平衡計分卡方法及其在服裝企業(yè)的應(yīng)用

李春仙

（陜西服裝工程學(xué)院，陜西西安 712046）

20世紀(jì)90年代，隨著知識經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的興起，無形資產(chǎn)的重要性日益凸顯，人們對以財務(wù)指標(biāo)為主的傳統(tǒng)績效衡量模式提出了質(zhì)疑。在此背景下，平衡計分卡應(yīng)運而生了，它最初由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的教授羅伯特·卡普蘭和RSI公司的總裁大衛(wèi)·諾頓共同創(chuàng)立。具體來說，平衡計分卡包括4個角度，分別是：財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部運營角度和學(xué)習(xí)與成長角度。每個角度包含若干可衡量的指標(biāo)，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，是一種新型的績效管理體系[1]。

1 我國服裝企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡存在的問題

平衡計分卡引入中國較晚，20世紀(jì)90年代才在中國出現(xiàn)以后，得到了許多企業(yè)的重視，無論是理論上還是實踐上，都有較大的發(fā)展，增強了企業(yè)的競爭力，但也存在諸多不足之處，具體包括以下幾個方面。

1.1 缺乏獨創(chuàng)，搬抄較多

在國內(nèi)，平衡計分卡的使用范圍還不是很廣泛，但也有不少企業(yè)已經(jīng)嘗試用平衡記分卡做管理。許多企業(yè)在實施平衡計分卡的過程中，有一半以上是用錯的，只是簡單地照搬照抄，并沒有真正理解其本質(zhì)，作用也沒有發(fā)揮出來。

1.2 過分注重短期業(yè)績

企業(yè)，尤其是服裝企業(yè)，過分追求短期財務(wù)績效，過分注重短期業(yè)績。

1.3 管理理念相對落后

不少國有服裝企業(yè)的管理體制仍然有著計劃經(jīng)濟(jì)體制下的痕跡，民營服裝企業(yè)管理體制則面對家族企業(yè)的種種陋習(xí)。

1.4 高層管理者支持不足

平衡計分卡的推行涉及企業(yè)的方方面面，是一場非常復(fù)雜的變革過程。由于其涉及到企業(yè)高管的利益而容易受到排斥，使得平衡計分卡在使用中受阻而無法繼續(xù)實行。

1.5 片面認(rèn)為平衡計分卡的指標(biāo)越多越好

平衡計分卡的具體衡量指標(biāo)要適量，過少不能包括企業(yè)的全部信息，過多會導(dǎo)致評估的衡量指標(biāo)增加而使評估人員、評估工具增加，從而導(dǎo)致成本增加。此外，過多的考核指標(biāo)，不僅易使員工不滿，還給考核人員帶來難度，導(dǎo)致效率低下。

1.6 信息系統(tǒng)建設(shè)落后

平衡計分卡的實施涉及大量的數(shù)據(jù)，過程繁瑣復(fù)雜，一般要通過管理軟件來輔助。與國外的企業(yè)相比，我國服裝企業(yè)信息化進(jìn)程落后，不但有不符合要求的信息，而且數(shù)量和質(zhì)量也不過關(guān)，使得平衡計分卡的應(yīng)用受到很大影響。

1.7 忽視實施平衡計分卡的背景

平衡計分卡是在傳統(tǒng)的績效評估方法出現(xiàn)問題的情況下，伴隨計算機的應(yīng)用，在強大的技術(shù)支持下，以完善的成本管理系統(tǒng)作為依托應(yīng)運而生的。從產(chǎn)生的背景看[2]，20世紀(jì)90年代是國外的管理水平較為成熟的時期，平衡計分卡產(chǎn)生在這樣的背景下，必然決定了它的基點較高，而且積累的經(jīng)驗都是以國外為代表，而我國服裝企業(yè)都是小本經(jīng)營，資本少，管理經(jīng)驗不足。許多企業(yè)都是在遇到困難的情況下，才想起用平衡計分卡進(jìn)行考核，沒有考慮到其實際情況是否適應(yīng)平衡計分卡考核，在理論上存在照搬照抄的情況，在實際中存在急功近利的盲目心態(tài)，未經(jīng)充分論證盲目應(yīng)用，結(jié)果導(dǎo)致了整個生產(chǎn)和管理系統(tǒng)的混亂，從而使得服裝企業(yè)的生產(chǎn)效率大大降低。

2 我國服裝企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡問題的對策

2.1 強化管理理念和企業(yè)文化建設(shè)

管理理念引導(dǎo)企業(yè)文化，企業(yè)文化凝聚企業(yè)精神。企業(yè)文化是每個企業(yè)的靈魂，對每個員工的行為都有指導(dǎo)作用。我們的傳統(tǒng)包含有和諧、中庸有比較人性化的一面，但同時也缺少競爭。這要求我們要學(xué)習(xí)西方善于競爭的工作態(tài)度，掌握平衡計分卡的要點，使企業(yè)適應(yīng)平衡記分卡的考核。

2.2 加強高層管理者的參與和重視

平衡計分卡的實施成功與否與高層管理者的參與和關(guān)注度有著密不可分的關(guān)系。由于平衡記分卡涉計一個企業(yè)的各個方面，如果沒有高層管理者的支持和幫助可能寸步難行，高層管理者要承擔(dān)起更多的責(zé)任，轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格，實施平衡計分卡時，要切實按照平衡計分卡的規(guī)章辦事，對平衡計分卡的結(jié)果要有各種獎勵和懲罰措施，要有包括充分授權(quán)、廣泛采納員工建議、大膽提拔、大膽聘用等人才激勵措施，讓平衡計分卡從萌芽開始就處于良性運轉(zhuǎn)之中。

2.3 加強對員工的培訓(xùn)和溝通

平衡計分卡在我國的運用剛剛開始，在服裝企業(yè)尤其如此，企業(yè)的大部分員工廣大員工可能對平衡計分卡的內(nèi)涵知之甚少。因此，在運用平衡計分卡時，要進(jìn)行廣泛的宣傳，讓平衡計分卡的理念深入到每個員工的內(nèi)心。運用時，對一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行重點宣傳和培訓(xùn)，提高每個員工的能力，使他們確切知道自己在在平衡計分卡中的位置，勇其所長，避其所短，使得企業(yè)的業(yè)績有一個大的提升。

2.4 注重結(jié)果的反饋

動態(tài)平衡系統(tǒng)是平衡計分卡的特征，它是時刻處于運動變化之中的。在實施平衡計分卡的過程中，崗位分工要明確，員工的素質(zhì)要切實提高，管理制度要完備，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程要清晰，信息系統(tǒng)要完備。這樣才能做到對關(guān)鍵績效指標(biāo)的快速、高效的數(shù)據(jù)采集，并對部門中每個人的實際情況，進(jìn)行跟蹤監(jiān)測，使交流效果增強，交流方式豐富，以確保每個人的目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)一致。這樣，來自內(nèi)部的阻力會減少，平衡計分卡才能確保順利實施[3]。

2.5 選擇適合自己的信息系統(tǒng)

平衡計分卡的成功實施需要完備的信息系統(tǒng)，這樣才能使平衡計分卡的實施順利進(jìn)行。為了使我國企業(yè)的信息系統(tǒng)能夠滿足平衡計分卡的要求，開發(fā)相應(yīng)軟件以適應(yīng)中國服裝企業(yè)的發(fā)展，使得信息系統(tǒng)能將信息、系統(tǒng)與戰(zhàn)略結(jié)合在一起，不僅在戰(zhàn)術(shù)上加快信息系統(tǒng)的發(fā)展，在戰(zhàn)略上也是如此，才能使平衡計分卡在我國服裝企業(yè)推廣和應(yīng)用中起到應(yīng)有的作用，為我國服裝企業(yè)在績效管理中走上世界作出貢獻(xiàn)。