企業(yè)并購后戰(zhàn)略成本管理問題探討
——對真實(shí)投資項(xiàng)目的案例分析

●雷志鵬

企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，無論是追求企業(yè)價(jià)值最大化還是利潤最大化的目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益都是不容忽視的。所謂經(jīng)濟(jì)效益，簡單理解就是收入減去支出后的剩余，而支出就是成本，不言而喻，企業(yè)的成本管理至關(guān)重要。

一直以來，企業(yè)成本管理的理論和實(shí)踐都在不斷發(fā)展進(jìn)步，成為經(jīng)久不息的熱點(diǎn)問題。筆者參與了國內(nèi)一家大型醫(yī)藥集團(tuán)公司對一家民營中小醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的并購及并購后的新廠建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營管理。圍繞成本管理，企業(yè)在投資建設(shè)、產(chǎn)品生產(chǎn)制造、企業(yè)運(yùn)營管理方面的諸多問題，值得總結(jié)，并從中吸取經(jīng)驗(yàn)，獲得啟示。

一、我國企業(yè)在成本管理方面存在的普遍問題

成本管理是企業(yè)管理的有機(jī)組成部分。我們認(rèn)為，我國企業(yè)在成本方面的管理水平如同我國的整體企業(yè)管理水平一樣，與發(fā)達(dá)國家還存在著較大差距。我們的成本管理還處于較低的層次和水平，呈現(xiàn)出簡單、粗放的特點(diǎn)。具體來說，主要表現(xiàn)在以下方面。

（一）注重事后控制，缺乏事前管理

普遍來看，大部分企業(yè)成本管理主要針對事后控制，完全忽略了事前的規(guī)劃、設(shè)計(jì)，缺乏前瞻性的戰(zhàn)略成本管理思想。從成本管理決策的信息來看，主要依賴于財(cái)務(wù)部門事后形成的賬務(wù)歷史數(shù)據(jù)，成本決策管理嚴(yán)重滯后。企業(yè)日常成本管理主要針對已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)，比如對浪費(fèi)行為的糾偏、對內(nèi)控漏洞的補(bǔ)救，從而達(dá)到控制成本開支，節(jié)約支出的目的。

（二）成本管理往往針對單一項(xiàng)目，沒有形成整體性和系統(tǒng)化的成本管理思路和理念

這些單一項(xiàng)目，有的是正在實(shí)施的工程項(xiàng)目，研發(fā)項(xiàng)目或者單一的成本開支類別，抑或企業(yè)組織中的某個(gè)部門、單位，甚至個(gè)人的費(fèi)用開支事項(xiàng)。實(shí)際工作中，針對單一項(xiàng)目成本管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行管控，從實(shí)施的結(jié)果來看，容易取得立竿見影的效果，從而獲得較好的績效評價(jià)。但是，從全局和整體來看，其效果往往差強(qiáng)人意，顧此失彼。成本管理主要在點(diǎn)上解決問題，而沒有顧及面和體的整體方面。

（三）成本管理注重眼前利益和短期效應(yīng)，而忽視長遠(yuǎn)利益，缺乏戰(zhàn)略眼光

針對企業(yè)在效益創(chuàng)造中出現(xiàn)的弊病和不足，管理者往往只顧眼前，不顧長遠(yuǎn)，沒有對問題深入分析和總結(jié)，缺乏標(biāo)本兼治、一勞永逸系統(tǒng)解決問題的技術(shù)和能力。成本管理作為一項(xiàng)管理活動(dòng)，意味著需要投入，很多企業(yè)考慮投入產(chǎn)出效益，追求“短、平、快”的短期效應(yīng)。

（四）成本管理中多重視“硬件”，忽略了“軟件”

圍繞企業(yè)成本管理，對明確的、具體的開支項(xiàng)目，建立了管理辦法和制度，并配套相應(yīng)的激勵(lì)和約束措施，能夠取得較好的效果。但是，對于前端的設(shè)計(jì)、研發(fā)，后端的營銷服務(wù)、技術(shù)服務(wù)等軟性的業(yè)務(wù)，比較容易忽視。諸如企業(yè)文化環(huán)境、員工素質(zhì)素養(yǎng)、主動(dòng)成本管理的意愿，這些“軟件”越來越成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理的重要元素。但是，我國企業(yè)在這方面認(rèn)識(shí)不足，不夠重視。

二、戰(zhàn)略成本管理的重要性

在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我國企業(yè)既要參與國內(nèi)競爭，也要參與國際競爭，企業(yè)之間的競爭越來越激烈。如何在競爭中獲得比較優(yōu)勢，一直是企業(yè)思考和實(shí)踐的課題。形成自身的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢，是企業(yè)在競爭中立于不敗之地、持續(xù)制勝的法寶。在工程建筑領(lǐng)域，家喻戶曉的“中?！逼放?，其核心競爭力就是以大大低于行業(yè)平均水平的成本優(yōu)勢打造精品工程而成為業(yè)內(nèi)頂禮膜拜的楷模。

對于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，我們認(rèn)為需要注重以下方面。

首先，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，是基于全產(chǎn)業(yè)鏈的要素價(jià)值管理。企業(yè)要整合資金、人力、技術(shù)、管理技能等方面，內(nèi)部、外部的各項(xiàng)生產(chǎn)要素，使其有效配置，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，全面提升全要素的效能，通過資源的優(yōu)化配置，從而提高生產(chǎn)經(jīng)營的效率。我們要摒棄單一采用“開源節(jié)流”的傳統(tǒng)成本管理的思路和方法，通過全產(chǎn)業(yè)鏈的要素價(jià)值管理為企業(yè)創(chuàng)造全面的價(jià)值。

其次，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是為了提升企業(yè)持續(xù)、長期核心競爭力。越具有價(jià)值的企業(yè)，更加具備持續(xù)的市場成長能力，“百年老店”總為人們津津樂道。因此，戰(zhàn)略成本管理基于長遠(yuǎn)，摒棄短視，不謀一時(shí)而謀一世。企業(yè)要善于利用自身的環(huán)境、文化、技術(shù)、歷史等方面的優(yōu)勢，在成本管理方面，形成長期的競爭優(yōu)勢。

再次，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理既要利用靜態(tài)的歷史數(shù)據(jù)，更要開發(fā)利用動(dòng)態(tài)的信息為管理決策服務(wù)。熟悉、掌握產(chǎn)業(yè)鏈上前端供應(yīng)商的信息、后端客戶的信息，讓自身經(jīng)營信息和供應(yīng)商、客戶信息整合，利用全面、動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)為成本管理決策服務(wù)。還要充分挖掘、利用競爭對手的數(shù)據(jù)，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，將自身切實(shí)地融入市場競爭的洪流，以實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)的新鮮數(shù)據(jù)為企業(yè)戰(zhàn)略成本決策管理服務(wù)。

接下來，本文根據(jù)有關(guān)戰(zhàn)略成本管理理論，針對真實(shí)的項(xiàng)目案例，分析案例中成本管理出現(xiàn)的問題及原因，然后從實(shí)際出發(fā)，提出改進(jìn)的措施和方案。

三、投資項(xiàng)目案例分析

（一）案例概述

國內(nèi)XX醫(yī)藥集團(tuán)公司為了擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模，做大做強(qiáng)中成藥生產(chǎn)、銷售規(guī)模，進(jìn)一步提高“XX”醫(yī)藥品牌的市場知名度，于2013年年初在廣東省XX市并購了一家傳統(tǒng)中成藥制藥企業(yè)。以新注冊成立的廣東XX醫(yī)藥有限公司作為經(jīng)營主體，負(fù)責(zé)并購、投資、生產(chǎn)、銷售。其中，收購原廣東XX藥業(yè)有限公司275個(gè)（國藥準(zhǔn)字）藥號(hào)，花費(fèi)資金一億多元。同時(shí)，根據(jù)新版GMP（藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范）要求，在該市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)投資三億多元新建廠房。2014年6月，經(jīng)過一年多的緊張施工建設(shè)，新廠正式投產(chǎn)生產(chǎn)。該新廠投產(chǎn)后出現(xiàn)以下情況。

第一，與老廠生產(chǎn)對比，一方面，因?yàn)楫a(chǎn)能規(guī)模擴(kuò)大，人工、燃料動(dòng)力成本大幅增長；另一方面，廠房建設(shè)投資巨大，公司每月需要負(fù)擔(dān)大量的銀行貸款利息和大額的折舊費(fèi)用，固定性成本費(fèi)用支出居高不下，企業(yè)利潤急轉(zhuǎn)直下。

第二，與老廠生產(chǎn)對比，新廠產(chǎn)能大幅增加，但是，藥品市場銷量沒有因?yàn)楫a(chǎn)能的擴(kuò)大而同幅度地增加，新廠產(chǎn)能利用率只能達(dá)到50%，產(chǎn)能浪費(fèi)嚴(yán)重。

第三，將一部分毛利率較低的普藥產(chǎn)品產(chǎn)量壓縮或停產(chǎn)，這一舉措使產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ㄐ再M(fèi)用增加，藥品單位成本進(jìn)一步提高。

從2014年開始，該家醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)每年虧損數(shù)千萬元，完全靠集團(tuán)輸血補(bǔ)充流動(dòng)資金才能勉強(qiáng)維持日常的生產(chǎn)經(jīng)營，舉步維艱，瀕臨倒閉。

該項(xiàng)目是這家醫(yī)藥集團(tuán)公司近幾年投資并購項(xiàng)目中典型的失敗案例，引人深思。圍繞企業(yè)成本管理，本文在項(xiàng)目投資建設(shè)、生產(chǎn)制造、運(yùn)營管理三個(gè)方面分析出現(xiàn)的問題及原因。

（二）案例項(xiàng)目存在的主要問題及原因分析

1、投資建設(shè)成本管理方面存在的問題及原因分析。主要問題表現(xiàn)在：第一，新廠建設(shè)的產(chǎn)能規(guī)劃、產(chǎn)銷平衡與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，一味追求產(chǎn)能規(guī)模，忽視現(xiàn)實(shí)市場容量和自身銷售能力不足可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)。第二，一方面，為了保證施工進(jìn)度，邊施工邊設(shè)計(jì)，留下眾多工程建設(shè)缺陷，造成重復(fù)性施工；另一方面，對南方地區(qū)梅雨季節(jié)施工沒有制定事先預(yù)案，工程施工準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致窩工、停工，這些都增加了施工建設(shè)成本。第三，受工業(yè)用地土地價(jià)值即將大幅增值的預(yù)期影響，新廠規(guī)劃設(shè)計(jì)需要百畝土地，實(shí)際購置三百多畝土地，導(dǎo)致大量土地資源閑置浪費(fèi)。

對其原因進(jìn)行分析：第一，前期工程設(shè)計(jì)、產(chǎn)能規(guī)劃草率，導(dǎo)致后期產(chǎn)能和資源大量浪費(fèi)，主要根源是工程建設(shè)成本管理方面缺乏前瞻性、計(jì)劃性、系統(tǒng)性思維。項(xiàng)目前期建設(shè)投資的產(chǎn)能規(guī)劃、建設(shè)規(guī)模，沒有與投產(chǎn)后生產(chǎn)組織能力、市場銷售能力匹配，也沒有充分評估投產(chǎn)后對生產(chǎn)經(jīng)營的影響?，F(xiàn)實(shí)銷售能力、市場狀況、生產(chǎn)組織能力沒有作為前期投資規(guī)劃的考量因素。第二，集團(tuán)對工程建設(shè)組織安排不科學(xué)。一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)工程投資建設(shè)，另一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)投產(chǎn)后的生產(chǎn)管理，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和利益訴求完全不一致，導(dǎo)致對有關(guān)問題推諉扯皮。投資建設(shè)更加注重工期、進(jìn)度、質(zhì)量、安全，不惜代價(jià)盡快完成新廠建設(shè)；后期生產(chǎn)經(jīng)營注重銷售、成本、利潤等績效指標(biāo)，對投資形成的利息、折舊等固定開支頗有微詞。第三，盲目貪大求全，大量使用進(jìn)口現(xiàn)代化設(shè)備，使建設(shè)投資成本增加，折舊費(fèi)用和利息費(fèi)用，直接侵蝕了企業(yè)利潤。

2、生產(chǎn)制造方面成本管理存在的問題及原因分析。主要問題表現(xiàn)在：第一，生產(chǎn)產(chǎn)能擴(kuò)大，水、電、燃?xì)鈩?dòng)力成本大幅升高，能源動(dòng)力成本增長的幅度高于產(chǎn)能擴(kuò)大的幅度，導(dǎo)致藥品單位成本增加過多。原來老廠區(qū)生產(chǎn)同樣數(shù)量和同樣規(guī)格的藥品，每月平均電費(fèi)20多萬元，新廠區(qū)因?yàn)闄C(jī)器設(shè)備增多、廠區(qū)占地面積擴(kuò)大數(shù)倍、辦公、研發(fā)、宿舍、食堂等區(qū)域的電費(fèi)消耗大幅增加，每月電費(fèi)需要50多萬元。特別是燃料動(dòng)力費(fèi)用，以前使用動(dòng)力煤作為燃料，每月平均費(fèi)用30萬元，使用清潔環(huán)保的燃?xì)庵?，每月費(fèi)用100多萬元。從電費(fèi)、燃?xì)赓M(fèi)來看，平均每月支出增長了三倍多，可是，因?yàn)殇N售能力或其他因素影響，藥品生產(chǎn)量沒有達(dá)到相應(yīng)的增長水平，藥品單位生產(chǎn)成本大幅增加。

第二，2013年至2016年，國內(nèi)中藥原藥材價(jià)格逐年上漲。公司主要產(chǎn)品血栓通針劑使用的原藥材三七，由每公斤300多元上漲到800多元。公司主要產(chǎn)品XXXX膠囊、參維靈、乳癖消等產(chǎn)品使用的黃芪、人參、靈芝、黃精等原藥材都出現(xiàn)了較大幅度的價(jià)格上漲，導(dǎo)致藥品生產(chǎn)成本居高不下。而且公司在采購內(nèi)控、采購支付、驗(yàn)收檢驗(yàn)方面存在諸多漏洞，內(nèi)部管理因素也導(dǎo)致采購成本上升。

第三，因?yàn)榍捌诠潭ㄙY產(chǎn)投資巨大，企業(yè)會(huì)計(jì)核算利潤需要負(fù)擔(dān)大額的折舊費(fèi)用。大量土地購置、自動(dòng)化、智能化的工藝設(shè)備價(jià)格高昂、現(xiàn)代化的廠房及辦公設(shè)施，高規(guī)格的投資建設(shè)，直接導(dǎo)致投產(chǎn)后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要負(fù)擔(dān)大額折舊費(fèi)用。同時(shí)，因?yàn)榇罅渴褂勉y行貸款，每年需要負(fù)擔(dān)一千萬多元的利息支出。因此，從會(huì)計(jì)核算來看，企業(yè)虧損十分嚴(yán)重。

對其原因進(jìn)行分析：首先，整體項(xiàng)目投資建設(shè)沒有進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃和詳實(shí)的市場調(diào)研，存在主觀主義和拍腦袋決策的情況。項(xiàng)目投資總額、投資效益、資金規(guī)劃沒有科學(xué)系統(tǒng)測算、論證，從投資建設(shè)到生產(chǎn)產(chǎn)出，忽視了成本效益原則。其次，作為傳統(tǒng)醫(yī)藥制造企業(yè)，在原料、人工、能源價(jià)格等普遍上漲情況下，自身藥品在技術(shù)、工藝、品牌等方面缺乏核心競爭力。最后，生產(chǎn)一線工人素質(zhì)普遍偏低，成本管理意識(shí)淡薄，車間管理、能源消耗浪費(fèi)嚴(yán)重。

3、企業(yè)運(yùn)營成本管理存在的問題及原因分析。其出現(xiàn)的問題表現(xiàn)在：第一，對于新廠區(qū)人員配置、人員規(guī)劃、崗前培訓(xùn)沒有系統(tǒng)的組織和規(guī)劃、管理混亂。有的車間人浮于事，有的車間人員不足、對新環(huán)境、新設(shè)備、新機(jī)器不熟悉，導(dǎo)致大量的怠工、勞動(dòng)效率降低，無形中增加了人工成本支出。第二，銷售體系能力嚴(yán)重不足，大量產(chǎn)品積壓在倉庫，無法正常銷售。產(chǎn)銷銜接存在嚴(yán)重問題，原料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品占用大量資金，降低了資金使用效率。第三，采購與生產(chǎn)計(jì)劃銜接出現(xiàn)漏洞。采購計(jì)劃不是來源于生產(chǎn)計(jì)劃，大量包裝材料長時(shí)間積壓在庫房。生產(chǎn)計(jì)劃的臨時(shí)、緊急變動(dòng)沒有及時(shí)知會(huì)采購部門，導(dǎo)致大量無效采購、浪費(fèi)性采購。

對其原因進(jìn)行分析：從戰(zhàn)略成本管理的理論來看，主要因?yàn)槠髽I(yè)成本管理缺乏整體性思維，各自為政，部門壁壘嚴(yán)重，導(dǎo)致管理成本升高。企業(yè)的人力部門、銷售部門、生產(chǎn)及采購部門沒有有效協(xié)調(diào)，只注重完成本部門工作，而不考慮企業(yè)整體利益。從組織機(jī)構(gòu)設(shè)置來看，企業(yè)缺乏統(tǒng)領(lǐng)、協(xié)調(diào)各個(gè)部門的日常機(jī)構(gòu)和管理部門。月度生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)流于形式，產(chǎn)供銷的銜接沒有落實(shí)到具體責(zé)任人。

（三）對策與建議

在戰(zhàn)略成本管理方面，公司財(cái)務(wù)管理者應(yīng)該采取控制措施和辦法，具體來說，主要有以下三個(gè)方面。

第一，投資管理方面。首先，建立嚴(yán)格的投資預(yù)算編制、審批、變更審批、預(yù)算外審批的程序和流程。財(cái)務(wù)人員要積極參與工程定額計(jì)算、概算編制、預(yù)算、決算管理。利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，及時(shí)更新有關(guān)預(yù)算、定額信息，為投資決策提供支持。嚴(yán)格預(yù)算審批、完善預(yù)算調(diào)整、預(yù)算外審批流程，根據(jù)預(yù)算管理辦法嚴(yán)格審批各項(xiàng)投資建設(shè)開支，確保投資資金的合理、高效使用。財(cái)務(wù)人員要深度參與工程結(jié)算、決算，檢查變更簽證、復(fù)核增減項(xiàng)目的數(shù)量和單價(jià)，查驗(yàn)、交叉比對相應(yīng)的現(xiàn)場簽證、情況說明、會(huì)議紀(jì)要等書面證據(jù)文件。其次，財(cái)務(wù)管理者積極參與工程招投標(biāo)管理。從財(cái)務(wù)角度對供應(yīng)商財(cái)務(wù)實(shí)力、資信狀況、資金能力、項(xiàng)目建設(shè)歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、評估，在定標(biāo)會(huì)議上提供專業(yè)的財(cái)務(wù)意見。借助財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)的解讀評估一家施工單位的綜合實(shí)力。讓財(cái)務(wù)實(shí)力強(qiáng)、施工能力強(qiáng)、市場信譽(yù)好的建筑企業(yè)提供工程建設(shè)服務(wù)。再次，財(cái)務(wù)管理者負(fù)責(zé)融資工作，要采用合理的融資方案、降低融資成本。融資工作不僅涉及到工程建設(shè)的投資成本，還涉及建成投產(chǎn)后公司的利息負(fù)擔(dān)。因?yàn)橥顿Y金額巨大，作為利息費(fèi)用計(jì)算的基數(shù)，較小的利率的變動(dòng)會(huì)導(dǎo)致利息費(fèi)用的大額變化，節(jié)約效益十分可觀。例如，該項(xiàng)目固定資產(chǎn)貸款數(shù)億元，按照6%的年利率計(jì)算，年利息費(fèi)用約一千多萬元；若利率增加或者減少5%，每年就會(huì)產(chǎn)生約百萬元的財(cái)務(wù)費(fèi)用的變動(dòng)。

第二，生產(chǎn)制造成本管理方面。首先，完善藥品制造成本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫，建立可靠的歷史數(shù)據(jù)庫。利用實(shí)際數(shù)據(jù)與藥典投料標(biāo)準(zhǔn)比較，分析判斷是否發(fā)生了多投料、少投料、中間體浪費(fèi)現(xiàn)象。還可以將各月單位成本數(shù)據(jù)互相對比，根據(jù)藥品單位成本的差異，分析是因?yàn)樵喜少弳蝺r(jià)變動(dòng)還是因?yàn)橥读蠑?shù)量變動(dòng)所致。其次，及時(shí)盤點(diǎn)庫房，清查、核對原料庫、成品庫存貨的結(jié)存數(shù)量，建立定期盤點(diǎn)的制度和流程。確保財(cái)產(chǎn)物資的安全和完整，更重要的是杜絕一切浪費(fèi)性采購、防止產(chǎn)成品大量積壓以及中間體的浪費(fèi)、變質(zhì)，提高存貨周轉(zhuǎn)速度。針對具有效期的特殊中藥材、實(shí)驗(yàn)檢驗(yàn)試劑、注射劑等高風(fēng)險(xiǎn)藥品，要在盤點(diǎn)時(shí)警示效期。再次，利用藥材網(wǎng)電商平臺(tái)數(shù)據(jù)，監(jiān)控采購業(yè)務(wù)。網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)提供了公開透明的市場采購價(jià)格，財(cái)務(wù)管理者在辦理合同采購支付審核時(shí)需要核對采購單價(jià)，對單價(jià)異常的采購需要質(zhì)詢。結(jié)合每月盤點(diǎn)情況，財(cái)務(wù)人員還要復(fù)核采購的數(shù)量，對異常、超量的采購提請采購經(jīng)辦人員及采購部門負(fù)責(zé)人給出合理的解釋。最后，根據(jù)燃料動(dòng)力數(shù)據(jù)，建議公司改造動(dòng)力系統(tǒng)，使用節(jié)能環(huán)保的高科技設(shè)備，降低單位產(chǎn)品的燃料動(dòng)力成本。每年數(shù)千萬元的燃料動(dòng)力開支，該項(xiàng)成本節(jié)約潛力巨大，若能替換現(xiàn)有的燃?xì)忮仩t設(shè)備可以起到立竿見影的節(jié)約效果。

第三，企業(yè)經(jīng)營管理方面。首先，銷售費(fèi)用和行政管理費(fèi)用管理。作為一家醫(yī)藥生產(chǎn)、銷售企業(yè)，所有的成本費(fèi)用開支都由藥品銷售收入負(fù)擔(dān)，根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)、集團(tuán)內(nèi)同類型企業(yè)數(shù)據(jù)的對比分析，公司的銷售費(fèi)用率和管理費(fèi)用率偏高，財(cái)務(wù)管理者可以完善審批制度、嚴(yán)格預(yù)算管理、費(fèi)用控制等辦法，積極配合管理層，動(dòng)員全員參與降本增效，提高企業(yè)綜合效益。其次，建立公司級(jí)的年度預(yù)算控制辦法，完善產(chǎn)、供、銷計(jì)劃管理體系。公司根據(jù)市場狀況，制定年度經(jīng)營計(jì)劃，并將各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)層層分解，建立責(zé)任考核體系。以市場銷售計(jì)劃為龍頭，制定年度生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃、人員編制計(jì)劃、資金收支計(jì)劃，形成前后銜接、環(huán)環(huán)相扣的預(yù)算計(jì)劃體系。再次，采用生產(chǎn)合作、外協(xié)承租，充分利用閑置產(chǎn)能。公司可以考慮為同類生產(chǎn)企業(yè)加工藥品中間體、在產(chǎn)品，通過外包合作，利用閑置產(chǎn)能。最后，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢、盤活閑置土地資產(chǎn)。公司融資部門可以考慮將閑置土地分拆，利用閑置土地抵押貸款，盤活存量資產(chǎn)。還可以利用集團(tuán)醫(yī)藥銷售體系，結(jié)合電商平臺(tái)業(yè)務(wù)，在內(nèi)部市場出租土地，建設(shè)周轉(zhuǎn)庫房，盤活存量資產(chǎn)。

四、案例啟示

現(xiàn)代企業(yè)作為市場競爭的主要經(jīng)濟(jì)主體，成本管理和控制是內(nèi)生的、復(fù)雜的、系統(tǒng)的。一方面，作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理者，我們應(yīng)該在力所能及的范圍內(nèi)，利用專業(yè)優(yōu)勢、崗位便利、團(tuán)隊(duì)合力，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略成本管控，為提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮更大的價(jià)值和作用。另一方面，作為企業(yè)，在新時(shí)期，圍繞戰(zhàn)略成本管理應(yīng)當(dāng)：

首先，我們應(yīng)該清醒認(rèn)識(shí)到，隨著勞動(dòng)力，燃料動(dòng)力等商品、服務(wù)價(jià)格的上漲，企業(yè)成本控制和管理的壓力越來越大，我們面臨的形勢越發(fā)嚴(yán)峻。人力成本和能源價(jià)格上漲已經(jīng)成為明顯的趨勢。新的歷史條件下，企業(yè)科技創(chuàng)新意義非凡。采用機(jī)械化、自動(dòng)化、信息化的設(shè)備能夠有效節(jié)約勞動(dòng)力成本支出，這是未來發(fā)展方向，也是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理不容忽視的關(guān)鍵領(lǐng)域。新材料、新工藝、新技術(shù)的使用可以長期穩(wěn)定地提高產(chǎn)品的品質(zhì)。我們縱觀英國、美國等西方發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)發(fā)展史，從工業(yè)革命開始，無不因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步提高了產(chǎn)能、提升了效率、降低了成本，從而獲得產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，占領(lǐng)了世界市場。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理離不開先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)。

其次，作為市場充分活躍的企業(yè)主體，隨著互聯(lián)網(wǎng)的興盛，現(xiàn)代通信和計(jì)算機(jī)技術(shù)的革命，溝通和交流的新技術(shù)日新月異，突飛猛進(jìn)。而企業(yè)與企業(yè)之間聯(lián)系越來越緊密，企業(yè)信息公開度越來越透明。在這樣時(shí)代背景下，企業(yè)是不能孤立存在的，更不能獨(dú)善其身，一家獨(dú)大，獨(dú)享科技和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展成果。現(xiàn)代企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理方面，要建立系統(tǒng)觀、大局觀，強(qiáng)化合作意識(shí)，與企業(yè)生態(tài)鏈上的供應(yīng)商、客戶、競爭伙伴相伴相生，共同成長。

最后，隨著人類文明的發(fā)展，從個(gè)人到企業(yè)都充分重視自身“軟實(shí)力”的培育和建設(shè)。企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理方面一旦形成了比較優(yōu)勢，即意味著企業(yè)“軟實(shí)力”的強(qiáng)勁。另外，企業(yè)除了戰(zhàn)略成本管控能力建設(shè)之外，還要充分重視自身其他方面的“軟實(shí)力”的建設(shè)。企業(yè)發(fā)展需要高樓大廈、優(yōu)美舒適的硬件環(huán)境，更需要能征善戰(zhàn)、懂經(jīng)營、善管理的員工和干部隊(duì)伍，需要具有人文關(guān)懷、健康向上的企業(yè)文化氛圍，需要勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、具有良好的企業(yè)公民意識(shí)。這些“軟實(shí)力”是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理持續(xù)優(yōu)先的生生不息的活力之源。

（作者單位：中國煤層氣集團(tuán)公司）