中小型制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

段磊

在2017年制造業(yè)一片蕭條的背景下，大多數(shù)制造企業(yè)，特別是中小型制造企業(yè)陷入了迷茫。而站在另一個(gè)角度，又不得不說的一個(gè)事實(shí)是，按照發(fā)達(dá)國家的可比購買力，中國目前中產(chǎn)階級(jí)的人口大概有1億，約占14億人口的7%。而中國企業(yè)能夠?yàn)橹挟a(chǎn)階級(jí)提供的產(chǎn)品和服務(wù)連1%都不到，這部分人未被滿足的需求，選擇去美、歐、日購買產(chǎn)品來解決，每年的境外消費(fèi)金額約為1萬億元。

除此之外，中國農(nóng)村的城鎮(zhèn)化、教育、健康、環(huán)境保護(hù)這些領(lǐng)域的機(jī)會(huì)更是數(shù)不勝數(shù)。從目前的趨勢(shì)來看，中國經(jīng)濟(jì)保持5%以上的增速還會(huì)持續(xù)10年左右，這比發(fā)達(dá)國家的1%、2%甚至負(fù)增長已經(jīng)好很多。再加上中國如此巨大的人口體量和顯著的消費(fèi)梯度，若干年之后回頭看，我想絕大多數(shù)企業(yè)家一定會(huì)說：原來2017年中國的生意如此好做。

那么，中小型制造企業(yè)該如何轉(zhuǎn)型升級(jí)，更好地適應(yīng)這一形勢(shì)呢？筆者認(rèn)為，核心在于避虛向?qū)?，重新定位，聚焦精?zhǔn)求突破。

避虛向?qū)?/h2>

近年的創(chuàng)業(yè)潮、投資潮，在一定程度上攪亂了做實(shí)業(yè)人的心。大家要么認(rèn)為企業(yè)技術(shù)含量不高，沒有題材，不如放棄；要么把資金抽離去做金融投資、風(fēng)險(xiǎn)投資，甚至炒房子；還有的干脆把企業(yè)交給別人管，每天鉆到所謂的投資人圈兒里，看各種項(xiàng)目。

這里，不得不注意的是：第一，不是所有項(xiàng)目都適合引資、上市；第二，不是所有人都適合做投資人；第三，全社會(huì)都是投資人，我們?cè)撊ネ墩l呢？業(yè)無貴賤，只要能把自己手上的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)做到足夠好，市場并不缺乏。我們目睹了賣饅頭的企業(yè)能夠做到10億元；日本的二郎壽司，一家壽司店的收入勝過100家；格力一個(gè)空調(diào)產(chǎn)品也做到了1,000億元。所以，還是需要沉下心來，把自己的事情做好、做精，深入揣摩客戶需求，相比其他對(duì)手做出比較競爭力來，如此，在中國生意肯定不愁做。

重新定位

當(dāng)前的社會(huì)需求可以說是發(fā)生了根本的變化，出口在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)很難有大的起色，面向國內(nèi)市場將是絕大多數(shù)制造企業(yè)的選擇。而國內(nèi)市場的需求也已升級(jí)，互聯(lián)網(wǎng)、智能制造、大數(shù)據(jù)、信息化，使得制造企業(yè)的業(yè)務(wù)由M—B—C直接過渡到C—M，這就要求制造企業(yè)對(duì)自己的客戶和流程進(jìn)行一個(gè)全面的審視?？蛻粜枨笠迅淖兊?，要分析能不能跟上這個(gè)變化，跟上的成本有多高；如果跟不上，需要重新開發(fā)目標(biāo)產(chǎn)品、尋找目標(biāo)客戶、構(gòu)建新的盈利模型。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，可能還沒有這么悲觀，往往是原有的業(yè)務(wù)還在，但利潤開始走向微薄。這個(gè)時(shí)候，對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的重新定位就非常重要，通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)的維持運(yùn)行，向新業(yè)務(wù)輸送血液，供給新業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的資金和資源，利用2～3年的時(shí)間完成轉(zhuǎn)型，是比較可行的選擇。

在新業(yè)務(wù)的選擇方面，一定要關(guān)注3個(gè)特點(diǎn)：趨勢(shì)、剛需、高頻，即上述業(yè)務(wù)是否符合產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)，是不是明確的需求，是否有一定的需求頻次。就一項(xiàng)業(yè)務(wù)而言，3個(gè)特點(diǎn)全具備可能比較難，但全不具備的話，就不能說是一個(gè)很好的選擇。

力出一孔

當(dāng)前很多制造企業(yè)的問題是，都在尋求轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型了數(shù)個(gè)甚至十幾個(gè)產(chǎn)品，居然都不如原來的產(chǎn)品做得大，為什么？選產(chǎn)品、定位方面一定有問題，不夠精準(zhǔn)。一般來說，制造企業(yè)往往傾向于選擇多個(gè)產(chǎn)品以平衡風(fēng)險(xiǎn)，但這種選擇一定有一個(gè)是聚焦的?；蛘呔劢褂谧陨淼暮诵膬?yōu)勢(shì)，或者聚焦于特定的客戶群體（老客戶的相似或相近需求），在沒有完全做好一個(gè)產(chǎn)品之前，不建議企業(yè)涉足第二個(gè)產(chǎn)品。未來的市場競爭，不是在一公里的長度上深入一厘米，而是要在一厘米的長度上深挖一公里。如此，才能在市場中占據(jù)屬于自己的一席之地，進(jìn)可攻，退可守。對(duì)于中國如此巨大的消費(fèi)市場來說，只要一個(gè)產(chǎn)品能夠做得很好，很有競爭力，市場空間就足夠養(yǎng)活企業(yè)，而且能夠讓企業(yè)活得很好。

對(duì)于中小型制造企業(yè)來說，避虛向?qū)?，考?yàn)的是企業(yè)家的定力與決心；重新定位，考驗(yàn)的是企業(yè)家的視野與應(yīng)變能力；而聚焦精準(zhǔn)求突破，則是考驗(yàn)企業(yè)整體的運(yùn)營能力，能否力出一孔，持續(xù)堅(jiān)持投入。

這三句話說起來容易，做起來很難。而在筆者看來，一家好的企業(yè)并不一定戰(zhàn)略有多么高明，難的是持續(xù)、用心、專注地做好一件事、一門生意，能否真正做到“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”。

從這個(gè)角度來說，近年國家倡導(dǎo)“工匠精神”，對(duì)于中小型企業(yè)來說，可能不僅僅是一種方向的指引，更是生存之道。

（摘編自《銷售與市場》，2017年第1期）