HR和業(yè)務(wù)主管，誰主績效沉浮

胡海升

“最新一批的開關(guān)商標(biāo)貼反了！數(shù)量竟然有一萬之多！”合作商打來電話。作為供應(yīng)商的老總紅著臉聽著對方的訓(xùn)斥?！罢鏇]想到貴公司能犯這么低級的錯誤，我們要重新考慮一下明年的合作了?！惫?yīng)商的老總掛掉電話后，就把人力資源部總監(jiān)找來，大聲質(zhì)問：“員工的績效管理是怎么做的，怎么能允許出現(xiàn)這么低級的錯誤！”人力資源總監(jiān)也很委屈，公司的績效管理就是擺設(shè)，平時誰也不重視，出了事兒就找管理問題，平時為何不關(guān)注呢？

績效管理的命運(yùn)

一提到績效管理、績效考核，常規(guī)思維都會認(rèn)為，這就是人力資源部門的事情。HR是發(fā)起者、記錄者、考核者、公布者。那么其他人會如何看待這一過程呢？處在高層的老板、總經(jīng)理常把關(guān)注的焦點(diǎn)集中于人力資源部門做了什么，而不是績效管理本身發(fā)揮了什么作用。比如人力資源部采用了哪種統(tǒng)計方式，組織了幾次績效考核打分，績效考核結(jié)果的統(tǒng)計報表是否做得漂亮等等。

如果說上層注重的外在形式尚可容易應(yīng)付，那么最讓人力資源部頭疼的當(dāng)屬業(yè)務(wù)部門。業(yè)務(wù)部門對上有公司的業(yè)績指標(biāo)，對下有員工的獎金提成，管理者腦子里想的肯定都是與業(yè)務(wù)經(jīng)營有關(guān)的事項(xiàng)，在面對人力資源部門組織績效管理工作的時候，大多采取被動應(yīng)付，敷衍了事，以完成“人力資源部門的任務(wù)”為終極目標(biāo)，至于績效管理究竟給企業(yè)帶來什么好的改變，他們根本就不關(guān)心。于是，他們經(jīng)常在重復(fù)一些機(jī)械的動作，比如在人力資源部下發(fā)的表格上簡單填空，隨便打分，儀式化地簽字，機(jī)械地給員工劃分等級等等。

對付完業(yè)務(wù)部門之后，最后一關(guān)便是員工關(guān)。相信每次在考核之后，員工都會把憤怒的矛頭指向人力資源部門，認(rèn)為人力資源部門是一群閑著沒事做只會制造恐慌氣氛的人，認(rèn)為他們是“拿著雞毛當(dāng)令箭”“刷存在感”“不會賺錢只會耍嘴皮子”。

上述提到的三個角色中，業(yè)務(wù)部門管理者居重要位置，他們是企業(yè)績效管理的中堅力量，是嫁接企業(yè)和員工的橋梁，向上對企業(yè)的績效管理政策負(fù)責(zé)，向下對員工的績效發(fā)展負(fù)責(zé)。所以，當(dāng)新的績效管理制度被獲準(zhǔn)推行之后，就要看各級管理者的表現(xiàn)了。

某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績效薪酬主管小A在總經(jīng)理的支持下，主持設(shè)計了公司的績效管理體系建設(shè)方案，歷經(jīng)三個月的奮戰(zhàn)，最新績效管理辦法正式被批準(zhǔn)實(shí)施。在這三個月里，小A與管理層大大小小做了十幾次的正式、非正式溝通，對中高層管理人員進(jìn)行了三次集中培訓(xùn)，整理了近五萬字的績效管理輔導(dǎo)手冊，組織編寫了最新的員工崗位說明書。

應(yīng)該說，這樣的準(zhǔn)備工作已經(jīng)算是比較充分了，而且在這個過程中，總經(jīng)理也表現(xiàn)出了與以往不同的支持態(tài)度，多次在經(jīng)理會議上強(qiáng)調(diào)了績效管理的重要性，并表現(xiàn)出決心。與此同時，業(yè)務(wù)部門的管理者也在會議上表態(tài)，認(rèn)為最新的績效管理辦法比較好，值得推行。

可是當(dāng)績效管理真正開始實(shí)施的時候，小A發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)部門的主管并不像在會上表態(tài)那樣支持工作。

首先，耍賴不配合。最新績效管理辦法實(shí)施后不久，部門主管主動找到小A，直言說，《部門績效管理辦法》和《員工績效管理辦法》這套東西，看得人頭大三圈。并不耐煩地讓小A“指示”，人力資源部怎么指示，業(yè)務(wù)部就怎么做。

實(shí)際上，這個制度在發(fā)給業(yè)務(wù)部門管理者的同時，專門組織了三次培訓(xùn)。會上，人力資源部對制度的設(shè)計思想、應(yīng)該注意的細(xì)節(jié)、所使用的工具，都做了比較詳細(xì)的講解。就像老師給學(xué)生講完課一樣，學(xué)生在課堂上說聽懂了?？墒强荚嚨臅r候，學(xué)生說，老師我沒聽懂，你替我答題吧。業(yè)務(wù)部門的言外之意就是，人力資源部門要我做什么我就做什么，做完交給你我就算完成任務(wù)了，至于你那套理論是什么東西我管不著。

其次，借口很忙。在績效管理辦法里，采用的是PDCA循環(huán)設(shè)計，即按照績效計劃，設(shè)定績效目標(biāo)（P）→績效溝通與輔導(dǎo)，建立員工業(yè)績檔案（D）→績效考核與反饋（C）→績效診斷與提高（A）。在這個大流程里，第一步是進(jìn)行績效計劃，設(shè)定績效目標(biāo)，由于采用的是一個季度為一個績效周期，規(guī)定1月的上旬制定完成部門及員工的季度關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡?？墒牵钡?月末2月初，仍有一些部門以工作忙，沒有時間為借口，遲遲沒有開始制定。表面看來，他們的確是忙，甚至可以用焦頭爛額來形容?？墒?，自己為什么這樣忙？忙的意義何在？能不能從繁忙的工作中抽身出來？該怎么做？對于這些問題，他們卻很少考慮。這就是“真的很忙”的表現(xiàn)。這種表現(xiàn)的言外之意就是，我工作這么忙，哪有時間管你人力資源部的事，我得先把我自己的工作任務(wù)忙完，“你們的績效管理”我有空再說吧！

最后，為了完成而完成。在人力資源部的多次催促下，很多部門趕在規(guī)定時間截止之前完成了績效計劃的工作，但所制定的指標(biāo)質(zhì)量就很難說了。比如，在部門績效管理辦法里，規(guī)定由分管副總和部門經(jīng)理通過溝通制定部門季度關(guān)鍵績效指標(biāo)，但實(shí)際操作多是由部門經(jīng)理填寫，分管副總直接簽字，甚至有的副總都沒看就簽字了；有的是由部門經(jīng)理填完，派員工找副總簽字，簽完字之后直接送到人力資源部，底都沒留。

在制定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，有的部門經(jīng)理寫完之后直接找員工簽字，員工連申辯的機(jī)會都沒有，很多人是“被迫”簽字的，甚至有很多關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡上都沒有員工簽字，他們只顧把那些他們認(rèn)為是“任務(wù)”的表格扔給人力資源部，就萬事大吉。這樣的操作，根本就不存在績效溝通，這樣的文件也根本起不到什么作用。這就是“為了完成而完成”的表現(xiàn)。言外之意是，你不是要文件嗎？好，我就給你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任務(wù)”就行。

推行績效管理

業(yè)務(wù)部門管理者對待績效的態(tài)度，對做績效管理的人力資源部來說是致命的?？冃Ч芾淼母灸康木褪亲寫?zhàn)略落地，及時糾偏，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。如果業(yè)務(wù)部門不支持績效管理，那么所有的員工管理辦法、考核方案都會變成一紙空文，毫無實(shí)際意義。如何找回業(yè)務(wù)部門管理者的積極性，并將績效管理正常推行下去，是擺在人力資源部門面前的一道難題。筆者認(rèn)為，最重要的是讓業(yè)務(wù)部門了解績效管理能給他們帶來哪些實(shí)在的好處，這其中，就涉及如何與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通：

績效管理能有效地解放管理者?！皢T工經(jīng)常犯一些低級錯誤?！薄耙恍﹩栴}本可以扼制在萌芽中，最后卻因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴(kuò)大?！薄S多管理者經(jīng)常被這些看似瑣碎實(shí)則致命的問題困擾，正是因?yàn)檫@些低級失誤一再出現(xiàn)，使得直級管理者不得不充當(dāng)“救火隊長”，四處奔忙，無暇顧及本該由自己親自處理的事務(wù)。要知道，最讓你累的永遠(yuǎn)不是真正的本職工作。管理者應(yīng)該做的工作是計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，是幫助員工確立績效目標(biāo)，對員工進(jìn)行輔導(dǎo)，并評估員工的表現(xiàn)，而不是事無巨細(xì)地參與，不是不停地為員工“救火”“善后”。

績效管理能幫助管理者提高管理技能?？冃Ч芾硎且粋€完整的科學(xué)管理體系，它不僅為我們提供了先進(jìn)的管理理念，為了使這些理念落到實(shí)處，也同時提供了大量的技巧、方法和工具，而這些技巧、方法和工具將在很大程度上提高管理者的技能。比如績效管理體系的PDCA循環(huán)、設(shè)定目標(biāo)的SMART原則，諸如此類的技巧和方法不僅為管理者提供了管理員工的便利，更能幫助管理者有效規(guī)劃自己的工作，使職業(yè)生涯不斷得到提升。

賦能和責(zé)任。業(yè)務(wù)部門管理者在績效管理中的職責(zé)有兩條，一是執(zhí)行，二是反饋，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度的各項(xiàng)規(guī)定，反饋執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，反饋?zhàn)约簩T工績效的看法，幫助企業(yè)改進(jìn)績效管理體系，幫助員工持續(xù)提升績效。在目標(biāo)制定和分解過程中，業(yè)務(wù)部門管理者首先要承接公司目標(biāo)，然后通過對話溝通的形式把目標(biāo)分解到員工。業(yè)務(wù)部門管理者自己的績效通過下屬員工整體的表現(xiàn)來獲得。事實(shí)上，業(yè)務(wù)部門管理者在績效管理過程中，需要承擔(dān)多個角色：

“輔導(dǎo)員”。在目標(biāo)確定之后，要作為員工的輔導(dǎo)員對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，這是績效管理的生命線，不可缺失和弱化。

“記錄員”。好的績效考核結(jié)果依賴于考核者平時的觀察和記錄，為確保最終的考核結(jié)果公平、沒有意外，業(yè)務(wù)部門管理者要做好記錄員，記錄有關(guān)員工績效表現(xiàn)的信息和數(shù)據(jù)。

“公證員”。通過這一角色的發(fā)揮，業(yè)務(wù)部門管理者無需做主觀判斷，而是站在第三方的視角幫助員工公證考核結(jié)果即可，做員工績效考核結(jié)果的“公證員”而不是“審判官”。

“診斷專家”?？冃Ч芾淼淖罱K目的是幫助員工提升績效，一個好的績效管理體系需要做好績效診斷，幫助員工確認(rèn)取得的成績，發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出改進(jìn)的措施，這就需要業(yè)務(wù)部門管理者成為員工績效的“診斷專家”。

誠然，績效管理并不能直接給企業(yè)帶來金錢上的收益，在繁重的業(yè)績指標(biāo)壓力下，業(yè)務(wù)部門不將重心放在績效管理上也情有可原。但人力資源部門要做好溝通，從思維上讓業(yè)務(wù)部門尤其是負(fù)責(zé)人意識到績效管理的重要性。要知道任何事情的改變都需要一個過程，這需要公司的高層堅定信心，給予最大力度的支持；需要人力資源部與直線管理者作更多溝通，讓業(yè)務(wù)部門管理者逐步從任務(wù)的接受者變成主動的績效管理者。