基于全面預算的房地產(chǎn)項目管控

張廣華

（中浩德控股集團有限公司 河南 洛陽 471023）

洛陽浩德鑫置地有限公司（簡稱浩德鑫置地或公司）成立于2010年，注冊資金2億元。作為中浩德控股集團有限公司（簡稱中浩德集團）旗下地產(chǎn)板塊，投資開發(fā)的開元壹號項目，2017年實現(xiàn)營業(yè)收入9.5億元，實現(xiàn)凈利潤1.7億元。在集團戰(zhàn)略目標引領下，地產(chǎn)板塊充分抓住市場機遇，通過做好項目事前、事中、事后環(huán)節(jié)的規(guī)劃和管控，通過全面預算管理提高企業(yè)整體管理掌控力度，實現(xiàn)了企業(yè)價值和經(jīng)濟效益目標。

一、全面預算管理在房地產(chǎn)企業(yè)的應用背景

（一）行業(yè)發(fā)展需要全面預算管理提升項目管控水平

2016年以來，國家宏觀政策對房地產(chǎn)行業(yè)不斷收緊，房地產(chǎn)企業(yè)面臨限購、限貸以及貨幣緊縮等政策，使得整體建設步伐放緩，開發(fā)投資下行，業(yè)績提升艱難；與此同時，政府出讓土地政策持續(xù)規(guī)范，開發(fā)商拿地成本不斷增加。房地產(chǎn)企業(yè)要在微利時代找到盈利出路、走出發(fā)展困局，必須改變粗放型經(jīng)營管理模式，控制成本費用，實施精細化管控。行業(yè)中部分企業(yè)已經(jīng)逐步開展全面預算管理，不斷提升企業(yè)在項目規(guī)劃、整體運作、管控力度和綜合績效評價的能力。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)轉型和發(fā)展需要全面預算管理推動

目前我國房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是中小型房企，普遍重視工程決算,但是缺乏整體的投資可行性論證；忽視項目開發(fā)預算管控、缺少項目系統(tǒng)性財務管理、重銷售輕財務管理現(xiàn)象普遍存在。因此,在房地產(chǎn)行業(yè)盈利能力下降過程中，需要通過全面預算管理推動企業(yè)轉型和發(fā)展，加強房地產(chǎn)項目財務管控非常必要。通過項目全面預算管理,實現(xiàn)房地產(chǎn)項目對企業(yè)價值貢獻最大化，使全面預算管理成為房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具,有利于企業(yè)獲得持續(xù)的核心競爭能力,以達到企業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展目標。

（三）項目管控需要全面預算管理來提升

在項目管控方面，準備建造多少項目，工期如何確定，如何控制銷售節(jié)點；怎么進行項目排布；怎么做好產(chǎn)品類型規(guī)劃；怎么做好資金統(tǒng)籌；怎么進行人員聘用與發(fā)展儲備。以上均需通過全面預算管理進行統(tǒng)籌規(guī)劃，提升管控水平，確保實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標。

二、基于全面預算的房地產(chǎn)項目管控框架及主要做法

目標：1.打造企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略引擎，實現(xiàn)整體效益和效率提升；發(fā)揮財務引領下全面預算管控作用，打造流程閉環(huán)，實現(xiàn)項目開發(fā)的事前、事中及事后動態(tài)管控,做到過程可控、執(zhí)行有效；發(fā)揮項目財務管控、財務監(jiān)控與全程服務宗旨，實現(xiàn)房地產(chǎn)項目對企業(yè)價值貢獻最大化。2.建設具有房地產(chǎn)企業(yè)特色的預算管控組織體系，建立信息化為基礎的財務預算管控平臺，建立新型預算管理制度體系，建設一支具備全面預算管理的人才隊伍。

基于房地產(chǎn)企業(yè)特點，關注全面預算各環(huán)節(jié)落地執(zhí)行，將企業(yè)戰(zhàn)略目標與流程優(yōu)化和成本管控相結合，聚焦房地產(chǎn)項目管理全流程的成本控制,實現(xiàn)房地產(chǎn)項目對企業(yè)價值貢獻最大化目標；以項目成本控制為基礎，現(xiàn)金流量控制為核心，定位于項目財務管控、財務監(jiān)控與全程服務。

浩德鑫置地依托信息化下財務預算管控平臺，實現(xiàn)從經(jīng)營計劃編制到預算結果考核的一體化管控，形成流程閉環(huán)，實現(xiàn)項目開發(fā)事前、事中及事后動態(tài)管控,做到過程可控、執(zhí)行有效，充分發(fā)揮財務內控流程核心作用。通過完善流程管控，堵塞監(jiān)管漏洞，確保公司內控制度完整有效、執(zhí)行到位，實現(xiàn)公司效益和效率提升。

三、基于全面預算的項目管控在浩德鑫置地的應用

針對全面預算管理在浩德鑫置地的開展，下面聚焦房地產(chǎn)企業(yè)下全流程管理和成本管理在公司的實踐予以探討。

（一）經(jīng)營計劃編制

浩德鑫置地投資建設的開元壹號項目位于開元大道一號，總占地面積449畝，項目總規(guī)劃建筑面積130余萬平方米。項目集合了高檔住宅、寫字樓、商務公寓、商鋪、高檔酒店、學校、市政濕地公園等于一體，是一個大型城市綜合體。根據(jù)項目整體規(guī)劃，分四期進行建設，隨開發(fā)進度逐步推盤銷售。項目2014年開始對外銷售，目前一二期項目已經(jīng)對外出售完畢，在售的為三期項目，四期正在規(guī)劃開發(fā)中。項目業(yè)務統(tǒng)一由公司財務部核算，為解決人員少、流程多、客戶信息量大等問題，基于信息化與財務管理融合，通過搭建財務預算管控平臺，實現(xiàn)財務一體化流程管控，確保公司管控方法、措施、程序完整，執(zhí)行有效，提高經(jīng)營效率和效果，促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

浩德鑫置地年度經(jīng)營計劃包括年度經(jīng)營指標和工作計劃。工作計劃包括項目年度計劃和職能部門項目專項計劃。項目年度計劃依托于項目總控計劃。開元壹號項目總控計劃分為四個層級：一是中浩德集團層面關注的項目關鍵節(jié)點計劃；二是項目總經(jīng)理編制的項目主計劃；三是各職能部門負責人編制的項目專項配套策略；四是項目建造工程師編制的樓宇施工進度方案。通過項目主計劃對經(jīng)營計劃分解，編制企業(yè)全面預算。將項目成本預算、銷售收入預算、部門費用預算按照年度進行分解，構成企業(yè)年度全面預算。通過經(jīng)營計劃與預算管理聯(lián)動，有效管理企業(yè)現(xiàn)金流量，實現(xiàn)現(xiàn)金流良性流轉。

（二）預算編制

浩德鑫置地預算分三大類：經(jīng)營預算、投融資預算、財務預算。經(jīng)營預算主要包括：收入回款預算、銷售成本預算、期間費用預算、稅金及附加等。

銷售收入預算編制：公司項目根據(jù)產(chǎn)品類型規(guī)劃確定整體銷售收入預算目標，進而對銷售收入目標按照年度分解，形成簽約的銷售收入預算。按照總體規(guī)劃設定每年銷售進度，按照差異化的銷售策略設置不同的付款方式。銷售進度結合產(chǎn)品定價算出各自產(chǎn)品銷售額，按照不同產(chǎn)品的付款方式測算出銷售回款金額。項目銷售收入預算編制與運營規(guī)劃有效聯(lián)動，并實現(xiàn)過程監(jiān)控。當計劃發(fā)生調整時，根據(jù)項目推進節(jié)點，重新測算項目整體預算及年度分解預算。

銷售成本預算編制：根據(jù)項目總控規(guī)劃，結合排定的工程進度節(jié)點、可供銷售面積、推盤節(jié)點等指標確定項目的目標成本，同時結合項目各單項產(chǎn)品成本庫和目標成本簽署合同，由開發(fā)部、工程部、成本部等專業(yè)部門依據(jù)項目計劃編制銷售成本預算及付款計劃。公司以合同為基礎將成本預算與付款計劃建立對應關系，按年度對項目銷售成本預算進行分解，做到銷售成本預算與付款計劃聯(lián)動，在進程中實現(xiàn)有效監(jiān)控。

部門費用預算編制：公司人力、行政、財務等部門費用預算編制基于項目規(guī)模、人員配置、往期費用數(shù)據(jù)等資源配置，同時按照編制項目類型指標，分不同機構、不同科目測算費用預算目標，按照“受益對象與分攤費用相匹配”原則，把項目開發(fā)間接費用分攤到對應的各期項目里。根據(jù)公司運營計劃，按照12個月對費用預算目標進行分解，形成年度費用預算。對于期間費用預算控制，目前公司采用總量與分項管控相結合的原則。以銷售費用為例，公司根據(jù)在該區(qū)域的發(fā)展階段、區(qū)域影響力、銷售人員多少等因素，將銷售費用目標設定在收入的1.8%～2.5%之內?？偭靠刂坪?，重點關注銷售費用中的可變成本，例如推廣策劃、銷售物料、自媒體推介等，需要進一步設定二級總額控制比例，嚴控銷售費用發(fā)生額。

（三）預算執(zhí)行與控制

合同管控：公司各類費用項目管理聚焦于合同進行管控，無論是合同性成本、非合同性成本，在全面預算管理理念下，通過事實合同和虛擬合同實現(xiàn)所有費用項目的支出管控。

月度資金計劃：公司將月度資金計劃通過年度預算來管控。年度預算分解成月度項目付款計劃、月度回款計劃和月度費用支出計劃。通過將資金計劃先匯總，再溝通協(xié)調的機制，把月度資金計劃限定在年度預算內。

合同付款計劃：合同付款審批，通過月度付款計劃來控制。月度付款計劃和年度預算、項目預算上下貫通，月度付款計劃與項目預算合同和年度預算資金計劃聯(lián)動，通過付款計劃對每筆付款進行控制。

目前公司通過這種操作模式，有效管控了每月合同付款計劃，使月度回款資金在綜合平衡后，確保在滿足稅款、還本付息、工資等剛性開支后，優(yōu)先用于安排重大專項合同付款計劃，確保工程工期，保障公司良性運轉。

（四）預算調整

公司預算調整一般按照日常調整、年中調整兩種情況進行。日常調整是按照年初下達的預算計劃，根據(jù)各部門業(yè)績達成情況，按月對存在偏差的預算項目進行調整。年中調整是公司根據(jù)市場情況變化和經(jīng)營狀況判斷后，結合公司上半年預算執(zhí)行情況做的較大調整。在日常執(zhí)行過程中，公司當月費用預算結余，允許通過費控系統(tǒng)結轉到下月進行使用；當月費用實際超支，則要扣減次月費用預算。

為保證預算嚴謹性，嚴格做到預算內費用不超支，預算外費用不開支。當出現(xiàn)重大預算外調整事項，必須啟動嚴格的審批流程，從集團層面嚴格控制。上報預算管理委員會討論審核，報請董事長審批后下發(fā)執(zhí)行。

（五）預算分析

公司通過比較同期預算數(shù)及實際數(shù)來完成對比分析。根據(jù)事先選定的指標，確定各項實際費用與預算的變化及差異情況。將相應數(shù)據(jù)指標對比分析的結果作為公司預算考核的依據(jù)。

預算分析主要包括：資金平衡狀況分析、項目利潤情況分析、年度預算執(zhí)行對比分析。其中，資金平衡測算按月將經(jīng)營計劃與執(zhí)行的合同對照，把重要節(jié)點對資金影響做到有序聯(lián)動，確保項目整體資金平衡。通過分析判定企業(yè)在預算執(zhí)行中的變化，利用業(yè)務事項信息變動指導財務資金流轉，推動資金計劃隨業(yè)務變動快速調整到位。

（六）預算考核

公司月度預算考核，根據(jù)年度分解的當月收入及利潤、回款預算，與實際完成情況對照分析，判斷該月實際績效指標完成情況，確立該月管銷費用中管銷人員職工薪酬，激發(fā)員工工作主動性，提升人均勞效。根據(jù)上報的次月預算指標，對照年度預算完成情況，分析存在缺口或超預期情況，調整整體工作計劃和節(jié)奏，推動公司利潤目標達成。

公司年度預算考核，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃分解當年預算目標，對照當年收入、利潤、現(xiàn)金流實現(xiàn)情況，確定年度考核結果。年度考核結果上報集團預算管理委員會審核后，反饋給集團績效管理委員會，綜合人力部門出具的其他績效考核項，對地產(chǎn)板塊年度完成結果做整體考核并評價，用于對地產(chǎn)板塊經(jīng)營管理層年度考核。

四、房地產(chǎn)項目管控存在不足及改進思路

基于全面預算的項目管控在公司的實踐，還存在不足。比如：項目總體規(guī)劃前期沒有完全確定，使得后期推進中調整較多，造成預算在各年度分解不到位，經(jīng)營計劃不能與預算很好銜接；由于公司內外部環(huán)境差異，行業(yè)標桿選取和參照性比較差；項目資金回籠受推盤進度等影響，實際執(zhí)行與預算分解還存在不小差異。一方面，公司通過深化項目目標成本管理，對標行業(yè)標桿，樹立全員成本意識，加強成本費用控制，確保企業(yè)經(jīng)濟效益達成。另一方面，通過收支兩條線管控，確保項目資金盡早回籠、各項費用合理開支，從而實現(xiàn)資金運用統(tǒng)籌管理，公司可以做到不同項目的合理調配，降低財務風險，實現(xiàn)穩(wěn)健的現(xiàn)金流管理，提高公司整體運營效率。