他把醬油生意做到1600億，一夜造就34個億萬富翁

2014年2月11日，海天味業(yè)在A股上市，市值當天逼近500億，造就了34個億萬富翁。

一家醬油企業(yè)居然成了造富工廠，這讓很多人感到驚訝，更讓人驚訝的是，這家企業(yè)的市值隨后像坐了火箭一樣蹭蹭蹭地往上漲，今年一度超過1600億，漲了整整三倍！

這種上漲，也讓34個億萬富翁的的身家水漲船高，在2017年福布斯中國富豪榜上，海天老總龐康以近400億的身家排名第31位，離排名第25位的雷軍只差50個小目標。

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龐康首先要感謝“海天”這個品牌。

海天是中華老字號，始自清代中葉，距今已有三百年的歷史。

三百年前，廣東佛山誕生了大量醬園，生產醬油等調味品，產品遠銷珠江水系的西江、北江一帶，另包括港澳、東南亞和歐美地區(qū)。彼時在悉尼唐人街，佛山產醬油甚至會限購，每人限購3瓶，而且不送貨。

佛山醬油之所以如此熱銷，是因為佛山醬油與眾不同。

醬油的原料是黃豆，決定醬油品質的最重要一環(huán)是晾曬。位于北回歸線之上的佛山氣候溫暖，陽光充沛，全年日照時間長達300多天，非常適合晾曬。得天獨厚的地理條件讓佛山成了釀造醬油的天堂，到民國時期，已有40多家新老醬園聚集于此。

海天是40多家醬園中工藝最講究，產品口感最醇厚，規(guī)模和影響力最大的一家。時諺有云：有人煙處，必有海天。

龐康與海天發(fā)生關系是在1982年。那一年，26歲的龐康被派到“海天”做副廠長。

彼時的海天并不是最初的海天，而是1955年國家推行公私合營時，以海天為首的25家佛山古醬園合并而成的企業(yè)，新的企業(yè)更名為珠江醬油廠，是佛山古醬園的集大成者。

龐康到珠江醬油廠后努力鉆研業(yè)務，幾年時間就成了行家并晉升為總經理，這之后，一系列政策紅利向他滾滾撲來。

1988年，國企推行承包經營責任制，龐康獲得了企業(yè)發(fā)展的主導權。六年之后，國企改革進一步深化，70%的國有股份被轉讓給海天員工，這些股份后來經過演變逐漸集中，以龐康為首的管理層獲得控股比例，這種變更在2007年通過一次新的改制得到確認及深化，海天徹底變成一家民營企業(yè)。

所有制改變的同時，品牌名也改變了。

早在第二次改制的1994年，龐康就把公司名稱從珠江醬油廠改為佛山市海天調味食品公司，重新啟用“海天”品牌。隨后十年，這個古老品牌在其經營下重煥生機，于2006年入選商務部公布的第一批“中華老字號”。

就這樣，歷史的風云際會讓龐康等管理層，獲得了一塊譜寫財富傳奇的金字招牌。

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開門七件事，柴米油鹽醬醋茶。

“醬”就是醬油。

自古以來，醬油就在中國人的飲食中占有重要地位，然而在海天之前，強大的剛需并沒有造就出巨無霸級企業(yè)，清朝民國的佛山古醬園已經很有規(guī)模了，但其服務人群僅限于珠江水系及海外唐人街，其他地區(qū)仍是地方品牌的天下。

造成這種現象的根本原因是產能局限：傳統(tǒng)的作坊式生產，滿足不了全國的需求。

龐康很早就認識到這一點，他一直強調，傳統(tǒng)產業(yè)要發(fā)展，規(guī)?；顷P鍵。

為了實現規(guī)?；?，在90年代海天剛有一點家底時，龐康便豪擲3000多萬引進國外生產線，進入新世紀后，他的投資手筆越來越大，2005年投資10億建了一座100萬噸的生產基地，2014年又投建了一座150萬噸的生產基地。

目前，海天的總體生產規(guī)模已經超過200萬噸，占地3000畝，把同行們甩出了幾條街。

當然光能生產還不行，還得把上百萬噸的產品賣出去，這就需要規(guī)?；那谰W絡。

到2016年底，海天的渠道已覆蓋全國31個省級行政區(qū)域，超300個地級市，近1000個縣，33萬個終端營銷網點。從黑龍江的佳木斯到新疆的塔什庫爾干，再到海南的三亞，隨處可見海天的產品。不僅如此，海天產品還遠銷全球60多個國家和地區(qū)，成為海外華人聚居區(qū)的標配。

清朝民國時期，“有人煙處必有海天”只是一種詩意的表達，如今則已變成現實主義描寫。

如此龐大的渠道網絡，龐康如何控制呢？

辦法總結如下：

首先他建立了一支1500家經銷商、5000家分銷商的中層網絡，用其總攬33萬個終端營銷網點，并培訓了一支超過1000人的特種部隊，將其派往中層網絡，指導和管理這些小諸侯。

分封諸侯時，他采用“雙駕馬車”制度，在一個地區(qū)至少設置兩名經銷商，一方面防止諸侯反叛，另一方面刺激諸侯間的競爭。

為進一步驅策各地諸侯，他不像很多同行一樣只制定一個全年銷售目標，而是將全年目標細化到每月，上半年每月完成全年目標的8%，下半年完成9%～10%，使得整個渠道網絡時時處于激活狀態(tài)。

最后他采用先付款后發(fā)貨的政策，避免自身資金被經銷商占用。同時，他也很少占用經銷商的資金，很多同行用高返點政策鼓勵經銷商壓貨，龐康則不熱衷于這種手段，給的返點也很少。經銷商沒有壓貨就不會異地竄貨和擾亂價格，從而穩(wěn)定了整個體系，每2～3年，龐康還提一次終端價格，給經銷商留足利潤。

通過以上四點，龐康把經銷商緊緊融入海天體系，2016年，這個體系干出124億業(yè)績。

渠道的強大造就了很多明星企業(yè)，比如空調領域的格力、飲料領域的娃哈哈、生活用紙領域的恒安集團，海天則成為調味品領域的代表。

由于渠道建立起來曠日持久，所以一旦建成也很難被對手超越，這最終成為一個強大的核心優(yōu)勢。以娃哈哈為例，媒體最近兩年一直唱衰娃哈哈，說它沒有跟上消費升級的大潮，但娃哈哈的年營收仍在500億以上，仍是中國最大的飲料企業(yè)。

當然如果只有體量優(yōu)勢，而沒有產品優(yōu)勢，企業(yè)也無法永立潮頭。海天的幸運之處在于，以龐康為核心的管理層，已經建立起了成熟的產品哲學。endprint

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海天的產品哲學與格力很像，就是把一種產品做到行業(yè)第一，然后拓展相關產品。

海天最早的產品是醬油，醬油做到第一后又增加了蠔油，蠔油做到第一后又增加了調味醬。到2016年，三大品類在總營收中的占比分別為63%、15%和15%，合計占總營收的93%。剩下的7%是最近幾年拓展的醋、料酒、雞精、腐乳等產品。

龐康到海天36年了，36年才搞出這么幾樣產品，真是夠“不思進取”的。要知道，1982年進入海天的龐康是改革開放后的第一代企業(yè)家，那一代企業(yè)家大多著迷多元化發(fā)展，推崇以多元化聞名于世的前通用電氣CEO杰克·韋爾奇。即便最近幾年，也時不時冒出賈躍亭這種玩生態(tài)的狂人。

在這樣的大環(huán)境下，一個企業(yè)家堅守一個行業(yè)、幾樣產品是非常困難的。

直到最近幾年，輿論才開始轉向，如今人們已經很少提杰克·韋爾奇了，轉而推崇喬布斯。就連孫宏斌這樣的猛人都狠批賈躍亭，網絡傳來的大意是：草尼瑪，還七個子生態(tài)一個都不能少，你能做好一個就牛逼大了！

專業(yè)化受推崇的背后，則是競爭環(huán)境的巨變。

改革開放頭三十年，產品的競爭還處于粗放式階段，產品只要不是太差，都能賣出去，海天這種死磕一種產品的企業(yè)沒有明顯的競爭優(yōu)勢，再加上它的產能和渠道尚未完全鋪開，它在當時并不起眼。

最近十年事情起了變化。

2008年的金融危機，像秋風掃落葉一樣地淘汰產品羸弱的企業(yè)，活下來的企業(yè)則努力培植在主業(yè)上的競爭力。最近幾年消費進入升級周期，粗放式競爭結束，海天這樣的專業(yè)化企業(yè)獲得巨大獎勵。

2013年到2016年，海天的年營收一路攀升，從84億攀升到124億，凈利潤也穩(wěn)步增長，從16億漲到28億。當其他制造業(yè)企業(yè)家叫苦連天時，龐康卻在悶聲發(fā)大財。

但也有媒體對海天的專業(yè)化路線提出質疑，稱過度依賴醬油產品可能正在成為其發(fā)展的瓶頸。他們指出全國醬油市場的總銷量約為700萬噸，海天的占比已高達15%，沒有多少增長空間了。醬油又不是可樂，搞搞營銷就能銷量大漲。

海天管理層不認同這種質疑，反駁稱全國正規(guī)醬油市場的規(guī)模約為700萬噸，此外還存在約300萬噸的小作坊市場。因此海天的市占率不是15%，而是10.5%，占比并不算高——日本醬油之王龜甲萬的市占率是31%！

他們進一步指出，不光海天一家占比不高，中國前五大醬油企業(yè)的總體占比也不高，加起來都不到30%，整個行業(yè)的產業(yè)集中度還很低。

可以預計，未來幾年，產業(yè)集中將成為醬油行業(yè)的重頭戲，小作坊企業(yè)和地方弱勢品牌將被整合，就像《圣經·馬太福音》所言，“凡有的，還要加倍給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來?！?/p>

除了整合落后產能外，海天還優(yōu)化了醬油的產品結構。

海天醬油最初高中低檔的比例是1：6：3，近幾年來，這個比例被調整為2：6：2，未來的目標是3：6：1。高檔和低檔的價格差很多，一瓶500ml的醬油，高檔的賣7塊以上，低檔的則賣4塊以下。挺進高端的策略，會明顯提升海天的利潤率。

當然以龐康為首的管理層心里也明白，對海天的質疑并非全無道理，整合落后產能可能需要一個較長的時期，產品結構優(yōu)化的空間也很有限，況且高檔產品的對手都不是吃素的。因此，從2011年開始，他們又開發(fā)了調味醬、腐乳、醋等產品。

調味醬的原料及工藝與醬油高度關聯，海天具備巨大優(yōu)勢，所以自己做。這個產品的成長也是最快的，如今已能貢獻15%的營收。

腐乳和醋不是海天擅長的，于是采用收購策略。2014年，海天收購開平廣中皇食品公司，進軍腐乳領域；2017年，海天收購鎮(zhèn)江丹和醋業(yè)公司，在醋市場發(fā)力。由于海天受到資本市場青睞，未來它很可能藉此優(yōu)勢推出一系列收購行動，把更多調味品做更大。

龐康的夢想是做全球最大的調味品生產王國，將所有品類都做到同業(yè)第一。

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2012年，時任廣東省委書記汪洋考察海天，參觀完工廠后感慨，“醬油里面也有科技，這是轉型升級的競爭力?！?/p>

外界可能很難想象，一個醬油企業(yè)居然有一支超過700人的科研團隊，其中包括博士后、外聘專家顧問、科技特派員、中高級工程師數十名，團隊平均年齡30多歲。此外，公司還與中科院、牛津大學、中山大學等科研機構建立了長期合作關系，承接了多項國家級科研項目，更于2014年獲得國務院頒發(fā)的“國家科技進步獎”二等獎。

如今，海天已取得超過200項有效專利，為整個行業(yè)樹立了標桿。

龐康堅信，確保產品品質是提升銷售業(yè)績的核心，也是在消費者心中建立海天“美味、健康、誠信、首選”品牌形象的關鍵。為了實現產品品質的穩(wěn)定性，海天建立了一套穩(wěn)健的產品監(jiān)控系統(tǒng)，從原料開始的整個釀制過程都有極嚴格的品控和衛(wèi)生標準，獨創(chuàng)出“四步檢驗法”，形成了由119道工序構成的監(jiān)控鏈條，確保了每一瓶產品的高品質。

其具體步驟為：第一步，原料把關，黃豆使用前經過除金屬、除雜質的反復清洗浸泡工序，淘汰不合格的黃豆，選用結實飽滿的優(yōu)質黃豆，確保源頭用料的安全性；第二步，風味把關，對發(fā)酵液進行鑒定分析，確保香氣濃郁，滋味醇厚，天然新鮮；第三步，品質把關，按照醬油類調味品最嚴格的標準檢驗，專業(yè)技術人員利用先進的檢測儀器對醬油的色、香、味等各項營養(yǎng)指標、感觀指標和衛(wèi)生指標進行全面的監(jiān)測，確保醬油衛(wèi)生、安全、潔凈；第四步，成品把關，運用最先進的檢測設備，對產品的包裝形象、氣密性、內在品質進行嚴格控制，保證產品的健康、安全、美味。此外，海天還在每一批產品進入市場流通前嚴格執(zhí)行國際通用的產品留樣制度。專業(yè)檢驗人員不定期地對留樣產品進行檢測和跟蹤，觀察產品是否發(fā)生變化，質量是否穩(wěn)定，并以此為參考，對在市場中流通的產品實施同步監(jiān)控，從而確保市場上所銷售的海天產品品質穩(wěn)定。endprint

還有以生產環(huán)節(jié)的制曲為例。

培養(yǎng)有益微生物進行醬油發(fā)酵的過程被稱為制曲，制曲的優(yōu)劣決定著醬油的收得率和品質。傳統(tǒng)的作坊不容易控制制曲，因為外部環(huán)境的變化很容易干擾菌種的生長。海天則依托大數據建立起一套生產標準，使菌種能在恒溫、恒濕的環(huán)境中可控地生長，大幅提升了醬油的收得率和蛋白質的轉換率，既節(jié)省了成本，又加強了成品的口感和營養(yǎng)。

自主研發(fā)的同時，海天還大量引進國外先進的生產線和技術，提升自身競爭優(yōu)勢。

海天從德國引進了10條自動化全封閉生產線，每條生產線只需要四五個作業(yè)工人，每小時卻最高可灌裝48000瓶醬油，領先同業(yè)。

更重要的是，這種生產線避免了因人工接觸帶來的衛(wèi)生問題，再加上生產線車間執(zhí)行與藥品行業(yè)相媲美的10萬級潔凈標準，海天在食品安全方面底氣十足。

為了讓總部建立對整個生產銷售體系的天眼式把控，海天從2011年開始建立產品追溯機制，通過智能包裝生產線管理系統(tǒng)，以及無線射頻識別及條碼識別技術，將每一條生產線的數據進行匯總，形成一個數據信息鏈條。有了這個鏈條，你可以非常清楚地了解每一瓶醬油是哪一天、哪一條生產線，以及通過哪一個訂單生產的。

不僅如此，你還可以總體把控生產，監(jiān)控倉儲，以及檢修設備。一個小零件的損壞在海天都會很容易查到，因為系統(tǒng)會及時發(fā)出警報。

海天品牌總監(jiān)張欣因此自豪地說：“目前，海天的生產智能化、精益化管理，樹立了中國調味品行業(yè)的新標桿?！?/p>

通過36年的持續(xù)積累，龐康為海天在產能、渠道和科研方面建立了極高的競爭壁壘，正是憑著這樣的壁壘，海天今天才坐到收割市場整合別人的位置上，成為馬太效應的大贏家。

一想到這里，小編的心便踏實下來，不再擔心錯失什么風口了——

沒有讓對手敬畏的競爭壁壘，什么風口都不是你的。

他帶頭建造了一座象征海天卓越成就的工業(yè)旅游基地——“婭米的陽光城堡”。

婭米的陽光城堡，是海天專門為廣大消費者、游客精心開發(fā)的大型工業(yè)旅游項目，整個工程歷時3年，于2013年5月19日正式對外開放。婭米，源于英文“yummy”，指嘗到美味時的感嘆，而“陽光城堡”，則形象地表達了海天堅持傳統(tǒng)陽光釀曬的釀造醬油工藝。城堡內通過實景展示、超大屏幕、3D影院、3D繪畫、創(chuàng)意設計、全息影像、古代實景雕塑等各種震撼、創(chuàng)新、有趣的方式方法，全面展示了海天的歷史、文化、規(guī)模、生產、技術、研發(fā)等各個領域的內容，其中更有一條長達3公里、環(huán)繞整個廠區(qū)核心功能區(qū)域的空中走廊，能夠使得參觀游客近距離體驗海天醬油的釀造工藝，了解更多中國味和世界味的文化科普知識。在普及海天釀造文化方面，龐康甚至邀請到湖南衛(wèi)視金牌主持人汪涵作為品牌代言人，攜手完成大型活動《和汪涵一起參觀海天醬油陽光工廠》，讓消費者近距離體驗海天醬油的釀造全過程，而“365天就這樣曬”、“好醬油，不僅曬足180天哦”等觀眾耳熟能詳的廣告語，更令海天醬油的釀造文化有了可視化的傳播渠道。

在多數調味品企業(yè)還停留于低層次競爭時，鮮有有人像龐康這樣，有意識地利用文化來打造品牌，并且成功地將廣東獨有的悠久釀造文化發(fā)揚光大。正如龐康所說，調味品是一種歷史悠久、積累豐富的文化現象，醬油更是中國的“國寶”，在數千年的演進過程中，有其自身的規(guī)律和文化理念，對這種理念及文化內涵的挖掘、整理和傳揚，是本土調味品企業(yè)與外資品牌競爭的“利劍”。

帶著這把“利劍”，龐康在品牌化經營的市場角逐中獨占鰲頭，也由此完成了其自1982年進入海天以來，帶領海天從創(chuàng)新、品質、規(guī)模、渠道、品牌、文化逐層攻破，逐步走向集團化、產業(yè)化、品牌化經營的發(fā)展道路。2014年2月，海天味業(yè)成功上市。龐康視之為海天味業(yè)一次重要的跨越，并以十足底氣向全世界宣布將繼續(xù)加快網絡細化、多品種發(fā)展，通過收購兼并做大其他調味品領域，五年再造一個新海天。

龐康出生于1956年，是土生土長的廣東人，擁有高級經濟師職稱，大學一畢業(yè)便進入海天，與家常必備的黑色調味品打起了交道，一干就是三十年。作為企業(yè)主要管理者，龐康在擔任珠江醬油廠副廠長六年后，又在公司改制中歷任企業(yè)副總經理、總經理、董事長兼總經理，現任海天味業(yè)董事長兼總裁。

從龐康上任的那一刻起，一個既具歷史性又具挑戰(zhàn)性的重大命題就擺在了他的面前。對于多數企業(yè)家而言，不論原始資本是如何積累起來的，最終都致力于在事業(yè)盡頭將企業(yè)做成一個業(yè)內影響力盈實、經久不衰的百年品牌。而龐康剛一接手的，就已是一間有著百年發(fā)展歷史的“古董級”企業(yè)。

他的使命，不只是保護好歷史沉淀下的獨特釀造文化，更要牽頭將其打造成新時代的行業(yè)標桿，責任何其重也。endprint