建筑施工企業(yè)EPC管理轉(zhuǎn)型升級的思考

宮長義

縱觀國際市場，EPC工程總承包模式逐步成為發(fā)達(dá)國家工程建設(shè)管理主流模式之一。2016年2月，中共中央、國務(wù)院《關(guān)于進(jìn)一步加強城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見》（中發(fā)〔2016〕6號）文件明確提出：“深化建設(shè)項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制”，之后中央部委、地方政府政策頻發(fā)，有力推進(jìn)我國建筑行業(yè)EPC工程總承包模式的發(fā)展。EPC（Engineering Procurement Construction，設(shè)計-采購-建設(shè)）工程總承包是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。我國建筑行業(yè)EPC工程總承包模式的發(fā)展存在以下問題與困境。

一、政策環(huán)境尚需進(jìn)一步完善、協(xié)調(diào)統(tǒng)一

1.國內(nèi)現(xiàn)有相關(guān)法律法規(guī)缺乏針對性EPC工程總承包模式相關(guān)的法律文件。《建筑法》（第二十四、二十九、五十五條）；《合同法》（第二百七十二條）；《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》（第二十六、二十七條）；《招標(biāo)投標(biāo)法實施條例》（第二十九條）。但以施工總承包為基礎(chǔ)的法律條款，對于EPC工程總承包的招投標(biāo)細(xì)則、市場準(zhǔn)入條件、合同價款結(jié)算等方面均缺乏針對性。特別是2017年12月，《招投標(biāo)法》進(jìn)行了修訂，修訂內(nèi)容中未涉及工程總承包內(nèi)容，著實讓市場參與方無所適從。

2.部委和地方，以及各地推進(jìn)EPC工程總承包的文件規(guī)定不統(tǒng)一。例如前期設(shè)計企業(yè)能否參與EPC工程總承包問題。住建部《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》（征求意見稿）“招標(biāo)人公開發(fā)包前完成的可行性研究報告、勘察設(shè)計文件的，發(fā)包前的可行性研究報告編制單位、勘察設(shè)計文件編制單位可以參與工程總承包項目的投標(biāo)”。但地方規(guī)定不統(tǒng)一，浙江、湖北、廣東、湖南等省市允許參與；北京、上海不允許。這就會出現(xiàn)工程總承包商明明在某地可以的具體操作在另地則面臨不被許可的局面。

3.EPC工程總承包項目結(jié)算和審計問題?！秾徲嫹ā返诙l、《審計法實施條例》第二十條規(guī)定，所有的以政府資金為主的項目都需要進(jìn)行審計。在EPC工程總承包項目中，業(yè)主一般采用風(fēng)險可控的固定總價合同模式，政策發(fā)文也提倡這種合同模式，這與目前的以項目竣工審計為依據(jù)的結(jié)算體系出現(xiàn)矛盾。更深一步講，固定總價合同模式下，是否需要最終審計，如何進(jìn)行審計，這是目前業(yè)主也無法給出答案卻亟待解決的現(xiàn)實問題。

二、傳統(tǒng)理念、慣性思維難以轉(zhuǎn)變

1.業(yè)主的慣性思維和理念方面。①業(yè)主的慣性思維和理念模糊。受傳統(tǒng)建設(shè)模式的影響，一些業(yè)主在確定EPC工程總承包項目合同價格時，不是在工程總體概算基礎(chǔ)上協(xié)商確定固定合同價格，而是以傳統(tǒng)建設(shè)模式的思維分段定價。工程總承包商在項目實施全過程中的方案優(yōu)化、總體協(xié)調(diào)的“智慧價值”無法發(fā)揮。②業(yè)主對于項目前期準(zhǔn)備不足。不少EPC項目業(yè)主提供的項目實施范圍不清楚，功能需求及標(biāo)準(zhǔn)不完善，影響項目的結(jié)算，或合同版本眾多條款不齊全，或合同雙方權(quán)利與義務(wù)不清晰，且又強勢地要求EPC工程總承包商認(rèn)可，導(dǎo)致后續(xù)的工作出現(xiàn)許多爭議。③業(yè)主設(shè)置工程項目招標(biāo)條件后生搬硬套。有些項目業(yè)主為EPC而“EPC”，已經(jīng)談好采購、施工等合同后，再由EPC工程總承包商來簽合同和對項目合同進(jìn)行管理，EPC合同價變相成了E（設(shè)計）+P（采購）+C（施工）三個階段的合價。④業(yè)主過度把控設(shè)計環(huán)節(jié)。在民用建筑領(lǐng)域，概念設(shè)計、方案設(shè)計、建筑設(shè)計仍然是業(yè)主無法完全放手的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這也是EPC工程總承包模式推廣所遭遇的現(xiàn)實問題之一。

2.建筑施工企業(yè)自身的慣性思維方面。①對傳統(tǒng)建設(shè)管理模式依賴性強。建筑施工企業(yè)的傳統(tǒng)工程管理理念根深蒂固，難以在短時間轉(zhuǎn)變，同時對EPC缺乏全面的認(rèn)識，仍按施工總包管理模式進(jìn)行運作，導(dǎo)致實施出現(xiàn)偏差，難以發(fā)揮EPC模式造價與設(shè)計聯(lián)動控制、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的優(yōu)勢。②對EPC工程總承包項目管理模式認(rèn)識不到位。許多建筑施工企業(yè)拓展EPC工程總承包業(yè)務(wù)，普遍沿用傳統(tǒng)施工管理方式，尚未建立相應(yīng)的工程管理體系，對EPC工程總承包管理模式認(rèn)識不到位，缺少專業(yè)化的管理團隊，造成管理能力不精不強，實施效果強差人意。建筑施工企業(yè)項目管理者知曉EPC工程總承包需要實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工等各階段的融合，但對于如何融合，如何構(gòu)建項目組織架構(gòu)，如何在項目統(tǒng)籌規(guī)劃和整合過程中產(chǎn)生項目效益，還沒有清晰的認(rèn)識和成熟的思路，未建立“一體化”和“服務(wù)客戶”的思維。③對于EPC工程總承包優(yōu)勢體驗不足。建筑施工企業(yè)對于EPC工程總承包項目設(shè)計優(yōu)化和節(jié)約造價方面的體驗不足，致使對EPC工程總承包優(yōu)勢認(rèn)識不到位，對于投標(biāo)報價、設(shè)計、采購、項目施工中的關(guān)系沒有充分厘清，且忽視管理技術(shù)工具的應(yīng)用及信息化技術(shù)的重要性。因此，對于EPC業(yè)務(wù)的開展模式判定不清，是公司層面整合創(chuàng)新，還是采用小前端、大后臺的模式，對于整合實現(xiàn)E（設(shè)計）、P（采購）、C（施工）的無縫銜接較為迷茫。④對EPC工程總承包風(fēng)險承受能力不足。建筑施工企業(yè)缺乏EPC工程總承包項目風(fēng)險評估思路與經(jīng)驗，具體表現(xiàn)為對市場無所適從，報出的投標(biāo)價底氣不足，執(zhí)行過程中很容易失控，致使有些企業(yè)放棄要求固定總價投標(biāo)的EPC項目而選擇參與一些類似費率報價投標(biāo)項目，使行業(yè)常規(guī)模式與國際通用模式產(chǎn)生偏離。

三、培訓(xùn)機制與環(huán)境缺失

大多數(shù)成功的國際工程承包商的實踐表明，其核心競爭力往往并非來自某個領(lǐng)域相對壟斷的核心技術(shù)，而是源于多年的國際工程承包經(jīng)驗形成的在業(yè)務(wù)整合、兼并擴張和跨國經(jīng)營方面的能力。目前施工企業(yè)傳統(tǒng)的“傳幫帶”的人才培養(yǎng)模式效率較低、不能適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才成長的需要。

目前市場環(huán)境下，專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)往往停留在理論和早期項目案例層面，真正對于EPC工程總承包實操層面的培訓(xùn)機制非常缺失，還需要施工企業(yè)有專業(yè)化部門和力量來建設(shè)人才隊伍、培養(yǎng)并發(fā)展人才，而且企業(yè)自身要加強經(jīng)驗總結(jié)。

四、建筑施工企業(yè)EPC業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略對策

面對國內(nèi)建筑行業(yè)與國際接軌的必然趨勢、EPC模式相關(guān)政策導(dǎo)向與現(xiàn)有問題，建筑施工企業(yè)參與EPC項目勢在必行。因此，如何謀定而動、譜寫開篇，是建筑施工企業(yè)亟待思考的核心問題。結(jié)合筆者公司發(fā)展戰(zhàn)略與實施，本文總結(jié)出建筑施工企業(yè)EPC業(yè)務(wù)板塊拓展戰(zhàn)略調(diào)整與實施路徑的八大要點。

1.明晰EPC管理內(nèi)核。EPC模式從總價控制、工期保證、質(zhì)量使用功能等方面滿足業(yè)主的需求，是一種高度集成化的建設(shè)管理模式，核心是提升服務(wù)水平，靈魂是創(chuàng)新，實現(xiàn)手段是總體協(xié)調(diào)管理。建筑企業(yè)，尤其是企業(yè)負(fù)責(zé)人，需轉(zhuǎn)變理念，了解EPC模式的實質(zhì)，以此決策企業(yè)宏觀發(fā)展方向。

2.明確EPC業(yè)務(wù)定位。建筑企業(yè)需結(jié)合長期發(fā)展戰(zhàn)略、主營業(yè)務(wù)范圍、實際能力，研判市場EPC模式發(fā)展情況，明確EPC業(yè)務(wù)板塊定位與發(fā)展方向，制定中長期發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略方針，為業(yè)務(wù)獲取打下基礎(chǔ)。

3.做好業(yè)務(wù)板塊頂層設(shè)計。建筑企業(yè)需對EPC業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行頂層設(shè)計，可依據(jù)實際資質(zhì)、業(yè)務(wù)能力水平建立歸口協(xié)調(diào)管理部門或分、子公司，明確該實施機構(gòu)的戰(zhàn)略地位、職責(zé)，與其他職能部門及業(yè)務(wù)板塊配合，形成一個環(huán)環(huán)相扣的EPC發(fā)展戰(zhàn)略體系。實施機構(gòu)應(yīng)依照職責(zé)分工建立統(tǒng)籌管理體系，設(shè)置細(xì)致的中長期、年度發(fā)展目標(biāo)及實施策略。

4.內(nèi)部運作管理體系建立、落實。建筑施工企業(yè)需針對自身實際情況，制定EPC業(yè)務(wù)流程，加強內(nèi)部管控，保障企業(yè)歸口協(xié)調(diào)管理部門或分、子公司與其他業(yè)務(wù)板塊相互支撐、緊密協(xié)作；建立績效管理機制，細(xì)化指標(biāo)，進(jìn)行有效的指引和約束、激勵。

5.專業(yè)團隊建設(shè)。除了建筑施工企業(yè)所擅長的施工協(xié)調(diào)管理能力外，設(shè)計能力、設(shè)備制造/采購能力在EPC模式中至關(guān)重要。因此，建筑施工企業(yè)需裨補闕漏，組建專業(yè)團隊時強化優(yōu)勢能力，更關(guān)注弱項、缺項，如單獨設(shè)置設(shè)計管理、合約采購部門。加強團隊培訓(xùn)，增強主導(dǎo)意識，不斷總結(jié)提高設(shè)計、計劃管理、采購或制造能力。針對風(fēng)電、化工等成熟領(lǐng)域，培養(yǎng)工藝設(shè)計能力。項目負(fù)責(zé)人應(yīng)擁有行業(yè)背景，同時具有極強的管理協(xié)調(diào)能力的復(fù)合型管理人員。建筑施工企業(yè)應(yīng)著力培養(yǎng)能力強、高水平的項目負(fù)責(zé)人，不斷挖掘、儲備專業(yè)人才，形成人才梯隊，為后期項目大規(guī)模開展打下堅固基礎(chǔ)。

6.外部資源獲取與整合。培育自身能力的同時，建筑施工企業(yè)也應(yīng)成為資源整合方，廣泛整合專業(yè)領(lǐng)域的設(shè)計機構(gòu)、設(shè)備制造商，提升整體實施能力，滿足業(yè)主需求。

7.積極開展業(yè)主引導(dǎo)。當(dāng)前，國內(nèi)建設(shè)方常常要求設(shè)計、施工、采購分開進(jìn)行，獲取各專項優(yōu)勢資源，對于全盤交付的EPC模式懷有謹(jǐn)慎和質(zhì)疑態(tài)度。建筑企業(yè)應(yīng)發(fā)揮品牌影響力，對業(yè)主進(jìn)行引導(dǎo)，配合國家政策導(dǎo)向推動有序市場的建立，有利于自身業(yè)務(wù)拓展，更有利于建筑行業(yè)的健康、多元化發(fā)展。

8.注重風(fēng)險控制。相較于傳統(tǒng)施工模式，建筑施工企業(yè)在開展EPC模式時參與設(shè)計、采購等并不擅長的環(huán)節(jié)，承擔(dān)更多風(fēng)險。因此，應(yīng)注重項目全生命周期的風(fēng)險控制，如前期深入挖掘項目信息，組織財務(wù)、法律合約、設(shè)計、工程、制造等各專業(yè)人員對項目進(jìn)行綜合評價，關(guān)注項目合法合規(guī)性、操作重難點，識別項目風(fēng)險點，提出風(fēng)險控制措施，及時與業(yè)主溝通、談判；項目開展過程中，發(fā)揮組織協(xié)調(diào)管理能力，發(fā)揮自身施工管理水平，同時篩選具備與項目相匹配的專項分包商和供應(yīng)商，嚴(yán)格把控，合理轉(zhuǎn)移風(fēng)險。

綜上所述，EPC模式并不是各建設(shè)環(huán)節(jié)簡單疊加，也不是某個環(huán)節(jié)為重點牽頭方統(tǒng)一管理，而是在特定組織架構(gòu)支撐下，具備各環(huán)節(jié)工作背景、專業(yè)能力的團隊協(xié)同作用，給業(yè)主提供一個總價控制、工期保證、滿足使用功能和質(zhì)量要求的特殊服務(wù)的集成。

（作者單位：中億豐建設(shè)集團股份有限公司）