建設(shè)單位在EPC項(xiàng)目中采用全過程工程咨詢模式的管理要點(diǎn)

周鐵漢

深圳市中建達(dá)工程項(xiàng)目有限公司 廣東 深圳 518000

正文：

1、EPC工程總承包管理優(yōu)缺點(diǎn)簡(jiǎn)述

我們很多建設(shè)單位工程管理人員本不是相關(guān)建筑或項(xiàng)目管理專業(yè)出身，且沒經(jīng)過相應(yīng)的培訓(xùn)，故對(duì)所轄管理范圍的事情概念、內(nèi)容不清晰，抓不住重點(diǎn)，有的甚至違背建筑業(yè)客觀規(guī)律瞎指揮，故管理人員的自身培訓(xùn)必不可少。

EPC總承包模式不同于一般施工總承包的特點(diǎn)就是，實(shí)習(xí)設(shè)計(jì)采購施工一體化，只由一方來實(shí)施，這樣總承包方就有動(dòng)能和有條件對(duì)設(shè)計(jì)、施工、采購等工作全面優(yōu)化，可以實(shí)現(xiàn)資源最佳配置，并可以減少管理中間環(huán)節(jié)，提高管理效率，對(duì)優(yōu)化設(shè)計(jì)、減少變更、縮短工期、保證質(zhì)量、投資控制、節(jié)約資源等都有直接的效果。一般來說EPC項(xiàng)目管理較施工總承包模式下的管理，甲方省時(shí)、省力、省事，但切莫僅看到其優(yōu)點(diǎn)，而不結(jié)合工程現(xiàn)實(shí)問題，不知如何管控讓其優(yōu)點(diǎn)落到實(shí)處是不夠的，從甲方角度講這才是重要的。

EPC項(xiàng)目的把控重點(diǎn)就是要控制投資，而往往是這類項(xiàng)目工期由市政府早早定好且工期極緊，甚至還在此基礎(chǔ)不斷壓縮工期，這就逼得項(xiàng)目前期工作草草交差，工程造價(jià)概算不明晰、初步設(shè)計(jì)圖紙?zhí)鄷憾ɑ虼▋?nèi)容，造成后期因甲方原因?qū)е碌淖兏看蟆⒆兏痤~大等等。而相對(duì)于施工總承包，EPC項(xiàng)目甲方對(duì)承包方的監(jiān)管更不容易到位，故需要一個(gè)更專業(yè)更強(qiáng)的管理第三方來替代甲方管控，未來EPC項(xiàng)目引入全過程工程咨詢也是大勢(shì)所趨。

另外，對(duì)EPC總承包合同內(nèi)容的把關(guān)也是甲方一個(gè)難點(diǎn)，合同越粗糙對(duì)投資控制越不利，主要細(xì)節(jié)條款對(duì)施工方約束不力也為后期結(jié)算帶來隱患。

2、全過程工程咨詢的特點(diǎn)及能給甲方帶來哪些好處？

全過程工程咨詢是在原來施工監(jiān)理的基礎(chǔ)上將范圍拓寬，涉及到可行性研究、投資決策、項(xiàng)目實(shí)施總體策劃、報(bào)批報(bào)建管理、招標(biāo)代理、勘察設(shè)計(jì)、施工管理、造價(jià)咨詢、工程移交及項(xiàng)目后評(píng)價(jià)等。這些不同的服務(wù)是否僅僅是簡(jiǎn)單的相加，還是有機(jī)的結(jié)合，就要看全過程工程咨詢單位是否有足夠的經(jīng)驗(yàn)、組織協(xié)調(diào)管理能力是否強(qiáng)大、是否投入足夠的資源有相當(dāng)大的關(guān)系。

傳統(tǒng)的建設(shè)模式是將建筑項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)、監(jiān)理、造價(jià)咨詢等服務(wù)功能分隔開來，各單位分別負(fù)責(zé)不同環(huán)節(jié)和不同專業(yè)的工作，不能統(tǒng)一目標(biāo)和調(diào)度管理，缺少全產(chǎn)業(yè)鏈的整體把控，信息流被切斷，很容易導(dǎo)致建筑項(xiàng)目管理過程中各種問題的出現(xiàn)以及帶來安全和質(zhì)量的隱患，不僅增加了成本，也分割了建設(shè)工程的內(nèi)在聯(lián)系，甲方管理協(xié)調(diào)內(nèi)容多、管理難度大，投資難以控制。實(shí)行全過程工程咨詢是從可行性研究伊始，就站在投資決策及項(xiàng)目完全控制的管理高度，并由其高度整合各項(xiàng)服務(wù)功能，實(shí)現(xiàn)安全、進(jìn)度、質(zhì)量、投資控制等全方位的管理目標(biāo)。

目前推行的工程建設(shè)建筑師負(fù)責(zé)制對(duì)EPC項(xiàng)目發(fā)揮其總承包優(yōu)勢(shì)有很好的促進(jìn)作用，但如果沒有相應(yīng)的全過程工程咨詢總工程師（相當(dāng)于過去的設(shè)計(jì)監(jiān)理總工），用同樣豐富的專業(yè)規(guī)劃、設(shè)計(jì)與施工管理經(jīng)驗(yàn)來與其配合與監(jiān)督管理，其發(fā)揮作用有限，并且甲方也很難對(duì)其約束。

3、在EPC項(xiàng)目中采用全過程工程咨詢模式的管理要點(diǎn)

3.1 前期的管理

首先，全過程工程咨詢單位招標(biāo)應(yīng)該在EPC總承包招標(biāo)之前進(jìn)行，這是因?yàn)榻ㄔO(shè)單位需要全過程工程咨詢單位在項(xiàng)目前期做大量的工作，如果建設(shè)單位已經(jīng)完成了EPC總承包的招標(biāo)工作，那么建設(shè)單位對(duì)后招的咨詢單位的合同中就可減少一部分咨詢費(fèi)。

建設(shè)單位在可研階段就可請(qǐng)全過程工程咨詢單位提前介入，待時(shí)機(jī)成熟就可對(duì)咨詢進(jìn)行招標(biāo)。這時(shí)對(duì)工程咨詢單位的選擇很重要，應(yīng)將咨詢單位的設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)和監(jiān)理業(yè)績(jī)的考核放在首位。尤其EPC項(xiàng)目要對(duì)選址、工藝方案、設(shè)計(jì)實(shí)施方案在資料不全的情況下把關(guān)，故對(duì)全過程工程咨詢單位設(shè)計(jì)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、施工專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、管理能力、企業(yè)資源等要認(rèn)真考察選擇。如投資方案大致可控的情況下而施工難度大、施工突發(fā)未知影響因素多、工期緊的情況下，在選擇聯(lián)合體單位是重點(diǎn)考慮其聯(lián)合體的核心主題的監(jiān)理經(jīng)驗(yàn)要相當(dāng)豐富才行。

其次，在EPC總承包單位招標(biāo)階段，重點(diǎn)把控招標(biāo)范圍、要求及合同內(nèi)容。這時(shí)全過程工程咨詢單位對(duì)總承包投標(biāo)的初步設(shè)計(jì)方案、圖紙，以及招標(biāo)控制價(jià)的把關(guān)就非常重要，甲方應(yīng)要求咨詢單位提供詳細(xì)的論證、明細(xì)清單、概算指標(biāo)及重要設(shè)備價(jià)格的多方詢價(jià)對(duì)比等。而且，全過程工程咨詢單位還要站在專業(yè)角度，努力在前期就盡量挖掘甲方需求，使之能用可描述化、可視化、成本化的方式展現(xiàn)出來，便于減少后期變更。

前期的把控是項(xiàng)目投資控制的關(guān)鍵，前期做的不到位后期不僅影響大，而且風(fēng)險(xiǎn)不可控。筆者經(jīng)歷過幾個(gè)大項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)就是，項(xiàng)目前期及EPC總承包招投標(biāo)階段同時(shí)引入第三方投資咨詢、全過程工程咨詢及建設(shè)單位內(nèi)部合約風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)，并對(duì)總包招標(biāo)控制價(jià)的依據(jù)性、價(jià)格與指標(biāo)的合理性進(jìn)行了第三方復(fù)審，這樣通過多方碰撞、論證，對(duì)避免內(nèi)部腐敗的產(chǎn)生，化解投資風(fēng)險(xiǎn)及項(xiàng)目自身風(fēng)險(xiǎn)都是不錯(cuò)的選擇。

3.2 設(shè)計(jì)與施工階段的管理

1）長(zhǎng)期以來，設(shè)計(jì)始終是影響施工進(jìn)度的主要因素。傳統(tǒng)施工總承包模型設(shè)計(jì)與施工配合度較差，變更流程管理長(zhǎng)，溝通不順暢。EPC總承包模式二者因統(tǒng)一在一個(gè)目標(biāo)的管理下基本緩解了這一問題，雖然如此，但設(shè)計(jì)的好壞在很大程度上決定了全過程工程咨詢的結(jié)果，故對(duì)設(shè)計(jì)的監(jiān)理必不可少，全過程工程咨詢單位要以設(shè)計(jì)進(jìn)度為主線，以BIM技術(shù)為手段把控設(shè)計(jì)深度，提前發(fā)現(xiàn)“錯(cuò)、漏、碰、缺”等問題，并從設(shè)計(jì)、施工、材料和設(shè)備采購、甲方資金使用計(jì)劃等多方面考慮，每個(gè)階段要向甲方匯報(bào)，必要時(shí)在編制總進(jìn)度計(jì)劃時(shí)提出優(yōu)化設(shè)計(jì)方案及總工期如何分解落實(shí)和加快的建議。

2）常規(guī)施工階段的安全、進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)等管理，全過程工程咨詢的管理與在傳統(tǒng)施工總承包模式下監(jiān)理區(qū)別不大，只是全過程工程咨詢對(duì)各單項(xiàng)管理的結(jié)合更緊密，不是單純的“1+1“，要能有機(jī)結(jié)合，提前介入成本控制、縮短管理路徑、減少溝通障礙及管理鏈條上的冗余，實(shí)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目一盤棋的高效管理效果。筆者參與的深圳某大型項(xiàng)目采用了咨詢單位建立項(xiàng)目全流程“網(wǎng)絡(luò)建管平臺(tái)”，通過建管平臺(tái)，不僅實(shí)現(xiàn)施工現(xiàn)場(chǎng)信息可視化，還可將項(xiàng)目管理的每一個(gè)安全細(xì)節(jié)事項(xiàng)責(zé)任到人、施工進(jìn)度及計(jì)劃、管理與勞務(wù)人員配置、材料及機(jī)械設(shè)備的信息及時(shí)更新、檢查記錄可追索、問題反饋后狀態(tài)及時(shí)提醒，變更立項(xiàng)與完成預(yù)結(jié)算的全過程審批流程規(guī)范化管理、施工管理的OA化跟蹤、安全文明措施不到位的及時(shí)獎(jiǎng)罰等等，既提高到了管理效率，同時(shí)也節(jié)約大量隱形的管理成本，甲方真正體會(huì)到了省時(shí)、省心。

3）結(jié)算的管理

結(jié)算管理的重點(diǎn)是過程管理，不是要等竣工后一大推資料來清理，對(duì)于一些工期長(zhǎng)的項(xiàng)目，往往由于部分相關(guān)施工、造價(jià)參與人員的離職，或資料丟失，或當(dāng)時(shí)現(xiàn)場(chǎng)情況無法再次確認(rèn)等，致使結(jié)算造價(jià)審核中往往產(chǎn)生諸多爭(zhēng)議。如果強(qiáng)調(diào)過程變更的審核、資料及時(shí)的存檔、施工中間按階段完成提前審核并鎖定結(jié)算，就不會(huì)出現(xiàn)前面所提到的隱患，這也是全過程咨詢由一家單位來從頭到尾多方面管控造價(jià)的好處體現(xiàn)。

3.3 竣工決算審計(jì)及項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的咨詢配合

全過程工程咨詢單位還應(yīng)配合建設(shè)單位做竣工決算審計(jì)及項(xiàng)目后評(píng)價(jià)。未來全過程工程咨詢單位也是建設(shè)主體責(zé)任方，對(duì)所有的建設(shè)檔案資料完整性要負(fù)責(zé)，對(duì)投資超概算或超可研情況要有分析報(bào)告，對(duì)項(xiàng)目管理好的方面也要總結(jié)。

4、結(jié)語

全過程工程咨詢的重點(diǎn)是管控項(xiàng)目前期，目的就是尋求高效、高質(zhì)量、安全、節(jié)約等超附加價(jià)值效益，建設(shè)單位管理人員要了解其特點(diǎn)，依據(jù)項(xiàng)目實(shí)際來多方面監(jiān)控，而不是近似“放羊”，只有通過不斷學(xué)習(xí)和摸索，逐漸提高管理水平。