代建制項目探究★

蔣成良 趙 政 翁 崢

(揚州大學廣陵學院,江蘇 揚州 225009)

我國政府投資工程項目代建制開始于20世紀90年代福建省廈門市。2004年7月《國務院關于投資體制改革的決定》的頒布，為代建制的實施提供了充分的法律和理論依據(jù)并促進了代建管理制的發(fā)展和應用。目前，代建制項目制度有很好的應用市場。

1 代建管理制管理方式

“代建管理制”是對政府投資類的工程項目的管理模式進行市場化改革的重要舉措。故名思議，它具有“代建”和“制度”兩重意思。代建指的是投資人將建設項目委托給專業(yè)化工程項目代建公司；制度是指在政府投資類的公益性工程建設項目中選用的這種代建制項目管理模式。代建制的目的之一是為了提高建設項目管理水平，它是對政府投資工程項目建設組織實施方式進行的一種創(chuàng)新，是符合我國國情的一項政策管理改革，是規(guī)范和整理經(jīng)濟市場秩序的一項基本策略，是保證建設工程質(zhì)量、改善工程投資效率的重大舉措。

代建制的管理模式是政府或相關職能部門授權的出資方通過招投標的方式，擇優(yōu)選取專業(yè)的有技術的管理團隊(即代建單位)，掌管投資工程項目全過程的建設實施和投資管理工作。在代建期間，代建單位按照代建合同約定代行項目建設的投資主體職責。

2 各方主體在代建制項目中職能發(fā)揮

在整個代建管理制度項目中，使用單位負責在項目設計階段的項目建議書。根據(jù)建設項目在具體使用過程中，使用單位在發(fā)展規(guī)劃和建筑功能的需要，提出相關專業(yè)，技術和指標的具體要求以及在實際建設過程中(包括工程設計，施工，設備和材料采購等)的意見和建議，并監(jiān)督代理參與項目驗收的建設，負責接收已落成樓宇及它們的使用和維護。

政府投資工程項目采用規(guī)范化的代建制管理模式，可以克服“投資、建設、管理、使用”的管理模式所帶來的非專業(yè)化的、低效率的、質(zhì)量不高的弊端，通過專業(yè)化、集中化和市場化的代建制管理，實現(xiàn)投資控制，保證質(zhì)量和工期，同時有利于從體制上防止腐敗的發(fā)生。

對于項目管理公司，重要的一點是對使用方需求的識別。使用方是工程建設發(fā)展的動力，使用方的目標、行為方式對工程建設項目過程和管理模式有很多的影響。在代建制項目中，使用方不再直接對建設全過程管理，然而這并不意味著使用者在代建制項目中的真正缺位。使用方的決策地位是天然決定的，同時使用方也是項目建成后有效運營時最大的受益者。項目管理公司有必要也有義務研究分析使用方對于項目的需求，一般包括以下幾點：

1)使用方首先要求工程建設項目建成后須有完備的使用功能，以迅速實現(xiàn)投資目標，而不是為了增加固定資產(chǎn)，工程的建設是過程而不是目標。

2)項目能夠及時交付，并且要以最終的使用功能為導向，要求設計和施工都能及時根據(jù)其需求進行相應的變更。

3)希望代建方提供全過程的服務，保持管理的連續(xù)性，消除項目各方參與方的短期行為，減少風險。

3 揚州大學廣陵學院新校區(qū)項目建設中的代建管理制

揚州大學廣陵學院新校區(qū)位于邗江南路以東、古運河以西、蔣莊豐收河以南，占地35.42 hm2、建筑面積27.78萬m2，是由揚州市與揚州大學合作辦學的一大成果，由揚州市邗江城建發(fā)展公司代建。項目建設初期，使用方在發(fā)展規(guī)劃和建筑功能的需要，提出相關專業(yè)，技術和指標的具體要求以及在實際建設過程中的意見和建議。邗江城建發(fā)展公司承擔了揚大廣陵學院新校區(qū)規(guī)劃設計、施工圖設計、標底編制、土地征用、高壓桿線遷移、PPP招標等工作。項目施工單位為江蘇邗建集團有限公司，負責主要施工。建設項目現(xiàn)場，代建方人員、施工方人員、監(jiān)理方人員常駐現(xiàn)場。學校使用方相應人員也常駐現(xiàn)場，并監(jiān)督代理參與項目驗收的建設。不但參加例會，定期檢查項目工期、質(zhì)量，并參與項目驗收。后期，使用方負責接收已落成樓宇及它們的使用和維護。

使用方學校派駐項目現(xiàn)場代表，代表學校與承建方等一起組建項目部，一方面參與項目管理，對質(zhì)量、進度、安全有全方位的了解和把控，另一方加強了校領導和承建方之間的溝通交流，也為項目建成后接收和運維提供了很有力的支持。

項目過程中，建立了信息共享機制，通過共享信息，實現(xiàn)風險共擔，共同獲利，使得各方能夠及時有效的溝通，鼓勵各方表達自己的立場和感觸，為協(xié)調(diào)工作提供可靠的基礎。

4 代建制項目存在的問題分析

4.1 管理模式存在的問題

多數(shù)代建制項目中，仍然延續(xù)著傳統(tǒng)的工程建設項目管理的組織模式，即建立在分工與合作的基礎上的“金字塔”式組織。通過合同與項目制度的約束，將項目組織分為決策層、管理層、監(jiān)督層和執(zhí)行層四個層級，看似分工明確，但實際管理中往往出現(xiàn)很多問題。首先，這種組織結(jié)構層次過多，使得項目控制難度大，決策過程緩慢。其次，項目管理過程中只存在命令和控制，而缺少合作的氛圍。再者，存在大量的管理界面和過程界面，管理協(xié)調(diào)量非常大，項目參與方在項目建設過程中地位不平等，經(jīng)常出現(xiàn)信息短缺、過載、扭曲、失真和延誤，信息孤島現(xiàn)象嚴重等問題。

隨著科技的不斷發(fā)展進步，傳統(tǒng)的組織管理模式很難適應項目管理的需要。代建制項目參與方眾多，參與方還經(jīng)常處于不斷的變動之中。必須尋求新型的項目組織管理模式，充分利用現(xiàn)代信息技術提供的便利條件，將項目各方有效地集成在一起，以實現(xiàn)項目的管理目標。

4.2 業(yè)主管理存在的問題

近年來，工程項目代建管理的項目在管理過程中都采用了專業(yè)化的項目管理，不過，在發(fā)展過程中也有一些地方政府在選擇其工程項目代建管理模式中未能很好的結(jié)合地方特色選擇適合其發(fā)展的工程項目代建管理模式，因而我國工程項目代建制的發(fā)展改革還存在很多問題，業(yè)主缺乏控制細部造價的主動性是其中很突出的問題。業(yè)主大多是政府或相關職能部門，在初期控制造價上往往會粗暴的控制總造價，具體各個環(huán)節(jié)的造價往往不會控制。這樣會帶來問題，有的子項上過分浪費，有些子項上由于缺少經(jīng)費而粗暴砍掉，這樣就導致整個項目相互不和諧，甚至于最終功能上的不協(xié)調(diào)。要合理布局，不僅要重視總造價，更要關注具體細部造價的合理性。項目業(yè)主方管理水平不高是另一個突出的問題，業(yè)主方管理水平不高，在項目實施過程中管理粗暴簡單、不科學。經(jīng)常出現(xiàn)領導要求工期不合理等粗暴管理。有個例子，某項目的地基工程打樁后還未驗樁，區(qū)領導視察后為了工期要求立馬繼續(xù)上面的工作，導致后面的返工。

4.3 其他問題

代建制項目由于帶有政府性質(zhì)，項目實施過程中缺少有力的政府監(jiān)控。部分環(huán)節(jié)常常監(jiān)管不力。比如對揚塵的管理，有職能部門也只是現(xiàn)場說說，甚至有些資料材料后補，缺少強有力的管理。

資金方面，由于墊資或者資金的遲到常常會出現(xiàn)其他各方的問題。尤其近些年PPP模式的實施，和民間資本共建，如果施工方本身是民間資本的一方，也容易出現(xiàn)施工過程中的管理難度加大。

雖然存在這樣那樣的問題和困難，但是瑕不掩瑜，總體代建制項目還是符合我國國情的一項政策管理改革，是規(guī)范和整理經(jīng)濟市場秩序的一項基本策略，是保證建設工程質(zhì)量、改善工程投資效率的重大舉措。隨著各方的重視，項目代建制會越來越成熟，越來越科學有效。

5 結(jié)語

當前形勢下，政府加大了對工程項目建設項目的投資管理力度。分析了使用方在代建管理制建設項目中的職能發(fā)揮，并通過對揚州大學廣陵學院新校區(qū)建設項目的分析，給以后的代建制管理項目提供參考。