醫(yī)共體財(cái)務(wù)集中管理模式初探

王偉達(dá)，馬駿，馬高祥

(紹興市中心醫(yī)院，浙江省紹興市312030)

為深化縣域綜合醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，增強(qiáng)基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)能力，更好滿足群眾的醫(yī)療健康需求，浙江省率先在11個(gè)縣(市、區(qū))開展縣域醫(yī)療服務(wù)共同體(以下簡(jiǎn)稱醫(yī)共體)建設(shè)試點(diǎn)工作。2018年初，紹興市柯橋區(qū)以紹興市中心醫(yī)院為總院，錢清等7家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院(社區(qū)服務(wù)中心)為成員單位成立了紹興市中心醫(yī)院醫(yī)共體。2018年1—10月份醫(yī)共體實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入9.8億元，門診人次357萬，出院人次5.6萬。

紹興市中心醫(yī)院醫(yī)共體通過統(tǒng)一機(jī)構(gòu)設(shè)置，統(tǒng)一法人代表，對(duì)成員單位人、財(cái)、物全面整合，功能職責(zé)整體納入，形成了管理、服務(wù)、利益、責(zé)任共同體。并成立醫(yī)共體醫(yī)保財(cái)務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)醫(yī)共體的醫(yī)保和財(cái)務(wù)管理，對(duì)成員單位實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)共體管理體系的高效運(yùn)營(yíng)提供了有效、有力的財(cái)務(wù)支持。

1 醫(yī)共體財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢(shì)

1.1 財(cái)務(wù)集中管理的涵義

財(cái)務(wù)集中管理是指經(jīng)濟(jì)利益實(shí)體利用現(xiàn)代科技信息技術(shù)結(jié)合先進(jìn)的管理思想、管理方法，通過提高財(cái)務(wù)管理水平，對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體資源進(jìn)行有效的配置、管理、監(jiān)督、控制和優(yōu)化，同時(shí)集中所屬部門的核算賬務(wù)，保證從最低層直接獲取經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)集中處理，便于整個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體會(huì)計(jì)核算和監(jiān)督、財(cái)務(wù)管理控制、管理會(huì)計(jì)以及決策支持等功能融為一體。做到“四個(gè)統(tǒng)一”——統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)管理和賬務(wù)核算體系，統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策和法規(guī)，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理控制制度，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)人員管理和培訓(xùn)機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)管理效益最大化的一種財(cái)務(wù)管理新模式[1]。

1.2 醫(yī)共體財(cái)務(wù)集中管理的特點(diǎn)

醫(yī)共體財(cái)務(wù)集中管理不同于傳統(tǒng)的“集權(quán)型”的財(cái)務(wù)管理集中模式，它是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，通過建立總院和分院完善的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，實(shí)行醫(yī)共體財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報(bào)告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的財(cái)務(wù)管理模式。總院院長(zhǎng)雖為醫(yī)共體統(tǒng)一的法人代表，但各分院仍保留獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)“集權(quán)型”管理勢(shì)必影響各分院的積極性和創(chuàng)造性。根據(jù)這一實(shí)際情況，將集權(quán)和分權(quán)巧妙地結(jié)合起來，實(shí)行“在集權(quán)基礎(chǔ)上適當(dāng)分權(quán)”的財(cái)務(wù)管理集中模式是比較合適的。

1.3 醫(yī)共體實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的必要性

1.3.1 有利于實(shí)現(xiàn)醫(yī)共體的發(fā)展目標(biāo)，提高醫(yī)共體資源的協(xié)同運(yùn)作。為適應(yīng)醫(yī)療市場(chǎng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，只有實(shí)行集中管理，才能形成醫(yī)共體的資源整體優(yōu)勢(shì)和管理協(xié)同效果，財(cái)務(wù)管理更是醫(yī)共體管理的重要環(huán)節(jié)，因此在醫(yī)共體內(nèi)部實(shí)行集中化的財(cái)務(wù)管理模式是必然的選擇。

1.3.2 有利于加強(qiáng)醫(yī)共體財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。各院區(qū)財(cái)務(wù)分散管理容易導(dǎo)致醫(yī)共體內(nèi)部發(fā)展失控，也會(huì)造成對(duì)各分院控制力度不強(qiáng)，難以完成整體的發(fā)展規(guī)劃，往往會(huì)因各分院謀求局部利益最大化而影響醫(yī)共體整體發(fā)展。

1.3.3 有利于強(qiáng)化醫(yī)共體對(duì)資金的控制，提高資金使用效率。通過降低運(yùn)行成本，有效利用資金才能保證醫(yī)共體的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2 醫(yī)共體財(cái)務(wù)集中管理的主要措施

2.1 統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)

財(cái)務(wù)集中管理的前提是建立統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，醫(yī)共體目前借助東軟望海醫(yī)院綜合運(yùn)營(yíng)平臺(tái)(HRP)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，并逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息和醫(yī)療業(yè)務(wù)信息相結(jié)合，建立物資流、資金流、信息流互相整合的綜合網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)。

HRP包括物流管理、固定資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)核算、預(yù)算管理、績(jī)效管理、成本核算、人力資源等模塊。總院和分院根據(jù)各自的管理權(quán)限，在綜合運(yùn)營(yíng)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)資源共享。如職能科室可通過預(yù)算管理模塊，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的填報(bào)工作，各分院報(bào)賬員可以通過網(wǎng)上報(bào)賬系統(tǒng)，填寫報(bào)賬單，醫(yī)共體會(huì)計(jì)核算人員通過平臺(tái)制作會(huì)計(jì)憑證和生成會(huì)計(jì)報(bào)表。財(cái)務(wù)管理中心和審計(jì)部門可在平臺(tái)上查看各項(xiàng)數(shù)據(jù)和具體內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控。

2.2 重建組織架構(gòu)

總院設(shè)立財(cái)務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)醫(yī)共體的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)集中核算工作。分院財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)所在院區(qū)的財(cái)務(wù)工作，保證會(huì)計(jì)職責(zé)的獨(dú)立，向總院財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)管理中心根據(jù)業(yè)務(wù)需要對(duì)預(yù)算管理、資金結(jié)算、會(huì)計(jì)核算、成本績(jī)效考核等工作實(shí)行集中化管理，形成以全面預(yù)算為前提，資金管理和成本管理為中心的財(cái)務(wù)集中管理組織架構(gòu)。

2.3 制度建設(shè)

統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，是醫(yī)共體財(cái)務(wù)集中管理模式構(gòu)建的基礎(chǔ)。醫(yī)共體內(nèi)部應(yīng)依照法律、行政法規(guī)和財(cái)政部門的規(guī)定，制定《醫(yī)共體財(cái)務(wù)管理制度》《醫(yī)共體會(huì)計(jì)制度》和《醫(yī)共體資金支出審批制度》等，進(jìn)一步明確各級(jí)管理層的管理權(quán)限和職責(zé)，有利于理順內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制。

2.4 全面預(yù)算管理

全面預(yù)算作為一種控制機(jī)制和制度化的程序，是實(shí)施資金集中管理的有效模式。一個(gè)健全的預(yù)算制度實(shí)際上是醫(yī)院完善的財(cái)務(wù)集中管理的體現(xiàn)[2]。醫(yī)共體財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行和考核由財(cái)務(wù)管理中心集中管理。分院財(cái)務(wù)科根據(jù)總院規(guī)劃和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)總院審批，各院區(qū)按批準(zhǔn)后的預(yù)算指導(dǎo)具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。財(cái)務(wù)管理中心嚴(yán)格實(shí)施預(yù)算控制，及時(shí)反饋和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況。年終結(jié)合分院決算，對(duì)預(yù)算執(zhí)行符合率進(jìn)行績(jī)效考核，充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵(lì)作用。

2.5 資金集中管理

首先，對(duì)分院資金賬戶進(jìn)行規(guī)范，分院設(shè)置基本戶、付款專用戶。分院各項(xiàng)收入均通過基本戶反映，同時(shí)用于院區(qū)日常費(fèi)用報(bào)銷及水電費(fèi)、公積金、社保費(fèi)用等托收。付款專用戶用于支付各分院日常性報(bào)銷外的資金支付。分院資金支付需提出申請(qǐng)，經(jīng)醫(yī)共體審批后，由財(cái)務(wù)管理中心通過付款專用戶進(jìn)行支付。其次，制定醫(yī)共體財(cái)務(wù)審批制度，明確總院領(lǐng)導(dǎo)和分院執(zhí)行院長(zhǎng)的審批權(quán)限，實(shí)行財(cái)務(wù)分級(jí)審批流程。

2.6 集中會(huì)計(jì)核算

醫(yī)共體制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算方法和業(yè)務(wù)流程，在核算口徑上，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目(一級(jí)、二級(jí)以及明細(xì)科目)、科室成本單元和編碼設(shè)置。在核算流程上，醫(yī)共體負(fù)責(zé)對(duì)各分院通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)傳送的原始憑證審核，審核后進(jìn)行記賬處理，并產(chǎn)生報(bào)表。實(shí)現(xiàn)集中會(huì)計(jì)核算，有利于最大限度地保證會(huì)計(jì)信息的規(guī)范性、真實(shí)性和統(tǒng)一性。對(duì)財(cái)務(wù)集中核算來說，重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)規(guī)范、統(tǒng)一和集中管理，信息化建設(shè)可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中核算的目標(biāo)，力爭(zhēng)做到數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)共享、數(shù)據(jù)集中管理、數(shù)據(jù)批量轉(zhuǎn)換與分析[3]。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)由核算部門直接采集，數(shù)據(jù)信息減少中間環(huán)境，這樣有利于提升整個(gè)醫(yī)共體會(huì)計(jì)核算的質(zhì)量。

2.7 建立績(jī)效管理體系

總院和分院實(shí)行統(tǒng)一的績(jī)效管理辦法，包括成本核算、績(jī)效考核的統(tǒng)一。在業(yè)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和年度計(jì)劃的制定和實(shí)施中，要重視科學(xué)的決策程序、專業(yè)的評(píng)估和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男Чu(píng)價(jià)，建立符合醫(yī)共體實(shí)際的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。可采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)，根據(jù)醫(yī)共體內(nèi)部實(shí)際流程，制定衡量流程績(jī)效的量化考核指標(biāo)，將績(jī)效考核建立在量化基礎(chǔ)之上。

3 存在問題

3.1 管理體制有待理順

醫(yī)共體財(cái)務(wù)集中管理后，作為獨(dú)立機(jī)構(gòu)的分院管理者對(duì)財(cái)權(quán)受限會(huì)感到不理解，影響其執(zhí)行力。醫(yī)共體內(nèi)部管理層應(yīng)進(jìn)一步統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，理順管理體制，盡快建立既有利于醫(yī)共體管理，又有利于調(diào)動(dòng)分院積極性的扁平化組織結(jié)構(gòu)。

3.2 信息化水平有待提高

醫(yī)共體的管理模式不同于單一醫(yī)院，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不能適應(yīng)跨區(qū)域、跨部門、多層次的需求，提升醫(yī)共體整體信息化水平迫在眉睫。

3.3 迫切需要加強(qiáng)人才培養(yǎng)

財(cái)務(wù)集中化管理模式使財(cái)務(wù)人員的工作中心由會(huì)計(jì)核算向財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)移，為了保證財(cái)務(wù)工作的順利開展，醫(yī)共體要實(shí)施統(tǒng)一培訓(xùn)計(jì)劃，加強(qiáng)財(cái)會(huì)隊(duì)伍的建設(shè)。 總之，對(duì)醫(yī)共體財(cái)務(wù)集中管理的探索剛剛起步，要適應(yīng)醫(yī)共體這一新型的組織形式，需要在實(shí)踐中不斷打磨，不斷總結(jié)，不斷完善，使其發(fā)揮最大的作用，最終全面提高醫(yī)共體財(cái)務(wù)管理水平。