實施績效管理須先上下同欲

金大松

績效管理與組織變革一樣，面臨的阻力除了利益博弈，還有舊習慣的難以改變。所以，大凡改革之舉，必先進行思想的教化。其目的，無外乎使上下一心，眾志成城，改革之成功才有可圖。為了使績效管理形成推動目標實現(xiàn)的良性循環(huán)，企業(yè)也應(yīng)該對員工實施相應(yīng)的引導，通過理念、行為與業(yè)績之間的邏輯推演關(guān)系論證，來形成企業(yè)上下對績效管理的認同?！氨ァ睂O子在他的關(guān)鍵制勝要訣中提出“五勝之道”，其中一個關(guān)鍵就是“上下同欲者勝”。筆者認為，企業(yè)實施績效管理前，至少要在員工中取得四大共識，如此方能求得“上下同欲”的力量。

共識一：管理只對績效負責

管理是什么，這是管理觀的問題，是行使管理活動的思想源頭。我們之所以要關(guān)心管理觀的問題，是因為在管理行為中，人們普遍存在一些誤區(qū)。譬如，人們習慣性地認為一些行為是對的，另外一些行為是錯的，而事實上可能這些理解本身就是不正確的，因此導致很多管理行為無法產(chǎn)生有效的結(jié)果。

那么，正確的管理觀是什么呢？答案只有一個：管理只對績效負責。

企業(yè)的績效包含效益和效率兩個方面的內(nèi)容。對于管理而言，需要在取得好的效益的同時，又要用最短的時間達成目標。

因此，無論企業(yè)采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產(chǎn)生績效，我們就認為是有效的管理行為和管理形式；如果不能產(chǎn)生績效，這個管理行為或者管理形式就是無效的。因此，不同企業(yè)在管理實踐中需要不斷地優(yōu)化和創(chuàng)新管理方法，這也是不同企業(yè)在績效管理模式上存在差異的主要原因。

共識二：明確責任，突出重點

使勞動生產(chǎn)率最大化的手段是分工——這是一百年前泰勒提出的科學管理原則，至今仍普遍適用。

管理活動是以任務(wù)開始的，當任務(wù)足夠繁重、復雜時，由一個人來完成效率會十分低下，專業(yè)化分工，即由不同專長的人來完成任務(wù)中的某一環(huán)節(jié)就成為管理活動的第一選擇。因此就有了管理制度中最為基礎(chǔ)的一環(huán)：責任。透過責任的劃分與驅(qū)動，讓分工的各個環(huán)節(jié)在預(yù)定時間和要求下，完成最優(yōu)且效率最高的合作。

但是，分工也不是完美無缺的，它也有天然的“缺陷”，比如在實現(xiàn)有效的合作時，就可能因為認知的局限帶來困難。因此，開展績效管理首先要打破這種認知上的局限，彌補專業(yè)分工天然的“缺陷”，它將為現(xiàn)實的管理活動處理好三個關(guān)系：

個體與整體的因果關(guān)系

盲人摸象的典故我們都熟悉。在一個復雜的組織中，任何一個人對組織總體任務(wù)目標的認識，也許就如摸象的盲人般只見局部不見整體。員工在共同完成各自分工的時候，也許會各執(zhí)一端，造成組織資源的消耗與浪費?？冃Ч芾砭褪菑膽?zhàn)略目標分析到績效改進措施的落實，均形成一個如何高效完成組織總體目標任務(wù)的嚴密邏輯，在績效管理活動的安排下，個體的行為與整體的目標得到系統(tǒng)的安排。

上級與下級的認知關(guān)系

上下級之間是一個任務(wù)委托的關(guān)系，按理說，在認知上應(yīng)該不會存在太大的問題，但是，在以智能工作為主的今天，工作任務(wù)遠比手工業(yè)時代抽象和復雜，上下級對任務(wù)重點的理解常常發(fā)生重大的分歧，而且這種分歧一直以一種隱蔽的、互不理解的狀態(tài)持續(xù)著。

實施績效管理，從績效計劃的制訂到績效輔導面談的安排，無不是在一種穩(wěn)定的機制下，確保雙方對任務(wù)重點、行動期望達成共識，消除分歧。

重點與全面的聯(lián)動關(guān)系

任務(wù)的各項要素如同一張大網(wǎng)，要素與要素之間有著千絲萬縷的關(guān)系，越是想要面面俱到，反而越是耽誤任務(wù)的推進。

從技巧上講，我們應(yīng)該從復雜的任務(wù)中找到幾個既重要，又相對沒有做好的“點”來施加重點管理。把這些“點”從復雜的任務(wù)中提拎出來，具有牽一發(fā)而動全身之效。

績效管理中，選擇關(guān)鍵考核指標的功效就是如此，它幫助我們了解關(guān)鍵成功因素，并對關(guān)鍵行為施加影響，讓工作效能變得更加高效起來。

共識三：建立信心，傳達價值

人的行為的源頭就是一個“信”字。就績效管理而言，就是要相信績效管理對企業(yè)和員工都能起到積極的作用。談及此，不妨先看看績效管理對經(jīng)理人有哪些價值。

管理泰斗德魯克曾經(jīng)說過：“績效是組織生存的唯一目標，衡量一個經(jīng)理人成就的唯一標志就是他的工作績效?！庇⑻貭柟厩岸麻L和首席執(zhí)行官格魯夫也有一句名言：“經(jīng)理人工作的產(chǎn)出，既不是他所做的工作計劃，也不是他召集下屬開的會，更不是他本人具體做的事，而是所帶團隊的績效?！备耵敺蛞源藖碚f明經(jīng)理人一切工作的焦點就是做績效，反之則說明這個經(jīng)理人連管理工作的核心都沒有抓住。IBM前董事長郭士納也常用“員工只做你考核的，不做你倡導的”這樣的話來強調(diào)績效管理對經(jīng)理人的必要性。

對于職業(yè)經(jīng)理人的個人發(fā)展而言，金錢、地位、平臺等等都是別人給的，只要是別人給的，最終都可以被拿走，而只有一樣東西是別人無法取走的，那就是創(chuàng)造績效的能力，這才是一個經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源。

所以也可以說，學習績效管理技能是現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人必修的看家本領(lǐng)。因為績效管理發(fā)揮的四大功能是管理叢林中獨有的：

功能一：提升績效，持續(xù)改進

績效管理活動是通過系統(tǒng)、有目的、有標準、可追溯的管理工具去更高效地實現(xiàn)提升績效的目的。它彌補了經(jīng)驗管理隨意性大、系統(tǒng)性差的不足，讓能力在績效活動中得到有目的的改善。

功能二：推進日常工作的工具

工作任務(wù)的推進不能僅靠企業(yè)倡導與員工自覺，更應(yīng)當有一個準確的著力點，如果管理者不了解員工的工作進度及表現(xiàn)，一切推動的努力都會顯得蒼白無力。實施績效管理恰恰是一個由目標到反饋最完整的PDCA循環(huán)工具。endprint

功能三：發(fā)揮區(qū)分與強化功能

德魯克說過，沒有區(qū)分就沒有管理。強化可以分為正強化和負強化，績效管理活動確立了評價的標準，也實施了對優(yōu)劣的區(qū)分和對獎懲的強化，自然會對行為形成良性的驅(qū)動。

功能四：發(fā)揮導向功能，提高員工素質(zhì)

對于組織來說，什么是最重要的？什么是組織最倡導的？績效管理的手段最有力量地讓管理具有導向性，從抽象的認識變得具體起來?？冃Ч芾韺T工的價值也重點表現(xiàn)在四個方面：（1）個人目標管理對事業(yè)成功影響巨大，而績效管理就是目標管理的工具；（2）績效管理可以幫助員工發(fā)現(xiàn)欠缺并不斷超越自我；（3）績效管理是員工實現(xiàn)個人價值的依據(jù)；（4）績效管理可以對員工的工作狀態(tài)進行定期不定期的“體檢”。

共識四：樹立權(quán)威，三化推進

一項制度是否被重視和共同遵守，它的權(quán)威性是必要條件。那么，制度的權(quán)威性來自哪里呢？如果來自于強權(quán)，這是等而下之的選擇，何況在今天這個時代，個體越來越不依賴強權(quán)的組織。因此，筆者認為，最好的權(quán)威應(yīng)該來自信譽，因為它提供了可預(yù)見的預(yù)期。

人的行為通常遵循這樣的規(guī)律：當未來變得不確定時，當下的利弊選擇則成為行為的主導。所以，那些朝令夕改或者不能兌現(xiàn)承諾的制度，它的信譽也就無從建立，如果僅僅依賴強權(quán)施壓，其權(quán)威性也是極其虛弱的。因此，制度的權(quán)威就體現(xiàn)在制度是否真的被執(zhí)行，是否成為判斷行為的最終裁決者。

但不可否認，任何一項制度的建立，不代表它一開始就百分百正確，何況還需要在動態(tài)中對其進行調(diào)整。

所以我們常?？吹?，績效管理制度建立初期，往往有很多反對的聲音，反對的動機可能很復雜，其中一條似乎很理直氣壯——制度不合理。

這種聲音實際上是違背事物發(fā)展規(guī)律的，一切事物必得經(jīng)由不完善到完善的進化。而這種聲音又是極具破壞性的，它往往能把一個剛剛萌芽的機制扼殺于搖籃中。企業(yè)管理者對此必須有所預(yù)見，先發(fā)制人。

2000年左右，任正非帶領(lǐng)華為開啟了全面引入IBM管理流程等內(nèi)部變革，將一家“小米加步槍”的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆涑醪絿H化運作的公司。對于變革期公司的思想動蕩，任正非曾做出明確的指示，對新機制的建立要“先僵化，后優(yōu)化，再固化”地執(zhí)行，華為要“削足適履”，結(jié)果才有華為其后15年的爆炸性成長，并成為在世界上最具競爭力的中國企業(yè)。

因此，對于制度的穩(wěn)步建立，可以學習任正非的“三化”理論：先僵化，后優(yōu)化，再固化。

以上對績效管理的四項共識，可以成為企業(yè)統(tǒng)一思想，提高認知的重要保障。endprint