股權(quán)激勵，請繞開這些誤區(qū)

胡士強(qiáng)

在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的背景下，眾多初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)入市場競爭的大潮中，很多原來的市場空白領(lǐng)域，因為眾多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的加入，反而成為了競爭激烈的紅海。能否在殘酷競爭中勝出，一項很重要的競爭優(yōu)勢來自于高價值人才。為吸引、保留與激勵高價值人才，股權(quán)激勵對于初創(chuàng)企業(yè)幾乎是必選項。但在實踐中，創(chuàng)業(yè)期的重重壓力所產(chǎn)生的焦慮感導(dǎo)致眾多初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人在股權(quán)激勵上極易于陷入誤區(qū)。

【案例】

A企業(yè)為體育行業(yè)初創(chuàng)O2O企業(yè)，致力于為運(yùn)動者、教練及運(yùn)動資源提供方搭建信息、資源與資金交換的平臺。希望為運(yùn)動愛好者找到鍛煉的場館和教練，為體育場館找到充足的客源，為運(yùn)動教練找到足夠的學(xué)員。其業(yè)務(wù)模式如圖所示。

A企業(yè)創(chuàng)立一年以來，已經(jīng)建立起了一個四十多人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，團(tuán)隊成員年輕、富有朝氣、活力十足，也對未來充滿了憧憬，但在商業(yè)經(jīng)驗方面有一定的欠缺，對于企業(yè)管理的理解也需要進(jìn)一步強(qiáng)化。該團(tuán)隊成員中對于企業(yè)的價值與是否適合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的需要，尚未得到有效的驗證。

在該企業(yè)采用的商業(yè)模式中，若要獲得成功需要具備幾個方面的核心能力。

業(yè)務(wù)拓展能力。該案例企業(yè)需要能夠持續(xù)拓展體育運(yùn)動設(shè)施資源與教練資源，以支持線上用戶的需求，所以需要具備持續(xù)拓展業(yè)務(wù)資源的能力。

新產(chǎn)品開發(fā)能力。該案例企業(yè)要實現(xiàn)通過平臺持續(xù)提升用戶黏性并盈利，需要開發(fā)新的產(chǎn)品、服務(wù)組合，避免陷入靠燒錢支撐用戶擴(kuò)張的漩渦，在新產(chǎn)品開發(fā)上有較高的能力需求。

平臺營銷能力。作為O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)，該案例企業(yè)從線上向線下引流是業(yè)務(wù)模式得以成功的關(guān)鍵一環(huán)，如果不能在平臺上積累大量的用戶，將直接影響其持續(xù)盈利，所以平臺的推廣營銷能力也是該企業(yè)成功的基礎(chǔ)能力之一。

平臺開發(fā)與維護(hù)能力。APP與信息系統(tǒng)平臺是O2O企業(yè)連接線上線下的平臺，需要在業(yè)務(wù)類型、服務(wù)便利性上具有很強(qiáng)的功能，所以能夠開發(fā)出各方主體滿意的平臺工具是業(yè)務(wù)模式啟動的前提。

內(nèi)部管理能力。除了前述的硬實力，該企業(yè)還需要具備持續(xù)滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要的軟實力，包括支持業(yè)務(wù)增長的人才隊伍和滿足業(yè)務(wù)邏輯的內(nèi)部管理流程。

上述每一項能力都需要有相應(yīng)的人員與團(tuán)隊的支撐，該企業(yè)構(gòu)建起了初步的企業(yè)組織架構(gòu)，為各項主要職能配備了人員與職能團(tuán)隊。

股權(quán)激勵是一個系統(tǒng)性工作，不是單純的就股權(quán)激勵而設(shè)計方案，應(yīng)該統(tǒng)籌考慮初創(chuàng)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、關(guān)鍵能力需求及組織架構(gòu)設(shè)置，進(jìn)而能夠梳理整個薪酬體系，以達(dá)到最佳的留任、吸引與激勵效果。理解業(yè)務(wù)模式是為了更好地定位企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)鍵點，更好地理解企業(yè)所需要的核心能力，而企業(yè)的能力需求則決定了不同職能團(tuán)隊的相對價值。

股權(quán)激勵的誤區(qū)

誤區(qū)一：過度夸大股權(quán)激勵的作用

很多創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期為留住關(guān)鍵人才愿意付出大比例的股權(quán)，以此彌補(bǔ)現(xiàn)金激勵能力的不足。但現(xiàn)實情況是，長期激勵與短期激勵是互補(bǔ)的工具而不是可以互相替代的方法，單純在長期激勵上給出大額度的激勵并不能解決短期激勵不到位的問題，而且極易留下“畫餅充饑”的印象。

在初創(chuàng)企業(yè)中，尤其是在近幾年火熱的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)中年輕員工居多，這些年輕人正是處于購房、成家的時期，對工資福利有較大的需求，雖然股權(quán)激勵也會成為很多有志青年的選項，但是畢竟遠(yuǎn)水解不了近渴。某企業(yè)的人力資源負(fù)責(zé)人曾明確表示，相比于股權(quán)或期權(quán)激勵，現(xiàn)金的激勵效果會更明顯。如果創(chuàng)始人不能認(rèn)識到這一現(xiàn)實情況，往往會投入了更大的成本，卻達(dá)不到預(yù)期的激勵效果。

誤區(qū)二：完全寄希望于全員激勵

為穩(wěn)定初期的員工隊伍，保證團(tuán)隊的穩(wěn)定性，往往創(chuàng)始人會將全員股權(quán)激勵掛在嘴邊。這樣的說法會給員工較高的期待——誰不想不用投入直接成為一家公司的股東呢？但所謂的全員激勵應(yīng)該是有門檻的，既不是真正的全員，也不應(yīng)該是免費(fèi)的。

對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，高價值人才是必備的資源。但并不是所有的員工都是不可缺少的人才，更何況創(chuàng)業(yè)初期的員工以新人為主，有些人的價值觀、能力與企業(yè)的匹配度還沒有得到驗證。在筆者所服務(wù)過的某家初創(chuàng)企業(yè)中，就出現(xiàn)了某位總監(jiān)級員工，創(chuàng)始人許以高度期待，但評估顯示應(yīng)該給其分配的股權(quán)額度極少，甚至可以不給予股權(quán)激勵。后來的事實也證明，該員工因業(yè)績與能力都得不到認(rèn)可而黯然離職。

誤區(qū)三：為吸引人才“畫大餅”

初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期對高價值人才的渴求甚至到了來不及深思熟慮的程度。有些創(chuàng)始人喜歡在招人時許以很高比例且具體到百分比的股權(quán)或期權(quán)。

股權(quán)激勵的方案設(shè)計是一項系統(tǒng)性工作，既要考慮到股權(quán)激勵的方式與工具，還應(yīng)考慮到如何篩選激勵對象、如何分配股權(quán)額度、如何定價等等。股權(quán)或期權(quán)在被創(chuàng)始人作為吸引人才的工具時看似起到了重要作用，但在后來的落實過程中卻往往給雙方造成困擾。在實踐中，就有因重要崗位的人員實際拿到的期權(quán)或股權(quán)比創(chuàng)始人當(dāng)時承諾的額度少而離職的情況，這給企業(yè)造成了更大的損失。

誤區(qū)四：“拍腦袋”分配股權(quán)或期權(quán)

創(chuàng)始人一般會根據(jù)人員的重要程度做簡單的股權(quán)或期權(quán)的分配，直接按照這樣簡單的分配結(jié)果給予股權(quán)或期權(quán)。這種分配方式高度依賴于創(chuàng)始人這方面的經(jīng)驗及對于人才潛力的評估，但在實踐中，創(chuàng)始人根據(jù)經(jīng)驗、直覺進(jìn)行的評估往往是不準(zhǔn)確的。所以這種簡單的分配方式造成了內(nèi)部不公平，高價值人員給予了較低的股權(quán)，而相對沒有那么高價值的人員卻分到了很高的比例，這會直接降低高價值人員的穩(wěn)定性，而公司的股權(quán)卻大量被非關(guān)鍵人才所掌控。

初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)激勵方案設(shè)計建議

激勵方案的設(shè)計已經(jīng)有眾多成熟的研究成果，但初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)激勵模式尚在摸索之中。很多成熟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)驗可以作為借鑒。endprint

選擇適當(dāng)?shù)募罟ぞ?/p>

初創(chuàng)企業(yè)有現(xiàn)金流不足的特征，在股權(quán)激勵的方式選擇上需要考慮到這一特征，可以通過方案的設(shè)計實現(xiàn)用未來的收入及未來的升值空間來換取眼前的激勵效果。在我們的咨詢實踐中，就建議那些無短期盈利前景但增值空間較大的企業(yè)采取期權(quán)激勵的方式（如表1）。

從表1中可以看出，相比于其他激勵方式，股票期權(quán)和限制性股票這兩個工具不需要公司有現(xiàn)金支出，這一點較適合在現(xiàn)金流上較為緊張的初創(chuàng)企業(yè)。相比于限制性股份，股票期權(quán)在激勵收益上只是未來的增值權(quán)，所以非常適用于那些短期內(nèi)看不到收益，甚至清晰的盈利模式尚未形成的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

平衡短期激勵與長期激勵

在初創(chuàng)企業(yè)中，即便是擁有很強(qiáng)的事業(yè)心，且對公司的未來前景抱著美好期待的員工也更希望能夠有穩(wěn)定的即期收入，以便解決眼前的物質(zhì)需求。而初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人通過股權(quán)激勵來代替短期激勵的想法不但達(dá)不到效果，還使得企業(yè)付出了更大的總體代價。

初創(chuàng)企業(yè)在設(shè)計股權(quán)激勵時首先應(yīng)該認(rèn)識到，再完善的股權(quán)激勵模式的設(shè)計也無法讓長期激勵代替短期激勵。所以，在薪酬與股權(quán)激勵兩種激勵方式中取得平衡就尤為重要。薪酬與股權(quán)激勵額度的比例有經(jīng)驗數(shù)據(jù)可供參考（見圖1）。

有學(xué)者認(rèn)為，通常激勵對象可獲得的股票期權(quán)是底薪的1-2倍，如果4-5倍就已經(jīng)非常高了。高新科技產(chǎn)業(yè)可以擴(kuò)大3-5倍?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的基本薪酬與股權(quán)激勵額度的比例在3-5倍應(yīng)該是常見的比例。

全員激勵應(yīng)做相應(yīng)篩選

在初創(chuàng)企業(yè)，做全員激勵有相比于成熟企業(yè)的天然優(yōu)勢。一是初創(chuàng)企業(yè)人員較少，且都是創(chuàng)業(yè)艱苦期加入的員工，應(yīng)當(dāng)也便于給予股權(quán)激勵；二是初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)一般相對簡單，束縛較少，只要創(chuàng)始人團(tuán)隊達(dá)成一致意見即可實施。但全員激勵應(yīng)該做必要的篩選，且這一點也應(yīng)該讓所有員工知道，既避免員工產(chǎn)生不切實際的錯誤預(yù)期，也有利于激勵員工展現(xiàn)出真正的能力與態(tài)度。

初創(chuàng)企業(yè)的激勵對象，可以設(shè)置三類篩選條件，一是基礎(chǔ)條件，二是能力素質(zhì)條件，三是業(yè)績條件。

基礎(chǔ)條件可以包含幾個方面：首先是無違規(guī)行為，即違規(guī)處理期內(nèi)不得授予股權(quán)或期權(quán)；其次是價值觀與公司發(fā)展方向吻合，這一點可以通過創(chuàng)始人面試評估的形式進(jìn)行判斷；最后是要滿足任職年限，可以根據(jù)情況設(shè)置一年或更長時間的任職年限。

能力素質(zhì)條件與業(yè)績條件的篩選則通過素質(zhì)模型評價與業(yè)績評價的形式開展，并將所有人員納入人才評價的九宮格，將能力與業(yè)績都表現(xiàn)較差的那一小部分人員排除出激勵范圍（如圖2）。

準(zhǔn)確測算分配額度

額度分配是另外一個需要關(guān)注的問題，分配不均容易削弱激勵效果甚至造成負(fù)面影響。很多初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人為吸引高價值人才，在沒有進(jìn)行測算的情況下，招人時就給出大比例的股權(quán)承諾，容易給激勵對象過高的期待。在不能兌現(xiàn)承諾時，會降低創(chuàng)始人在員工中的公信力；而如果兌現(xiàn)承諾，可能會對企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)造成較大的影響。在實踐中，創(chuàng)始人口頭承諾了股權(quán)，后來又反悔的案例也比比皆是。

在我們的咨詢實踐中，對股權(quán)激勵的額度分配會進(jìn)行綜合測算，測算標(biāo)準(zhǔn)包括激勵對象所處崗位等級、崗位的價值、激勵對象的能力素質(zhì)水平及其業(yè)績水平。比如，為XX公司設(shè)置了管理序列、專業(yè)序列、技術(shù)序列及業(yè)務(wù)序列四個序列、七個等級的職位等級體系（如表2）。在該等級體系中，每一個等級都將被賦予特定的期權(quán)分配等級系數(shù)，以體現(xiàn)出不同等級對于公司的價值。將所有崗位員工納入等級體系，即可得到其在崗位等級體系中的期權(quán)分配系數(shù)。對于等級較低的員工還設(shè)置了工作年限的要求，為股權(quán)激勵設(shè)置一定的時間門檻。

在崗位價值方面，結(jié)合XX公司的業(yè)務(wù)模式及未來發(fā)展方向，將崗位分為業(yè)務(wù)類、技術(shù)類、營銷類及職能類，通過公司創(chuàng)始人團(tuán)隊對業(yè)務(wù)的定位分別賦予不同類別崗位權(quán)重系數(shù)，對應(yīng)不同類別崗位的期權(quán)分配系數(shù)（如表3）。

在綜合評價方面，將業(yè)績與能力的評價結(jié)果作為賦予股權(quán)分配系數(shù)的依據(jù)之一。但考慮到初創(chuàng)企業(yè)的員工往往加入時間不長，綜合評價的參考意義要大于區(qū)分的意義，除了綜合評價最低的少數(shù)人被排除出股權(quán)激勵對象之外，只對綜合評價最突出的少數(shù)人賦予較高的股權(quán)分配系數(shù)，其他大部分員工賦予相同的綜合評價系數(shù)（如表4）。

在確定了某一個員工的崗位等級系數(shù)、崗位價值系數(shù)及綜合評級系數(shù)后，一個員工的股權(quán)分配額度即可利用相關(guān)公式計算得出。

需要注意的是，在初創(chuàng)企業(yè)實施股權(quán)激勵，還應(yīng)該對業(yè)績條件、時間條件、退出機(jī)制等做詳細(xì)的規(guī)定，尤其是對企業(yè)上市、并購等情況的處理，以避免出現(xiàn)糾紛。endprint