提質(zhì)增效 蓄勢發(fā)展

浙江省建工集團有限責(zé)任公司董事長 / 吳 飛

2017年，浙江省建工集團品牌形象得到實質(zhì)性提升，結(jié)構(gòu)優(yōu)化取得開創(chuàng)性成果，各項工作穩(wěn)中求進，綜合實力進一步增強。全年完成企業(yè)總產(chǎn)值300.58億元，實現(xiàn)營業(yè)收入185.93億元、新簽合同額401.07億元，這是集團一次較大的突破。

進入新時代，面臨新形勢。我們必須把握大勢，應(yīng)勢而謀、因勢而動、乘勢而上，必須提升站位、認(rèn)清定位、把握方位；深化改革，創(chuàng)新機制，激發(fā)活力，在核心資源、核心能力、核心價值上再突破；堅持戰(zhàn)略思維，明確戰(zhàn)略方向，保持戰(zhàn)略定力，強化戰(zhàn)略執(zhí)行，在頂層設(shè)計和戰(zhàn)略決策上再突破，不斷挑戰(zhàn)自我，不斷把企業(yè)引向美好未來。

創(chuàng)新驅(qū)動 打造轉(zhuǎn)型升級新速度

創(chuàng)新是企業(yè)的不竭動力。優(yōu)化創(chuàng)新環(huán)境，激活創(chuàng)新能量，推進轉(zhuǎn)型升級，是引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的動力源泉。

加大管理創(chuàng)新。一是更新管理理念，用互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)化思維，去突破發(fā)展中的資源瓶頸，用戰(zhàn)略的思想、超前的意識，去審視我們所處的行業(yè)、所在的企業(yè)，去謀劃企業(yè)的運行和發(fā)展。二是改善績效考核。在年度考核主要指標(biāo)的基礎(chǔ)上，改變以往單項激勵做減法，實行單項激勵做加法。三是加大激勵措施。對市場營銷、鋼筋翻樣、工程預(yù)決算人員，實行市場化激勵。

實施項目化管理激勵創(chuàng)新。經(jīng)過前期大量的調(diào)研、走訪和集團黨委、集團領(lǐng)導(dǎo)班子的充分醞釀，公司制定了《關(guān)于實行項目“獲得共享、風(fēng)險共擔(dān)”激勵政策的若干意見》和《項目獲得共享激勵管理辦法》。項目化管理激勵就是將企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)等運營活動當(dāng)作項目來管理，從而對其管理結(jié)果實行共享共擔(dān)的激勵，也就是將員工的知識、技術(shù)、管理、技能等生產(chǎn)要素按貢獻進行的價值創(chuàng)造再分配，是集團分配制度改革的探索與創(chuàng)新，是集團現(xiàn)有分配機制的有益補充與深化。

加強商業(yè)模式創(chuàng)新。商業(yè)模式的本質(zhì)就是盈利模式，集團要以客戶需求為導(dǎo)向，以利益最大化為目標(biāo)，有目標(biāo)、有計劃地選擇或為業(yè)主定制PPP、EPC、DB、DBO、EPC+F等新的商業(yè)模式，加快向工程總承包轉(zhuǎn)型。以工程總承包帶動專業(yè)分包，實行全領(lǐng)域經(jīng)營。

強化生產(chǎn)組織方式創(chuàng)新。建筑工業(yè)化是行業(yè)發(fā)展的大趨勢，集團組建的鋼結(jié)構(gòu)、PC結(jié)構(gòu)、圍護結(jié)構(gòu)、部品部件、機電安裝5個工業(yè)化創(chuàng)新團隊要充分發(fā)揮頂梁柱的作用，引領(lǐng)集團在建筑工業(yè)化方面走在同行前列。

過程管控 形成集約提效新態(tài)勢

項目是企業(yè)效益的源泉。加大項目管控，推進項目管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、信息化，是推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的工作主線。

增強對項目部的管理能力。一要對項目管理人員，尤其是對項目經(jīng)理開展系統(tǒng)性教育與培訓(xùn)，提升他們的理論素養(yǎng)與管理水平。二要對項目部，尤其是對年輕項目經(jīng)理的項目部提供生產(chǎn)要素資源的平臺支撐，在PMC策劃指導(dǎo)、BIM技術(shù)應(yīng)用、PPP等新商業(yè)模式運用、預(yù)決算電算化研究等方面提供指導(dǎo)和服務(wù)。三要盡快出臺項目管理團隊組建辦法和青年項目經(jīng)理（管理團隊）培養(yǎng)、扶持辦法，并積極貫徹落實。四要想方設(shè)法提高PPP、EPC等總承包項目在投標(biāo)測算、過程管控、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、資金運作、運維移交等方面的能力。五要以目標(biāo)與績效為導(dǎo)向，以項目標(biāo)準(zhǔn)化為載體，以信息化為手段，建立起立體式項目監(jiān)管體系。做到對項目部的管理情況了如指掌，對業(yè)主的領(lǐng)導(dǎo)與資金變動情況及時掌握，保持信息通暢、對稱。六要在條件成熟的情況下，成立大項目事業(yè)部，直管規(guī)模大、影響力大的項目和填補集團業(yè)績空白的項目。

提升項目部的履約能力。一要通過“九大”能力的提升確保履約。項目經(jīng)理責(zé)任重大，既要保證代表企業(yè)對業(yè)主和分供商履好約，又要代表項目經(jīng)理部對內(nèi)部承包履好約，因此，項目經(jīng)理就必須不斷增強項目的目標(biāo)管理、資源管理、組織管理、統(tǒng)籌管理、溝通管理、風(fēng)險管理、成本管理、質(zhì)量管理和采購管理等9大能力，夯實項目基礎(chǔ)管理，確保項目全面、全過程受控。二要通過“四化”水平的提升促進履約。即提升項目管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、信息化水平，促進項目部的全面履約。

降本增效 提升開源節(jié)流新水平

成本是企業(yè)關(guān)注的焦點。增收節(jié)支、降本增效、開源節(jié)流，是推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的基本路徑。

在“增”上下功夫。一要不折不扣地執(zhí)行浙建集團《關(guān)于調(diào)整施工項目毛利上繳標(biāo)準(zhǔn)的通知》，以“提”促增。二要想方設(shè)法控制項目成本，以“控”促增。以項目成本管理方圓圖為指導(dǎo)、以資金成本管理信息化為手段，建立健全“標(biāo)前經(jīng)營測成本、在建施工控成本、核算管理算成本、責(zé)任審計對成本、清收回款計成本”的閉環(huán)管理體系。三要千方百計擴大創(chuàng)效途徑，以“創(chuàng)”促增。要加快構(gòu)建、完善適應(yīng)PPP模式的經(jīng)營管理方式和體系，加快培育、提升以投資獲取資本收益、以項目自營增加施工收益、以項目運營新辟資產(chǎn)收益的三大創(chuàng)效途徑。

在“收”上亮絕招。一要抓好催收。根據(jù)合同約定，結(jié)合工程進度，對應(yīng)收款做到應(yīng)收盡收。同時，做好結(jié)算催審和資金催討工作。二要突破清收。針對歷史遺留的問題項目，作一次徹底的排摸分析，以“現(xiàn)金為王、落袋為安”的理念，采用“核定基數(shù)，超額獎勵”的方式，進行重點清收、清理銷號，獲取效益。三要從嚴(yán)追收。采用法律、追責(zé)、治賴等震懾手段，追繳欠款，以實際資金到賬考核追責(zé)、追繳成效。四要審計核收。健全投資企業(yè)產(chǎn)權(quán)代表重大事項報告制度、投資回報述職制度，加強對投資企業(yè)的審計、考核，對弄虛作假、違規(guī)運營的企業(yè)，進行投資回報核收。

在“節(jié)”上動腦筋。要加大銀企合作，擴大授信規(guī)模和融資渠道，爭取低息貸款；擴大銀企直連覆蓋面，加速資金周轉(zhuǎn)，節(jié)約財務(wù)成本。統(tǒng)籌稅收籌劃，爭取政策紅利，合規(guī)合法減稅免稅。繼續(xù)發(fā)揚勤儉辦企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，以必需、節(jié)儉、合規(guī)為原則，壓縮非生產(chǎn)性開支，嚴(yán)控“三公經(jīng)費”支出。

在“支”上堵漏洞。加強全面預(yù)算管理，推動預(yù)算管理真正成為企業(yè)開展經(jīng)濟活動和實施管理控制的依據(jù)和手段；全面實施獨立核算賬套，實行資金點對點支付，嚴(yán)格資金支付程序，核實資金支付依據(jù)，做到“四流合一”。加強財務(wù)審計巡查和效能監(jiān)察，在制度與執(zhí)行層面堵住“跑冒滴漏”現(xiàn)象。