”染成了“紅?！?，多少被吹捧的“長尾客戶”釀成了“厚尾風險?！?/p>

坦率地說，對于中小銀行而言，過去的2017年確實是很不平凡的一年。

一是銀行去杠桿大幕開啟。這里面既有宏觀政策主動調(diào)整的因素，也有銀行發(fā)展到了某個節(jié)點的客觀需要。截至2016年底，中國銀行業(yè)總資產(chǎn)達到232萬億元，折合當時的美元33萬億，超越整個歐元區(qū)，相當于兩個美國和近5個日本的銀行業(yè)資產(chǎn)。根據(jù)銀監(jiān)會國有重點金融機構(gòu)監(jiān)事會主席于學軍的統(tǒng)計，從2007年到2016年，9年間中國銀行業(yè)的總資產(chǎn)增長了4.4倍，這樣一個龐大體量的巨大消耗和急速膨脹的發(fā)展模式顯然是不可持續(xù)的，去杠桿、去產(chǎn)能的任務(wù)落實到了銀行業(yè)的身上，這不僅將深刻地影響銀行業(yè)的發(fā)展路徑、發(fā)展格局，甚至將改寫銀行業(yè)的經(jīng)營管理哲學，對整個銀行業(yè)而言是巨大的挑戰(zhàn)，中小銀行面臨挑戰(zhàn)的嚴峻性尤甚。

二是金融嚴監(jiān)管漸成常態(tài)。銀行業(yè)是一個受到嚴格監(jiān)管的行業(yè)，但過去很多年，這種監(jiān)管是母愛式的，打一下哄一下，是諄諄善誘的，是充滿溫情的。2017年以來，強監(jiān)管、防風險陡然提到了空前的高度，無論是最高領(lǐng)導人的一系列重要講話，將防范化解重大風險（其中金融風險是重中之重）放到了三大攻堅戰(zhàn)的首要之戰(zhàn)，還是監(jiān)管部門負責人“監(jiān)管的標準會越來越高，監(jiān)管會越來越嚴，對違規(guī)違法和不審慎經(jīng)營行為的處罰力度會越來越大”的嚴厲措辭和密集表態(tài)，對某行一次性開出的7.22億元天價罰單，盡管在國外銀行業(yè)中司空見慣，在國內(nèi)金融史上卻是史無前例的處罰力度，充分顯示了監(jiān)管的嚴肅性和威懾力。

三是市場生態(tài)正在發(fā)生重大變化。當前，科技的發(fā)展正在改變?nèi)藗兊纳?、消費和金融理財習慣，而在國內(nèi)，銀行業(yè)面臨的還包括重要戰(zhàn)略客戶的各級地方政府和企業(yè)的投資、融資習慣和經(jīng)營管理邏輯。這些變化既有黑天鵝，又有灰犀牛，可以說，銀行業(yè)的發(fā)展進入了一個礁多灘險的“三峽河段”。

那么，轉(zhuǎn)型的路在哪里呢？

“轉(zhuǎn)型成功與否原因有二：一是掌舵者有沒有做事的決心，二是有沒有真正懂轉(zhuǎn)型的做事人，有序推進，節(jié)奏也很重要。要一步步走，操之過急不行?！?/p>

轉(zhuǎn)型沒有捷徑，沒有風口，特色競爭力的培育沒有速成，需要的是抵制短期誘惑、短線機會的定力和智慧，需要的是看準方向后“滾石上山，爬坡過坎”的決心和意志。

關(guān)于交叉銷售，富國銀行是這樣說的，也是這樣做的：“如果有人告訴你，很輕易就能從現(xiàn)有客戶中贏得更多的金融服務(wù)機會，你不要相信。大家應該明白，富國銀行在這個領(lǐng)域鉆研了四分之一世紀?！?/p>

“你必須花費巨大的投資和漫長的時間在系統(tǒng)和培訓上，需要正確的員工導向和認知，需要花時間去弄懂客戶的財務(wù)目標，然后向他們提供正確的產(chǎn)品方案。”

“你不能寄希望于通過一年半載的時間，就能在存量客戶的深度開發(fā)上取得較大的進展。這就是為什么許多銀行放棄了這個目標，所以交叉銷售做起來很難，但它也是好消息。因為你一旦做到了，它就是你不可復制的競爭優(yōu)勢。如果做起來容易，每個人都會去做?！?/p>

關(guān)于金融科技，約從2012年開始，建行組織了大約一萬名員工開啟新一代核心系統(tǒng)的開發(fā)，歷時5年多，現(xiàn)在還沒有完工，但階段性的成果已經(jīng)基本奠定了新的行業(yè)發(fā)展格局。據(jù)說，建行在這個項目上不惜血本，其大手筆令I(lǐng)BM這樣的合作伙伴都感到顫栗。不鳴則已，一鳴驚人；十年一劍，誰與爭鋒？

關(guān)于零售轉(zhuǎn)型，有人說，“招行目前在零售業(yè)務(wù)上積累的強大實力與豐富經(jīng)驗，更多的是以時間換取的。”這不和富國銀行的心得講到一塊去了嗎？

銀行人面對的不是風口，而是山丘。

2018的銀行業(yè)，轉(zhuǎn)型漫道真如鐵，而今邁步從頭越。遠離風口，越過山丘！