人力資源管理中績效考核存在的問題與對策

李麗娜

（中鐵十九局集團(tuán)第七工程有限公司，廣東珠海 519006）

0 引言

隨著新時代的快速發(fā)展，我國加強(qiáng)人力資源管理建設(shè)的腳步愈來愈沉重，就目前我國企事業(yè)單位的現(xiàn)狀來看，需要充分汲取新的發(fā)展思路，而人力資源中績效考核也是作為企、事業(yè)單位工資改革的重點(diǎn)指標(biāo)，所以，需要完善并建立系統(tǒng)的績效考核制度，保證企事業(yè)單位人力資源管理能順利落實(shí)執(zhí)行。在以前的執(zhí)行過程中，針對績效考核的標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)標(biāo)率較低，也演化成了形式問題。所以對考核工作中存在問題進(jìn)行針對性的解決，并提出相應(yīng)的措施。

1 我國績效考核工作的問題

1.1 企業(yè)管理人員對績效考核工作的開展目的不明確

績效考核工作在企事業(yè)單位還存在不完善的情況，對績效考核工作的認(rèn)識未達(dá)到要求并未將其作為管理活動中重要的一部分，這樣就導(dǎo)致了管理者和工作人員之間缺少相應(yīng)的溝通問題。為壯大公司獲取效益能力，需要進(jìn)一步完善績效考核制度[1]。

1.2 不重視績效考核

在開展績效考核項(xiàng)目時，缺乏相應(yīng)的重視程度，并將其視為企業(yè)管理正常進(jìn)行的累贅，甚至對考核制度存在偏見，無法發(fā)揮績效考核的真正作用，導(dǎo)致對績效考核制度的忽視。隨著時間的延長，企事業(yè)單位的發(fā)展將會處于下降趨勢，制定的目標(biāo)將難以實(shí)現(xiàn)。一般民營企業(yè)由于工作性質(zhì)較為單一，重復(fù)化嚴(yán)重，如勞動較為密集的企業(yè)，主要原因是工作性質(zhì)的影響，導(dǎo)致員工長遠(yuǎn)發(fā)展受到一定阻礙，也影響企業(yè)在市場的份額，企業(yè)失去競爭力。所以，應(yīng)轉(zhuǎn)變管理模式、思維及概念，對員工的績效考核進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)，并利用員工的工作時間，結(jié)合單位的發(fā)展，使員工在工作中實(shí)現(xiàn)自身的價值，有利于提高員工的工作積極性，為單位的良好發(fā)展提供了有利的條件[2]。

1.3 對考核結(jié)果的認(rèn)識不足

績效考核的結(jié)果是對員工提升自身價值的激勵依據(jù)，并不是上級對員工的懲罰依據(jù)，如果員工發(fā)現(xiàn)考核結(jié)果不合理，對員工的工作熱情是一定的打擊。有時可能會產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面情緒，這樣對公司的發(fā)展不利。

1.4 企業(yè)考核活動的開展存在缺陷

展開的考核活動缺少綜合性考慮，片面地將考核工作理想化，缺乏實(shí)際價值；在考核工作中收集的數(shù)據(jù)和指標(biāo)不符合實(shí)際，導(dǎo)致考核結(jié)果與實(shí)際存在嚴(yán)重出入，增加了開展企業(yè)績效考核工作的難度。

2 績效考核在企業(yè)管理中的作用

2.1 績效考核是制訂人力資源規(guī)劃的依據(jù)

通過績效考核，企業(yè)不僅可以有效得到員工的工作績效達(dá)成情況，還能促使企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定，確定企業(yè)人力資源未來的發(fā)展方向及把握員工的晉升情況。企業(yè)通過有效的績效考核，可以發(fā)現(xiàn)存在的問題，對企業(yè)人力資源下一步的規(guī)劃提供一定的幫助，并使人力資源的管理在與實(shí)際結(jié)合的過程中得到進(jìn)一步完善[3]。

2.2 績效考核是決定員工調(diào)配和職位變動的依據(jù)

員工的工作動態(tài)可以通過績效考評進(jìn)行評估，不僅可以判斷員工德才狀況，了解其擅長問題和工作中的短板，還可以針對其晉升方向提出相應(yīng)的規(guī)劃，這些都需要對員工進(jìn)行360°知識維度、能力維度等客觀因素評定，在評定的基礎(chǔ)上，針對員工的能力和專長進(jìn)行推斷。所以績效考核是企業(yè)認(rèn)知員工的手段，也是用人的先決條件。針對招聘人才而言，單位需要對應(yīng)聘人員進(jìn)行全面考核、客觀地分析其綜合素質(zhì)，提供合理的職位，這樣才能很好地招聘到對單位有用的人才。

2.3 績效考核是確定勞動報(bào)酬的依據(jù)

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，都是要求薪酬分配公平公正的原則，也是對員工勞動成果的考量。績效考核目前作為薪酬分配的主要基礎(chǔ)，而在員工晉升和加薪時，需要依據(jù)績效考核進(jìn)行調(diào)整，主要在于員工的日常表現(xiàn)，而且也建立了一般的績效與薪酬掛鉤的制度，也產(chǎn)生了同工不同酬的情況。合理的薪酬不僅可以體現(xiàn)員工在單位的價值，還能使員工認(rèn)可單位的發(fā)展方向，也激勵了員工的工作積極性，環(huán)境氛圍良好程度也得到了一定的提升。如果考核與員工關(guān)心的問題不形成連帶關(guān)系，那么就會形成反面效果，導(dǎo)致員工對工作缺乏積極性，影響整體的業(yè)績和效率[4]。

3 建議及對策

3.1 設(shè)計(jì)完善的績效考核體系

我國一些中小型企業(yè)發(fā)展時間較短，相應(yīng)的考核體系缺乏專業(yè)性，而管理層人員也缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識，在整個企業(yè)的發(fā)展過程中，如果管理層人員的水平無法得到有效的提升，并不能與企業(yè)同步發(fā)展，那么就會影響企業(yè)的正常運(yùn)行，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯。針對以上問題，企業(yè)可以外聘一些經(jīng)驗(yàn)豐富的管理專家進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)，進(jìn)一步提升管理人員的管理水平。企業(yè)可以根據(jù)基層的實(shí)際情況制定出規(guī)范合理的工作說明，作為績效考核體系中的重要依據(jù)，主要包括企業(yè)戰(zhàn)略方向、職業(yè)規(guī)劃、目標(biāo)達(dá)成情況等。從實(shí)際工作出發(fā)，制定出較為明確的企業(yè)戰(zhàn)略年度目標(biāo)，而各部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和完成率是體現(xiàn)員工在該領(lǐng)域價值的參照；在考核和制定績效考核內(nèi)容時，一般選取定性指標(biāo)在不同對象的權(quán)重等事項(xiàng)，結(jié)合實(shí)際進(jìn)行合理的權(quán)重分配，以防止績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不符合實(shí)際情況，同時應(yīng)事先制定考核標(biāo)準(zhǔn)和績效管理制度，對出現(xiàn)的偏差進(jìn)行必要的控制。

3.2 制定合理的考核評價指標(biāo)

（1）指標(biāo)維度，即通常意義上的指標(biāo)類別。主要是企業(yè)的實(shí)際狀況，制定的指標(biāo)一般分為2種狀態(tài)，即靜態(tài)指標(biāo)和動態(tài)指標(biāo)。靜態(tài)指標(biāo)在實(shí)際考核中一般以德、能、勤、績4大類進(jìn)行評估；動態(tài)指標(biāo)主要是指日常業(yè)務(wù)、階段性的重點(diǎn)工作和一些外勤任務(wù)等重點(diǎn)事項(xiàng)。為更好地了解員工的綜合素質(zhì)，一般是將靜態(tài)考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，并將其分解為二級指標(biāo)進(jìn)行考核[5]。

（2）指標(biāo)權(quán)重，通常指標(biāo)權(quán)重是指各類考核指標(biāo)在指標(biāo)體系中的規(guī)劃情況，這項(xiàng)指標(biāo)與分解的目標(biāo)和價值有一定的聯(lián)系。在此項(xiàng)指標(biāo)中，動態(tài)指標(biāo)是需要以加、減分來實(shí)現(xiàn)考核總分值的，此項(xiàng)考核不計(jì)入單獨(dú)設(shè)置中；而靜態(tài)指標(biāo)主要是以重點(diǎn)考核工作的業(yè)績和配合情況、對企業(yè)的認(rèn)可等道德項(xiàng)目為主。一般4項(xiàng)比重在20%，25%，15%和40%進(jìn)行劃分，而二級指標(biāo)可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行細(xì)化，將權(quán)重比例進(jìn)行調(diào)配。其次，考核評價還需要與實(shí)際情況結(jié)合，可以體現(xiàn)上級對員工的公正評價。一般上級領(lǐng)導(dǎo)評價的比例在測評權(quán)重中占50%，其他權(quán)重≥20%，自評一項(xiàng)占比在20%。

（3）績效指標(biāo)等級，指在考核指標(biāo)的評價中得出的等級和分值。一般績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)等級較多，那么評價的精確度越高，不過在一般企業(yè)中評價標(biāo)準(zhǔn)多代表其操作的難度就越大。一般專業(yè)人士建議在評價的精確度和操作的難度基礎(chǔ)上，評價的標(biāo)準(zhǔn)等級設(shè)置在5個以內(nèi)，一般建議為4個（優(yōu)、良、中、差），而等級的比例為 10，8，6，4。

3.3 克服績效考核中的主觀偏差

在績效考評中，考核者與被考核者需要對績效考評有一定的初步了解，不能對該制度存在歧義，主要目的是為了體現(xiàn)月工作的總結(jié)和個人能力情況。如果企業(yè)參考績效考核作為晉升的依據(jù)，需要就考核的標(biāo)準(zhǔn)與下屬或者人力資源部門進(jìn)行良好地溝通，主要調(diào)整實(shí)際的考評指標(biāo)，不要脫離實(shí)際的工作性質(zhì)，而且需要上級和下屬雙方共同同意考評的內(nèi)容及評價標(biāo)準(zhǔn)。通過實(shí)施考評評價，不僅可以使上級更清楚地了解下屬的工作完成情況，還能發(fā)現(xiàn)不足之處，一方面可以獎勵員工的完成情況，另一方面可以提出改進(jìn)意見，在評價過程中給出下一步工作內(nèi)容，這樣企業(yè)采用績效考評制度才能發(fā)揮其真正的作用。

4 結(jié)束語

制定一個完善的績效考核體系，不僅可以規(guī)劃其發(fā)展方向，還能動態(tài)地對部門、公司、企業(yè)等進(jìn)行管理。而建立良好的績效管理系統(tǒng)并不是一朝一夕可以完成的，不僅需要對企業(yè)進(jìn)行正確的認(rèn)知和對管理進(jìn)行系統(tǒng)的查篩，還需要各部門協(xié)同配合其管理問題，這樣還可以加強(qiáng)上下級之間良好有效地溝通。

［1］金海軍.MDL公司人力資源管理優(yōu)化研究［D］.南京：南京郵電大學(xué)，2017.

［2］房宏君.科技人力資源管理倫理對企業(yè)績效影響研究［D］.大連：大連理工大學(xué)，2012.

［3］關(guān)云飛.高校教師人力資源管理模式創(chuàng)新研究［D］.長沙：中南大學(xué)，2009.

［4］后捷.事業(yè)單位人力資源管理中績效考核問題［J］.管理觀察，2017（32）：81-82.

［5］蔡冀洪.人力資源管理中績效考核問題研究［J］.人力資源管理，2017（1）：36-38.