供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革“降成本”的實(shí)踐探索
——基于某公司“三方聯(lián)動(dòng)”控制采購成本的經(jīng)驗(yàn)

●張 洪 黃 璜 黃益雄 張瑞芳 宋孝瓊 姜典琪

近年來，中國經(jīng)濟(jì)增長所依賴的低成本優(yōu)勢，尤其是制造業(yè)為主的實(shí)體經(jīng)濟(jì)部門所依賴的低成本出口競爭優(yōu)勢，正在發(fā)生著根本性的變化。中央在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革重大戰(zhàn)略部署中，專門將“降成本”制定為其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，以此來積極主動(dòng)地應(yīng)對和破解中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中所面臨的重大挑戰(zhàn)。本文擬以某公司控制采購成本為例，探討“三方聯(lián)動(dòng)”機(jī)制的構(gòu)建、實(shí)施與效果，以期更深入一步地推進(jìn)該機(jī)制的實(shí)踐發(fā)展，為其他類似企業(yè)控制采購成本提供一個(gè)可供借鑒學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

一、背景描述

（一）案例公司基本情況

本案例公司隸屬于中國航天三江集團(tuán)，前身是國營某特種車輛制造廠，2002年整體調(diào)遷至湖北省孝感市；2005年實(shí)施分立改制為國有獨(dú)資公司；2008年初三江集團(tuán)以某公司為主體實(shí)施特車資源重組，組建成立新的某公司，自主研制生產(chǎn)，擁有省級特種車輛技術(shù)中心。

本案例公司屬汽車整車及底盤生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過45年的建設(shè)與發(fā)展，現(xiàn)已躋身于中國500家最大機(jī)械工業(yè)企業(yè)、中國企業(yè)信息化500強(qiáng)之列，湖北五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀，湖北省最佳文明單位，湖北省高新技術(shù)企業(yè)，通過了ISO9001—2001質(zhì)量體系認(rèn)證。公司占地41萬平方米（615畝），建筑面積15萬平方米，資產(chǎn)總額19億元。公司擁有各類專業(yè)技術(shù)人員863人，高級專業(yè)技術(shù)人員109人，享受政府特殊津貼專家15人。本案例公司長期致力于核心能力建設(shè)和發(fā)展能力提升，擁有重型車試驗(yàn)場、試驗(yàn)中心和六個(gè)研究所；擁有各類加工設(shè)備2000余臺套，其中高、精、尖關(guān)重設(shè)備100余臺套，具備大型機(jī)械加工和專用特種車制造能力；建成了設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)制造、科研管理為一體的現(xiàn)代企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP），重點(diǎn)研發(fā)生產(chǎn)重型高機(jī)動(dòng)越野車、重型工程運(yùn)輸裝備、專用車及底盤、核心汽車零部件。公司起草了重型平板運(yùn)輸車行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)《重型平板運(yùn)輸車通用技術(shù)條件》QC/T 846-2011,液壓驅(qū)動(dòng)模塊運(yùn)輸車行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 《液壓驅(qū)動(dòng)模塊運(yùn)輸車》QC/T 995-2015，研發(fā)的WTW250B重型平板運(yùn)輸車、自行式模塊運(yùn)輸車獲“國家重點(diǎn)新產(chǎn)品”證書。

（二）公司降成本的背景

1、建設(shè)國內(nèi)一流裝備制造企業(yè)的迫切需要。2015年，國務(wù)院正式印發(fā)《中國制造2025》，部署全面推進(jìn)實(shí)施制造強(qiáng)國戰(zhàn)略。在此背景下，公司提出了“十三五”期間建設(shè)國內(nèi)一流裝備制造企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。這一戰(zhàn)略目標(biāo)的確立與實(shí)施，要求必須加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，努力提高發(fā)展質(zhì)量。一段時(shí)期以來，公司經(jīng)濟(jì)效益不穩(wěn)定，深入分析原因，與公司軍民品產(chǎn)品附加值低、產(chǎn)品盈利能力不高有直接關(guān)系。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，80%的采購成本在產(chǎn)品設(shè)計(jì)選型階段就已確定。與此同時(shí)，公司財(cái)務(wù)部門了解成本構(gòu)成及導(dǎo)致產(chǎn)品收益率低的直接原因，能根據(jù)收益目標(biāo)值，分析出可以接受的產(chǎn)品目標(biāo)成本。以此為突破口，通過降低采購成本，促進(jìn)公司運(yùn)營管理方式轉(zhuǎn)變，加快提升公司運(yùn)營質(zhì)量。

2、實(shí)現(xiàn)“經(jīng)驗(yàn)管理”向“精細(xì)管控”邁進(jìn)的有效途徑。公司原采購成本控制模式為串行模式，即研發(fā)部門確定廠家和型號，采購部門詢價(jià)，財(cái)務(wù)定價(jià)。新產(chǎn)品選型階段，公司研發(fā)部門安排專人調(diào)研，采購部門沒有提前參與；研發(fā)部門經(jīng)濟(jì)性分析流于形式，經(jīng)濟(jì)性分析的準(zhǔn)確性沒有得到充分體現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)性分析數(shù)據(jù)僅作為對外報(bào)價(jià)參考，財(cái)務(wù)部門未下達(dá)成本控制指標(biāo)。采購部門、研發(fā)部門和財(cái)務(wù)部門各自為戰(zhàn)，詢價(jià)和談價(jià)、定價(jià)脫節(jié)，三者之間缺乏成本信息反饋與溝通，沒有形成合力，監(jiān)督閉環(huán)乏力。實(shí)施精細(xì)管控，需要建立統(tǒng)一、聯(lián)動(dòng)的管控模式。但是，采購控制各個(gè)模塊互補(bǔ)聯(lián)通，沒有達(dá)到一體聯(lián)動(dòng)、信息集成共享的要求。采購成本控制業(yè)務(wù)基本獨(dú)立于財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)系統(tǒng)之外，采購成本控制與產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、會計(jì)核算信息難以形成相互支撐、相互映射的協(xié)同關(guān)系，出現(xiàn)了多系統(tǒng)并存且相互不集成的局面。

二、總體設(shè)計(jì)與應(yīng)用

（一）創(chuàng)新采購成本控制，構(gòu)建“三方聯(lián)動(dòng)”機(jī)制

為構(gòu)建“三方聯(lián)動(dòng)”控制采購成本的機(jī)制，該公司充分發(fā)揮內(nèi)部資源協(xié)同效能，提高業(yè)務(wù)主管部門的積極性，發(fā)揮專業(yè)研發(fā)（技術(shù)）人員優(yōu)勢，疏通價(jià)格成本信息反饋渠道，加強(qiáng)定價(jià)工作監(jiān)督，強(qiáng)化事后工作總結(jié)與考核。所謂“三方聯(lián)動(dòng)”，即采購、研發(fā)(技術(shù))和財(cái)務(wù)“三方聯(lián)動(dòng)”，在資源利用方面，充分共享；在技術(shù)方面，得到采購技術(shù)和研發(fā)技術(shù)的共同支持；在流程方面，實(shí)現(xiàn)談價(jià)、定價(jià)和審價(jià)不相容職責(zé)分離；在工作質(zhì)量方面，確保目標(biāo)成本更加準(zhǔn)確；在工作效果方面，確保價(jià)格更加合理；在責(zé)任落實(shí)與考核方面，更加具體，便于操作。通過建立該機(jī)制，實(shí)現(xiàn)快速、高效定價(jià)，適應(yīng)“三邊”科研生產(chǎn)模式，確保外購?fù)鈪f(xié)產(chǎn)品按節(jié)拍齊套，保證科研生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

（二）建立管理制度體系，營造“三方聯(lián)動(dòng)”基礎(chǔ)環(huán)境

1、建立完善 “綱領(lǐng)性基礎(chǔ)制度+指導(dǎo)性管理辦法+規(guī)范性補(bǔ)充細(xì)則”三級制度管控體系。公司編發(fā)《研制項(xiàng)目目標(biāo)成本管理辦法》，作為綱領(lǐng)性基本制度。制定《經(jīng)濟(jì)可行性評審實(shí)施細(xì)則》、《項(xiàng)目(產(chǎn)品)經(jīng)濟(jì)性分析與評價(jià)辦法》、《目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則》，作為指導(dǎo)過程實(shí)施的管理制度。制定《研制項(xiàng)目產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性分析指南》、《設(shè)計(jì)工藝技術(shù)狀態(tài)變更費(fèi)用測算規(guī)則和計(jì)算方法》，明確指導(dǎo)過程實(shí)施的工具方法。

2、堅(jiān)持開展產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)可行性評價(jià)分析，從設(shè)計(jì)源頭對產(chǎn)品成本進(jìn)行總體策劃，確保產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的經(jīng)濟(jì)可行性。對設(shè)計(jì)師、工藝師系統(tǒng)開展目標(biāo)成本管理制度和工具方法培訓(xùn)，打破“性能至上”的思想禁錮，大力加強(qiáng)成本意識、效益意識。要求所有新研產(chǎn)品必須進(jìn)行《產(chǎn)品開發(fā)成本及經(jīng)濟(jì)性分析報(bào)告》評審，凡是設(shè)計(jì)方案通過，但經(jīng)濟(jì)性評審?fù)ú贿^的，要進(jìn)行多方案對比，要從新材料、新技術(shù)、新工藝等方面采取措施，切實(shí)降低產(chǎn)品目標(biāo)成本。

3、加強(qiáng)設(shè)計(jì)工藝變更經(jīng)濟(jì)性審查，嚴(yán)格過程成本控制。制定并實(shí)施《設(shè)計(jì)狀態(tài)變更經(jīng)濟(jì)性審查管理辦法》、《工藝技術(shù)狀態(tài)變更經(jīng)濟(jì)性審查管理辦法》，對產(chǎn)品狀態(tài)變更、研制生產(chǎn)過程中涉及返工返修、重新投產(chǎn)、新增自制件、外購件等引起成本變化的環(huán)節(jié)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析和審查，使設(shè)計(jì)、工藝人員進(jìn)一步樹立產(chǎn)品成本意識，有效控制產(chǎn)品成本。不斷對經(jīng)濟(jì)性審查的范圍、權(quán)限審批、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)和管理等方面進(jìn)行完善。

4、嚴(yán)格控制廢品、售后服務(wù)成本。制定并實(shí)行《廢品損失考核辦法（試行）》，進(jìn)一步完善廢品損失考核制度和流程，對加工、設(shè)計(jì)和工藝造成的廢品損失進(jìn)行考核，減少因人為原因造成的制品報(bào)廢、售后維修等經(jīng)濟(jì)損失，提高產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造能力，增強(qiáng)市場競爭力。

5、明確目標(biāo)成本控制指標(biāo)，強(qiáng)化過程管控和考核。以市場為導(dǎo)向倒推目標(biāo)成本，在經(jīng)濟(jì)可行性分析后根據(jù)合同（經(jīng)費(fèi)）總額，結(jié)合原有產(chǎn)品成本情況，制定目標(biāo)成本控制指標(biāo)。根據(jù)實(shí)際成本發(fā)生情況與生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行匹配，開展成本核查。實(shí)施過程管控和指標(biāo)糾偏，對目標(biāo)成本指標(biāo)執(zhí)行過程存在的問題及時(shí)進(jìn)行預(yù)警和提示，確保指標(biāo)在可控范圍內(nèi)。

綜合來看，通過“三方聯(lián)動(dòng)”牽引，即在方案設(shè)計(jì)階段開展經(jīng)濟(jì)可行性審核、在研制階段開展目標(biāo)成本控制、在批產(chǎn)階段開展技術(shù)狀態(tài)變更成本控制、開展廢品損失和售后服務(wù)損失問責(zé)，已逐步將公司成本管控管理模式，改變?yōu)閺氖潞蠛怂阆虍a(chǎn)品整個(gè)生命周期全時(shí)序延伸，并貫穿于產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、制造、營銷、服務(wù)全過程，價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向日益明顯。

（三）明確關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，確定“三方聯(lián)動(dòng)”管理基本原則

“三方聯(lián)動(dòng)”控制采購成本機(jī)制構(gòu)建，需要堅(jiān)持三個(gè)原則。一是業(yè)務(wù)主管部門牽頭、相關(guān)部門配合；二是快速高效；三是突出重點(diǎn)。其中，主管部門牽頭負(fù)責(zé)、相關(guān)部門相互配合是指：對于新研項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性分析工作，由研發(fā)（技術(shù)）部門牽頭，財(cái)務(wù)和采購等部門配合。目標(biāo)成本制定，由財(cái)務(wù)部門牽頭負(fù)責(zé)，研發(fā)（技術(shù)）和采購等部門配合；目標(biāo)成本落實(shí)（外購?fù)鈪f(xié)成本控制），由采購部門牽頭負(fù)責(zé)，研發(fā)（技術(shù)）和財(cái)務(wù)等部門配合；目標(biāo)成本考核，由財(cái)務(wù)部門牽頭?？焖俑咝侵福航?jīng)濟(jì)性分析工作及時(shí)、有效開展；目標(biāo)成本指標(biāo)及時(shí)、準(zhǔn)確下達(dá)；談價(jià)、定價(jià)和審價(jià)及時(shí)完成。突出重點(diǎn)是指：對定制且單價(jià)相對較高或采購總額較大的產(chǎn)品，由采購部門組織研發(fā)(技術(shù))和財(cái)務(wù)部門與供方洽談。

“三方聯(lián)動(dòng)”采購成本控制機(jī)制，即以目標(biāo)成本指標(biāo)為最終目標(biāo)，采購、研發(fā)（技術(shù)）和財(cái)務(wù)“三方聯(lián)動(dòng)”做好采購成本控制工作，“三方聯(lián)動(dòng)”確定目標(biāo)成本，“三方聯(lián)動(dòng)”進(jìn)行價(jià)格洽談，“三方聯(lián)動(dòng)”開展采購成本審核，“三方聯(lián)動(dòng)”總結(jié)采購成本控制效果。在成本控制全過程中，只要一方需要，另外兩方需迅速反應(yīng)、協(xié)助配合，及時(shí)主動(dòng)提供相關(guān)專業(yè)支持。三方及時(shí)傳遞價(jià)格成本信息，接受信息的一方，需對價(jià)格成本信息進(jìn)行分析，并及時(shí)反饋至傳遞信息的一方。傳遞信息的一方在接到反饋的價(jià)格信息后，及時(shí)糾偏。

（四）突出關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，規(guī)范“三方聯(lián)動(dòng)”工作流程

1、“三方聯(lián)動(dòng)”確定采購目標(biāo)成本。新產(chǎn)品選型階段，對重要產(chǎn)品，研發(fā)（技術(shù)）部門牽頭采購部門對2家及以上的廠家進(jìn)行調(diào)研，選擇性價(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品；采購部門結(jié)合自身掌握的價(jià)格供方等信息，向研發(fā)（技術(shù)）提出選型意見或建議。研發(fā)（技術(shù)）部門在提出設(shè)計(jì)方案時(shí)，結(jié)合前期市場調(diào)研選型情況，同步開展設(shè)計(jì)方案和經(jīng)濟(jì)性分析評審。在開展經(jīng)濟(jì)性評審時(shí)，采購和財(cái)務(wù)部門作為重要部門必須參會，采購部門側(cè)重對重要產(chǎn)品的采購價(jià)格提出具體意見，財(cái)務(wù)部門側(cè)重對項(xiàng)目總成本提出具體意見。財(cái)務(wù)部門依據(jù)經(jīng)濟(jì)性評審結(jié)論，在充分征求采購部門意見的基礎(chǔ)上，向采購部門下達(dá)外購?fù)鈪f(xié)目標(biāo)成本控制指標(biāo)。采購部門依據(jù)外購?fù)鈪f(xié)目標(biāo)成本指標(biāo)，研究編制外購?fù)鈪f(xié)目標(biāo)成本控制實(shí)施方案，對重要產(chǎn)品，在比照同類產(chǎn)品且在縱向和橫向?qū)Ρ确治龅幕A(chǔ)上，分析制定價(jià)格洽談?lì)A(yù)案和可接受的價(jià)格底線。采購部門通過綜合分析，對目標(biāo)成本確實(shí)難以實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品，反饋研發(fā)（技術(shù)）重新選型，使產(chǎn)品選型和目標(biāo)成本控制指標(biāo)及時(shí)得到糾偏。

2、“三方聯(lián)動(dòng)”進(jìn)行采購價(jià)格洽談。在價(jià)格洽談和定價(jià)階段，對于有兩家及以上供方的通用物資，一般采取集中比價(jià)形式談價(jià)、定價(jià)；若量大，現(xiàn)場報(bào)價(jià)，現(xiàn)場開標(biāo)。對于獨(dú)家供貨、報(bào)價(jià)較高且難以談價(jià)的定制件和產(chǎn)品備附件，由采購部門牽頭組織研發(fā)（技術(shù)）和財(cái)務(wù)部門，分“三步走”共同控制采購成本。

第一步：采購部門實(shí)行并行工程，供方報(bào)價(jià)、洽談定價(jià)與技術(shù)單下發(fā)、生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)、采購計(jì)劃下達(dá)等工作并行，研發(fā)（技術(shù)）在深入商談技術(shù)協(xié)議時(shí)，采購部門同步參加洽談商務(wù)及價(jià)格，為后期逐級洽談、設(shè)計(jì)新選第二供方、新確定技術(shù)狀態(tài)預(yù)留足夠的時(shí)間。

第二步：采購部門書面發(fā)函要求供方按原材料費(fèi)、外購費(fèi)、加工費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、稅費(fèi)等明細(xì)報(bào)價(jià)。收到報(bào)價(jià)單后，在第一時(shí)間反饋研發(fā)（技術(shù)）部門，請研發(fā)（技術(shù)）部門提供原材料用量、相關(guān)技術(shù)數(shù)據(jù)等影響價(jià)格成本的重要信息，對比分析報(bào)價(jià)的合理性，幫助找出供方報(bào)價(jià)漏洞。在全面深入分析供方報(bào)價(jià)合理性的基礎(chǔ)上，確定能接受的最低價(jià)格，采購部門再組織研發(fā)（技術(shù)）和財(cái)務(wù)人員與供方洽談。

第三步：對于初步洽談暫未達(dá)到成本控制預(yù)期的產(chǎn)品，按產(chǎn)品特性的不同，采購部門組織開展下一階段工作：對不能換型和變更供方的產(chǎn)品，提請公司領(lǐng)導(dǎo)出面洽談；對于可以開發(fā)第二供方的產(chǎn)品，組織設(shè)計(jì)開發(fā)第二供方，深入考察，重新選型定價(jià)。

3、“三方聯(lián)動(dòng)”開展采購成本審核。對新增物資，尤其是單價(jià)高的重要物資，采購部門根據(jù)價(jià)格初步洽談意見，形成價(jià)格審批表并附相關(guān)供方報(bào)價(jià)材料，在送財(cái)務(wù)部門審價(jià)之前，先送研發(fā)（技術(shù)）部門對價(jià)格的合理性簽署具體意見。對研發(fā)（技術(shù)）和財(cái)務(wù)部門反饋價(jià)格還有降價(jià)空間的產(chǎn)品，采購部門組織重新與供方洽談，直到達(dá)到目標(biāo)成本價(jià)格為止。

4、“三方聯(lián)動(dòng)”管理閉環(huán)采購成本控制。新產(chǎn)品下線或批產(chǎn)任務(wù)完工1個(gè)月內(nèi)，采購部門完成外購?fù)鈪f(xié)目標(biāo)成本總結(jié)與分析，將成本數(shù)據(jù)發(fā)給研發(fā)（技術(shù)）和財(cái)務(wù)部門。研發(fā)（技術(shù)）部門核查價(jià)格合理性并反饋意見，財(cái)務(wù)部門核查成本控制效果。對目標(biāo)成本控制到位的項(xiàng)目，總結(jié)并推廣到后續(xù)其他項(xiàng)目中；對超出目標(biāo)成本的項(xiàng)目，逐項(xiàng)分析并查找原因，舉一反三提出整改措施。財(cái)務(wù)部門按項(xiàng)目對標(biāo)檢查采購部門目標(biāo)成本執(zhí)行情況，并向公司提出考核意見。

（五）完善價(jià)格體系，服務(wù)“三方聯(lián)動(dòng)”市場決策

一是細(xì)化價(jià)格管理制度，加強(qiáng)價(jià)格管理隊(duì)伍建設(shè)。修訂《公司產(chǎn)品價(jià)格管理辦法》，明確管理機(jī)構(gòu)、職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程。針對價(jià)格管理業(yè)務(wù)量大、專業(yè)性強(qiáng)的特點(diǎn)，分別指定各單位領(lǐng)導(dǎo)及員工參加；對大額訂單和重點(diǎn)產(chǎn)品，成立項(xiàng)目“五師系統(tǒng)”，即行政指揮系統(tǒng)、設(shè)計(jì)師系統(tǒng)、質(zhì)量師系統(tǒng)、工藝師系統(tǒng)、會計(jì)師系統(tǒng)，明確項(xiàng)目報(bào)價(jià)責(zé)任。

二是服務(wù)經(jīng)營、服務(wù)決策，深入推進(jìn)價(jià)格管理與服務(wù)融合。及時(shí)對主營產(chǎn)品和研制項(xiàng)目開展成本分析，提出降低成本、改善盈利能力建議。針對不同配置，提供多類型、菜單化、差異化價(jià)格方案及報(bào)價(jià)策略。積極參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案評審、重大投標(biāo)方案制訂、市場論證評審等，通過及時(shí)提供價(jià)格服務(wù)，促進(jìn)價(jià)格管理要求在重大生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中得到落實(shí)。

三是大力實(shí)施集中采購比價(jià)，多措并舉降成本。印發(fā)《公司采購比價(jià)管理辦法》、《公司采購比價(jià)實(shí)施細(xì)則》，以大項(xiàng)目為對象，充分利用供應(yīng)商洽談會集中談價(jià)定價(jià)；對有2家及以上供方的重要外購件，均實(shí)行現(xiàn)場集中比價(jià)；對設(shè)計(jì)指定供方的重要外購件，要求供方分項(xiàng)報(bào)價(jià)，成立由設(shè)計(jì)、價(jià)格和采購負(fù)責(zé)人組成工作組初步洽談，后期再逐級洽談。

（六）推進(jìn)企業(yè)信息化，建設(shè)“三方聯(lián)動(dòng)”運(yùn)行平臺

公司高度重視信息化建設(shè)，按照建設(shè)先進(jìn)國防科技工業(yè)要求，以建設(shè)智慧企業(yè)為總目標(biāo)，在航天科工集團(tuán)公司“1+2+3+4+5+N”戰(zhàn)略規(guī)劃指引下，以“兩個(gè)工程”、“云制造”、“互聯(lián)網(wǎng)+”為牽引，加快產(chǎn)品生產(chǎn)裝備由機(jī)械化向數(shù)字化轉(zhuǎn)變，以改變采購成本控制方式為契機(jī)，建設(shè)“集中統(tǒng)一、覆蓋各專業(yè)領(lǐng)域”信息系統(tǒng)平臺。重點(diǎn)是：突破三維數(shù)字化設(shè)計(jì)和虛擬裝配技術(shù)，開展協(xié)同設(shè)計(jì)，提升設(shè)計(jì)質(zhì)量和工作效率；構(gòu)建數(shù)字化通用設(shè)計(jì)平臺，提高設(shè)計(jì)效率、質(zhì)量和可靠性；實(shí)施數(shù)字化仿真實(shí)驗(yàn)，有效縮短實(shí)驗(yàn)周期、降低試驗(yàn)成本。

1、工程信息化應(yīng)用不斷深化，研發(fā)能力不斷提升。一是三維設(shè)計(jì)全面推行。公司制定并發(fā)布了《三維設(shè)計(jì)應(yīng)用推廣方案》，三維設(shè)計(jì)技能培訓(xùn)覆蓋率達(dá)90%；公司新研產(chǎn)品已全部采用全三維設(shè)計(jì)，相比二維設(shè)計(jì)減少了約90%的差錯(cuò)率。

二是標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系建設(shè)支撐三維設(shè)計(jì)推廣。制訂 《Pro/E三維設(shè)計(jì)基本規(guī)則》、《特種越野車總體三維設(shè)計(jì)規(guī)范》、《Pro/E工作區(qū)操作規(guī)范》、《特種越野車管路三維設(shè)計(jì)通用規(guī)范》等，有效支撐了三維設(shè)計(jì)推廣。

三是加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)管理，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)文件電子下發(fā)。公司所有產(chǎn)品設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)（包括三維模型、三維零部件庫和二維圖紙）均由Windchill PDM系統(tǒng)統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)文檔的異地多部門電子審簽、版本管理、變更管理和異地間的遠(yuǎn)程發(fā)布應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了工藝提前介入和并行，縮短了研制周期，有效提高設(shè)計(jì)效率和質(zhì)量。

四是系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)仿真分析能力基本形成。應(yīng)用Hypworks軟件建立了系統(tǒng)以及零部件有限元仿真能力；應(yīng)用GARMS軟件建立了可靠性仿真能力；應(yīng)用軟件AMEsim建立了系統(tǒng)仿真能力；應(yīng)用軟件MSC.Adams建立了多體動(dòng)力學(xué)仿真能力。

2、生產(chǎn)制造信息化持續(xù)應(yīng)用，保障能力不斷增強(qiáng)。一是加強(qiáng)工藝數(shù)據(jù)管理，推進(jìn)一體化應(yīng)用。持續(xù)深化應(yīng)用KMPDM系統(tǒng)，目前系統(tǒng)中管理各類工藝文件約12.9萬份，可供300余人使用。開展與Windchill PDM、ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換研究及應(yīng)用，發(fā)揮承上啟下關(guān)鍵作用，推進(jìn)公司設(shè)計(jì)、工藝、制造一體化應(yīng)用進(jìn)程。

二是積極探索數(shù)字化裝配驗(yàn)證技術(shù)。成立“三維數(shù)字化裝配研究應(yīng)用”項(xiàng)目組，試用達(dá)索Delmia軟件，自主完成工藝仿真模塊DPM以及工藝設(shè)計(jì)模塊DPE的流程驗(yàn)證，進(jìn)行數(shù)字化裝配工藝編制及現(xiàn)場應(yīng)用。

三是工藝分析及仿真不斷應(yīng)用。公司開展了鑄造工藝分析、焊接工藝輔助分析優(yōu)化、裝配工藝分析、數(shù)控加工仿真優(yōu)化軟件的培訓(xùn)和應(yīng)用工作，進(jìn)一步優(yōu)化了工藝流程，減少了試驗(yàn)費(fèi)用，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

四是建立技術(shù)交流平臺，促進(jìn)技術(shù)、管理持續(xù)改進(jìn)和提高。公司自主開發(fā)建立了技術(shù)交流平臺并持續(xù)改進(jìn)，現(xiàn)平臺中技術(shù)干部共反饋10468條交流或問題，案例匯編共1172個(gè)，解決了公司較多具體技術(shù)問題。

總之，通過近年來持續(xù)建設(shè)，公司基本具備MBD設(shè)計(jì)制造一體化研制模式的能力，并繼續(xù)推動(dòng)設(shè)計(jì)、工藝、制造一體化/ERP深化應(yīng)用，在建設(shè)車間數(shù)字化敏捷制造執(zhí)行控制系統(tǒng)方面持續(xù)改進(jìn)，為公司“三方聯(lián)動(dòng)”控制采購成本的有效運(yùn)作，提供了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)支撐平臺。

三、主要成效

通過“三方聯(lián)動(dòng)”控制采購成本機(jī)制有效運(yùn)行，收到了良好的管理效果，也產(chǎn)生了良好的經(jīng)濟(jì)效益，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）取得了比較顯著的經(jīng)濟(jì)效益

“三方聯(lián)動(dòng)”控制采購成本機(jī)制的構(gòu)建與運(yùn)行，進(jìn)一步強(qiáng)化了各級管理者的成本管控意識，并積極引導(dǎo)基層單位的經(jīng)營管理行為，改善和優(yōu)化了企業(yè)經(jīng)營管理運(yùn)行，對企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，以及健康持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)意義。2014年以來，在大幅度降低物資采購價(jià)格的基礎(chǔ)上，兩年間直接降低采購成本共計(jì)3072.51萬元。

某售后服務(wù)備件原供方報(bào)價(jià)總金額318萬元，多次洽談無結(jié)果，通過三方協(xié)同到用戶現(xiàn)場核實(shí)實(shí)物狀態(tài)、重新選型并開發(fā)新供方，17種備件最終定價(jià)總額115萬元，節(jié)約采購成本211萬元，降幅比例61%。

某出口產(chǎn)品方艙項(xiàng)目原獨(dú)家供應(yīng)商報(bào)價(jià)高達(dá)734萬元，并且付款方式極為苛刻，經(jīng)三方協(xié)同新開發(fā)3家供方、組織集中比價(jià)，最終與新合格供方按照383萬元簽訂合同，節(jié)約采購成本351萬元，降幅比例48%，并且付款方式大為改善。

某協(xié)外底盤首臺研制結(jié)束后，經(jīng)三方協(xié)同開展主要外購件目標(biāo)成本指標(biāo)設(shè)定、集中比價(jià)談價(jià)，16類84種主要外購件降價(jià)16%，年節(jié)約采購金額約500萬元。

（二）建立健全了采購成本管控體系

實(shí)施“三方聯(lián)動(dòng)”控制采購成本以來，成本理念不但在相關(guān)業(yè)務(wù)管理部門深入人心，而且在公司整個(gè)經(jīng)營管理層面產(chǎn)生了蝴蝶效應(yīng)，通過管理輻射，有效促進(jìn)了公司各綜合管理部門、基層單位的經(jīng)營成本意識，全員參與成本管理的氛圍明顯增強(qiáng)，各級成本管理制度體系基本形成，成本管理的激勵(lì)約束機(jī)制逐步建立，成本管理的要求逐步融入科研生產(chǎn)經(jīng)營管理流程中，建立健全了公司成本管控體系。

（三）進(jìn)一步加強(qiáng)了廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控能力

詢價(jià)、談價(jià)、比價(jià)、定價(jià)和審價(jià)不相容職務(wù)得到分離，采購部門牽頭負(fù)責(zé)詢價(jià)、談價(jià)、比價(jià)、定價(jià)，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)審價(jià)，詢價(jià)范圍、談價(jià)和比價(jià)效果、定價(jià)的合理性，采購部門時(shí)時(shí)在財(cái)務(wù)部門日常審核監(jiān)督下進(jìn)行。研發(fā)（設(shè)計(jì)）部門對新產(chǎn)品指定供方后，采購部門多方詢價(jià)，有效敦促研發(fā)（設(shè)計(jì)）部門認(rèn)真選型。這在很大程度上更加有效地控制了廉潔風(fēng)險(xiǎn)。

四、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

幾年來的實(shí)踐表明，公司構(gòu)建的“三方聯(lián)動(dòng)”控制采購成本實(shí)現(xiàn)了初步設(shè)計(jì)的目標(biāo)，已有相關(guān)企業(yè)前來學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)交流?？偨Y(jié)“三方聯(lián)動(dòng)”機(jī)制，研發(fā)設(shè)計(jì)部門做好源頭成本控制是關(guān)鍵，在方案設(shè)計(jì)階段要分析比較選型成本，采購部門要主動(dòng)提前介入，前移采購成本控制關(guān)口，采取多項(xiàng)措施最大程度控制采購成本。具體細(xì)節(jié)而言，設(shè)計(jì)指定廠家的降價(jià)談判非常艱難，各廠同類物資以及有起訂點(diǎn)要求的物資合并談價(jià)，湊成大單增強(qiáng)談價(jià)底氣。在未來的改進(jìn)上，從由采購部門拉動(dòng)式“三方聯(lián)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)檠邪l(fā)技術(shù)推動(dòng)式“三方聯(lián)動(dòng)”、改進(jìn)優(yōu)化采購并行工程、延伸內(nèi)部“三方聯(lián)動(dòng)”觸角等方面著力?！?/p>

[1]2015年中央經(jīng)濟(jì)工作會議公報(bào) [EB/OL].(2015-12-22).https://wenku.baidu.com/view/fdfd0d0850e252 4de4187eb3.html.

[2]財(cái)政部.管理會計(jì)基本指引[EB/OL].(2016-06-22).http://kjs.mof.gov.cn/zhengwuxinxi/zhengcefabu/2016 06/t20160624_2336654.

[3]國務(wù)院.中國制造2025[EB/OL].(2015-05-08).http://www.gov.cn/zhengce/content/2015-05/19/con tent_9784.htm.