檢修項目進度精益化管控與實踐

方 仲 超， 安 彬， 李 建 勛

(寶珠寺水力發(fā)電廠，四川 廣元 628003)

1 前 言

隨著近幾年全社會用電量逐步放緩，出現(xiàn)電力供大于求的狀況，機組利用小時數(shù)持續(xù)下降，發(fā)電企業(yè)的盈利能力逐步減小，致使依附于電力企業(yè)的檢修費用逐步壓縮，電力設備檢修成為真正的“薄利”行業(yè)。為了保證檢修公司盈利能力，公司提出對工程技術業(yè)務進行轉型升級，積極拓展國內(nèi)外市場，大力開展內(nèi)外檢修業(yè)務。自2016年以來，檢修公司對外檢修業(yè)務收入較2015年增長41.75%，取得了良好的經(jīng)濟效益但同時由于檢修項目的增加，人力資源相對短缺，造成2016年公司對外21個檢修項目的準時交付率不足50%，嚴重影響公司的業(yè)務形象，為此公司提出創(chuàng)建《檢修項目進度精益化管理管控與實踐》課題，以寶珠寺電站A級檢修進行先行試點實踐，探索出好的工期管控方法，建立一套有效的標準與做法，破除公司在工期管控方面的短板和瓶頸，切實提升檢修公司的綜合服務能力，經(jīng)過近1年的扎實推進，有力地提升了檢修工期管控水平，取得了較好的實施成效。

2 影響工期控制的要素

2.1 檢修前準備不充分

機組維護人員技能水平參差不齊，不能有效地開展機組修前準備工作，容易出現(xiàn)收集資料不全，不能真實反映設備的狀態(tài)，同時由于部分檢修物資不能及時到位，專用工具存在破損、缺失的情況，嚴重制約檢修工作的正常開展。

2.2 檢修過程中進度動態(tài)管控不到位

一是檢修進度動態(tài)指標收集不全面，制定糾偏措施不及時；二是技術方案、質量控制點等紙質資料審批程序繁瑣，影響檢修工作的連貫性；三是重大作業(yè)項目資源把控力度不足，造成項目重要節(jié)點難以控制，增大了進度控制的難度；四是作業(yè)人員經(jīng)驗主義濃厚，檢修未嚴格按照相關規(guī)程、標準實施，檢修返工現(xiàn)象時有發(fā)生，直接影響檢修進度正常開展。

2.3 項目部技術儲備力量不足 人員結構不合理

一是隨著公司近年來不斷引入新員工，檢修公司人員結構不斷年輕化，據(jù)統(tǒng)計公司項目部近5年參加工作職工比例占到總人數(shù)的79%，機械專業(yè)檢修人員平均年齡僅27歲，檢修作業(yè)人員的檢修經(jīng)驗和技能不足，加之近年公司崗位流動較大，一些技術成熟、經(jīng)驗豐富的人員的相繼離開，致使技術傳幫帶出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象；二是隨著公司近幾年在檢修市場上的業(yè)務迅速增加，使得項目的人員與技術儲備逐步減少，削弱了項目管理人員對工期的掌控力度。

3 解決進度拖延的對策

3.1 開展“三項活動” 做實機組修前準備工作

3.1.1 開展修前“九落實”活動

根據(jù)檢修“九落實”的要求，結合公司在檢修工期管控中存在的問題，完善檢修項目，將設備缺陷、技術監(jiān)督、安評整改、兩措整改、設備隱患、7S整改等項目全部列入檢修項目；完善專用工器具逐一核對，保證機組專用工具無破損，缺失現(xiàn)象，提升了檢修作業(yè)效率；細化完善檢修標準化作業(yè)手冊、檢修項目驗收記錄手冊，將檢修過程涉及的各個工序與質量標準進行細化，形成完善檢修過程控制體系，指導現(xiàn)場的檢修工作。

3.1.2 運用技術手段開展設備的精密診斷與評估活動

設備檢修的關鍵環(huán)節(jié)在于對設備的修前狀態(tài)診斷和評估，只有對設備的狀況把握得準，才能在檢修項目的制定上有的放矢。在修前，檢修公司充分利用各種檢測手段、開展機組修前的全面“體檢”工作，深化指標的趨勢分析，橫向上將各指標與標準值進行對比，縱向上分析指標的近3個月的變化趨勢，通過指標“微分”趨勢分析，更加準確的掌握設備的運行性能、設備故障規(guī)律和密封件磨損規(guī)律，及時發(fā)現(xiàn)設備的隱患，做到防患于未然。目前公司開展較為成熟的精密診斷活動有機組軸承溫度精密診斷分析、機組振擺度分析、機組軸承油耗分析、壓油泵啟停檢測分析、排水泵啟停檢測分析、紅外成像檢測分析等。通過設備的精密診斷與評估活動，在2017年寶珠寺14F機組A修前，發(fā)現(xiàn)設備存在事故隱患近10項，為制定隱患處理方案提供了有力的依據(jù)。

3.1.3 做好檢修人才技能培養(yǎng)活動。

檢修人員的素質直接決定了檢修效率和效果，鑒于年輕職工對新事物接納和吸收程度較高。公司積極與外部研發(fā)單位加強溝通協(xié)助，將水輪發(fā)電機組檢修分系統(tǒng)、分設備進行深入的分析與模擬，提煉出各設備檢修工序工藝，已《檢修作業(yè)標準化手冊》為基礎，開發(fā)出了檢修仿真系統(tǒng)，利用檢修仿真系統(tǒng)進行作業(yè)人員的培訓、考核，讓已經(jīng)成熟的工作經(jīng)驗通過“游戲”模式練習、提升，突破培訓的時間與空間約束，為機組修前人力資源儲備奠定良好的基礎。

3.2 利用“五化”管理 提升檢修過程工期把控力度

3.2.1 項目組織結構扁平化

在公司內(nèi)部建立項目經(jīng)理負責制，以三定“定編、定崗、定員”為抓手，建立固定的項目外部組織結構體系，厘清了生技部、維護班、檢修項目部工作職責，推行“三權”分立。生技部履行精益化管理手冊、作業(yè)指導書、檢驗標準與方法的編制，分析解決現(xiàn)場5M1E六大異常問題；維護部履行現(xiàn)場三大符合性監(jiān)督檢查，及時發(fā)現(xiàn)前期準備、過程、結果不符合項，及時偵測和分析異常原因，督促檢修項目部制定出糾正預防措施清，并及時跟進與效果確認；檢修項目部履行標準化作業(yè)的執(zhí)行，保證作業(yè)過程工藝的符合性，持續(xù)、穩(wěn)定提供高質量的檢修服務，通過“三權”分立后，三大部門各司其職，又相互制衡與監(jiān)督，改善了以往管理認識和管理行為混亂、相互扯皮推諉的現(xiàn)象，提升了組織的高效運轉。

打開項目內(nèi)部組織邊界，統(tǒng)一制度標準、業(yè)務流程，改善以往各部門相互獨立，各自為政的頑疾，通過項目內(nèi)部協(xié)調運作，業(yè)務集中管控，需求快速響應，做到小事項目內(nèi)部協(xié)商、大事項目經(jīng)理協(xié)商，縮短項目指令的傳達流程，提升項目協(xié)調的效率；同時通過項目定編，跨越了檢修專業(yè)邊界，實現(xiàn)了檢修多專業(yè)糅合，縮小項目管理人員與作業(yè)人員的比例，將有限的人力資源使用效率最大化。

3.2.2 工期控制動態(tài)網(wǎng)絡化

為了能夠對檢修全過程工期進行有效控制，在檢修準備階段，檢修公司將工期控制總目標進行分解，制定分部項目進度控制目標，并根據(jù)施工狀況，制定了公司級、項目部兩級檢修進度網(wǎng)絡圖，對檢修項目工期進行“雙”保證。在公司級推行“1+1+1”動態(tài)管理模式，即每天一次A修協(xié)調會，每周天一次深度盤點會，每月一次分析會，要求項目部根據(jù)進度計劃進行匯報進度報告，統(tǒng)計出項目總數(shù)、應開工、已開工、應完工、已完工、超期6大指標，對比進度偏差，及時采取有效的糾偏措施，同時編輯《檢修周報》、檢修進度跟蹤表等電子信息，定期發(fā)布，加大進度信息共享力度，提升項目工期動態(tài)管控效能。在項目部內(nèi)部開展“雙圖共控”模式，利用時標網(wǎng)絡圖細化檢修項目工序的先后邏輯關系，計算出各作業(yè)工作的最早開始時間(ES)、最晚開始時間(LS)、最早結束時間(EF)、最晚結束時間(LF)、總時差(TF)、自由時差(FF)等6項指標，為項目的物資準備、設備的返廠、人員籌備提供及時的數(shù)字依據(jù)，同時當出現(xiàn)工期滯后現(xiàn)象時，也為及時采取糾偏措施提供了充分的技術保障。通過寶珠寺14F機組項目工序的優(yōu)化，減少了機組主線工期2天。

3.3 作業(yè)過程控制標準化

為實現(xiàn)機組過程控制標準化，檢修項目部實行“零差錯”規(guī)范操作，將機組大量檢修工作細化分解開來，逐項分析并制定標準化作業(yè)手冊，將檢修的工作項目、工作流程、施工工序、質量標準、危險點分析與預防措施、施工機具、施工步驟以“操作票”的形式進行編制，要求作業(yè)人員嚴格按照標準化作業(yè)手冊開展設備解體、檢修、回裝、試運行工作，拒絕憑工作經(jīng)驗干活，做到作業(yè)過程中不丟工序；同時加強管理人員作業(yè)過程的跟蹤、監(jiān)督、把關，嚴格責任與考核，從而保證工作質量、杜絕工程的返工現(xiàn)象。截至目前，已經(jīng)完成機修專業(yè)的標準化作業(yè)手冊8份，通過寶珠寺14F機組檢修的實踐，大大提升現(xiàn)場的作業(yè)標準化流程，增強作業(yè)人員的工期把控能力。

檢修重大作業(yè)是整個檢修過程中的重點與難點，也是機組檢修主線工期的里程碑作業(yè)。重大作業(yè)管控水平直接體現(xiàn)了公司整體技術水平，為此，公司以突出重大作業(yè)檢修工藝的打造，組織成立專業(yè)的技術攻關機構，從工序、工藝、人員組織和現(xiàn)場安全文明生產(chǎn)四方面進行綜合分析研究，確立了6個機組重大作業(yè)工藝進行研究優(yōu)化，通過不斷引用新工具，新材料，優(yōu)化重大作業(yè)操作方案，從準備、施工階段加強過程管控，提升重大作業(yè)效率。在寶珠寺電廠14F機組A修的統(tǒng)計中，轉子吊裝、上下機架吊裝、轉輪吊裝、頂蓋與底環(huán)的吊裝過程，使作業(yè)持續(xù)時間減少了22小時，機組主線檢修工期節(jié)約3天。

3.4 質量三級驗收準時化

在以往檢修質量驗收過程中，檢修人員每完成一個檢修項目，必須將質檢點編制完成，打印成紙質文件給班組、部門、廠級質量管理人員進行三級驗收，當紙質數(shù)據(jù)出現(xiàn)差錯或某一級驗收人員不在現(xiàn)場時，該項工作就呈現(xiàn)停滯狀態(tài)，造成檢修項目不能按照預定進度開展而使驗收效率低下。為改善驗收不及時的現(xiàn)象，公司利用綜合業(yè)務管理系統(tǒng)，實現(xiàn)檢修技術方案、安全技術措施、重大作業(yè)方案、項目驗收、竣工報告等環(huán)節(jié)資料電子化、系統(tǒng)化、流程化，質量驗收員可以不受時間、地點限制，實時跟蹤了解質檢驗收情況，在最短的時間內(nèi)進行項目質量驗收，以解決檢修流程申報滯后的問題。通過系統(tǒng)優(yōu)化改善，平均每個質檢點節(jié)約13分鐘，對寶珠寺電站226項質檢，總工節(jié)約時間2天，極大地提高了驗收效率。

3.5 人力資源分配合理化

項目部內(nèi)部拓展Microsoft project項目管理軟件功能，一方面利用Microsoft project軟件中的甘特圖控制跟蹤項目主線工期，根據(jù)項目進度合理配置評估投入人力資源，預估各工序的持續(xù)時間，準確計算計劃時間，并確定樂觀時間、悲觀時間，為尋求最經(jīng)濟合理的糾偏措施提供依據(jù)。另一方面利用軟件功能，在檢修前，統(tǒng)籌安排機組檢修計劃與作業(yè)人員，不僅讓作業(yè)人員修前知道作業(yè)內(nèi)容，進行有針對性的準備，還能緩解作業(yè)人員“被迫”改變工作計劃帶來的抵觸情緒。在檢修作業(yè)過程中，利用Microsoft project功能，對項目中輔助用工進行績效考評，根據(jù)輔助用工人員出勤時間實時生成績效分配方案，并能夠及時將績效進行發(fā)布，讓輔助用工人員真正體會到“日有所獲”，提高工人的工作的積極性，也提升了檢修工作效率。據(jù)統(tǒng)計，寶珠寺14F機組在A修過程中，用工高峰期輔助作業(yè)人員最多達到14人，占項目部近50%，減少了項目部正式用工比例，緩解了項目用工的供需矛盾。

4 結 論

近兩年，寶珠寺水電廠檢修公司以工期精益化管控為導向，通過扎實開展修前準備活動，使機組修前評估全面化，組織結構扁平化，過程作業(yè)及驗收圖表化、檢修過程控制標準化、工期控制動態(tài)網(wǎng)絡化、人力資源分配合理化，進而保證檢修進度的有效開展，工作工作效率持續(xù)提升，工期控制能力強，截至2017年12月31日，公司累計完成對外檢修項目21個，檢修項目的準時交付率達到85.71%，較2016年有大幅提升。

通過檢修工期管控體系的研究與實踐，不斷強化員工的素質教育，極大的改善了檢修隊伍的戰(zhàn)斗作風，同時通過以此為契機的全方位的培訓，大大提升了檢修人員的業(yè)務素質。公司人員在參加集團公司水電檢修技能比武大賽中，分別榮獲了集團公司檢修大賽個人一等獎1名、個人二等獎2名、團體二等獎與團體三等獎，以及四川公司水電檢修技能大賽個人一等獎1名、個人二等獎

2名、團體一等獎與二等獎等佳績。