醫(yī)共體下醫(yī)院管理制度的探索與研究

牟寶華，陳勇德，魯君敏，馬高祥

(紹興市中心醫(yī)院，浙江省紹興市 312030)

2017年7月25日，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》(國辦發(fā)〔2017〕67號文)，要求各地在中央確定的改革方向和原則下，根據(jù)醫(yī)院性質(zhì)、功能定位、等級規(guī)模等不同情況，因地制宜，突破創(chuàng)新，建立符合實(shí)際的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度[1]。浙江省為有效貫徹落實(shí)該指導(dǎo)意見，于同年10月12日，發(fā)布《浙江省醫(yī)改辦關(guān)于開展縣域醫(yī)療服務(wù)共同體建設(shè)試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見》。文件要求11個市各選擇1個縣(市、區(qū))，開展縣域醫(yī)療服務(wù)共同體(以下簡稱醫(yī)共體)建設(shè)試點(diǎn)工作。并且提出了三統(tǒng)一、三統(tǒng)籌、三強(qiáng)化的口號，要求醫(yī)共體建設(shè)要統(tǒng)一機(jī)構(gòu)設(shè)置、統(tǒng)一人員招聘、統(tǒng)一醫(yī)療衛(wèi)生資源調(diào)配、統(tǒng)籌財政財務(wù)管理、統(tǒng)籌醫(yī)保支付、統(tǒng)籌信息共享、強(qiáng)化分級診療、強(qiáng)化簽約服務(wù)、強(qiáng)化公共衛(wèi)生。我院根據(jù)省衛(wèi)計委指導(dǎo)意見，于2018年1月正式以紹興市中心醫(yī)院為主體，下屬7家鎮(zhèn)衛(wèi)生院(街道社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心)建立醫(yī)療服務(wù)共同體。本院建設(shè)醫(yī)共體以來，大力推進(jìn)人力資源優(yōu)化配置，強(qiáng)化各醫(yī)院特色。

1 推動人力資源管理制度改革，完善激勵機(jī)制

在城市醫(yī)院中，醫(yī)務(wù)人員有更多學(xué)習(xí)、實(shí)踐、培訓(xùn)和進(jìn)修的機(jī)會，經(jīng)濟(jì)收入也相對較高，導(dǎo)致城市醫(yī)院與基層醫(yī)院之間人力資源差距不斷擴(kuò)大?；鶎俞t(yī)療機(jī)構(gòu)對人才缺乏吸引力，最終導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的下降，患者對其醫(yī)療服務(wù)能力也缺乏信任[2]。而與此相反各大醫(yī)院則人滿為患，造成了看病難的局面，長此以往形成惡性循環(huán)。紹興市中心醫(yī)院醫(yī)共體由紹興市中心醫(yī)院與7家鎮(zhèn)、社區(qū)衛(wèi)生院服務(wù)中心組成，之間共享醫(yī)療信息、合理配置醫(yī)療資源，達(dá)到整合人力資源的目的。 患者在醫(yī)共體內(nèi)，可以享受到基層醫(yī)院與大醫(yī)院之間的雙向轉(zhuǎn)診、化驗(yàn)檢驗(yàn)結(jié)果互認(rèn)、專家社區(qū)坐診、遠(yuǎn)程會診等便捷的優(yōu)質(zhì)診療服務(wù)。

1.1 人才互動

為促進(jìn)醫(yī)共體內(nèi)人力資源的優(yōu)化配置，中心醫(yī)院選派專家定期到各基層醫(yī)院門診坐診，并參與教學(xué)查房、病例討論等。提高基層醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、擴(kuò)大社會影響力的同時，通過傳、幫、帶的形式，努力幫助基層醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員提升自己的業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平。

1.2 分工協(xié)作

醫(yī)共體各醫(yī)療單位在運(yùn)行中努力落實(shí)分級診療制度，逐步實(shí)現(xiàn)“首診在基層、大病去醫(yī)院、康復(fù)回社區(qū)”的就醫(yī)格局，強(qiáng)化雙向轉(zhuǎn)診工作[3-4]。 通過分級診療和雙向診療，緩解鄉(xiāng)鎮(zhèn)、社區(qū)患者看病難的問題，提高醫(yī)療機(jī)構(gòu)人力資源的利用效率，使醫(yī)聯(lián)體內(nèi)的醫(yī)療資源得到更合理的利用。

1.3 統(tǒng)一人才招聘培養(yǎng)

醫(yī)院編制是我國政府機(jī)構(gòu)管理醫(yī)療單位人員數(shù)量和職務(wù)分配的一種方式。公立醫(yī)院招聘在編人員需要由醫(yī)院上報區(qū)衛(wèi)計委，區(qū)衛(wèi)計委審核后上報人事局，再由人事局統(tǒng)一發(fā)布招考公告，經(jīng)過報名、審核、考試、面試、體檢等程序完成招聘工作。這種引進(jìn)方式給醫(yī)院自主用人增加了許多不必要的麻煩。而且整個過程中醫(yī)院參與度不高，往往導(dǎo)致招聘不到合適的人員。而且鎮(zhèn)街道一級的醫(yī)院往往由于醫(yī)療條件、待遇條件等的制約，人員招錄率較低，滿足不了基層醫(yī)院的人員需求。

醫(yī)共體建立后，人員招聘往往通過科學(xué)論證，結(jié)合自身的發(fā)展實(shí)際，積極探索實(shí)行統(tǒng)一招錄專業(yè)醫(yī)護(hù)人員，這樣才能夠引進(jìn)高素質(zhì)的人才隊伍，從而緩解人員緊缺的現(xiàn)狀[5]。實(shí)現(xiàn)以醫(yī)共體統(tǒng)一招聘以來，人員招錄率有了大幅提高，由2017年的74.6%提高到100%。這與各鎮(zhèn)街道醫(yī)院單獨(dú)招聘形成了鮮明的反差。另外就是對招錄人員進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，制定統(tǒng)一的年度培訓(xùn)方案，并且進(jìn)行模塊化培訓(xùn)和考核，考核合格后按各單位實(shí)際情況安排工作?！搬t(yī)共體”擁有多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的優(yōu)勢特點(diǎn)，可以實(shí)現(xiàn)人才的雙向流動，能夠?yàn)橛胁胖颂峁└玫腻憻捄蛯W(xué)習(xí)機(jī)會，不斷提高醫(yī)療服務(wù)水平。

1.4 完善人員績效考核體系

醫(yī)院內(nèi)的核心員工，掌握著提升醫(yī)療機(jī)構(gòu)診療水平與質(zhì)量的關(guān)鍵技術(shù)。對這批員工的激勵是醫(yī)療機(jī)構(gòu)人力資源配置的關(guān)鍵問題之一，各醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)該對核心人力資源使用專用績效評價考核指標(biāo)進(jìn)行考核并根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績效獎勵。醫(yī)務(wù)人員中的核心人員，他們能夠通過掌握的醫(yī)療技術(shù)高效的創(chuàng)造價值，對他們進(jìn)行有效的績效考核與激勵有利于激發(fā)他們的工作積極性，充分發(fā)揮自身價值，為醫(yī)院長期發(fā)展提供動力。醫(yī)共體內(nèi)的績效考核需要對原績效考核制度進(jìn)行一定程度上的修改以適應(yīng)醫(yī)共體的特點(diǎn)。

由于醫(yī)共體結(jié)構(gòu)的特殊性，多家醫(yī)療機(jī)構(gòu)的整合帶來醫(yī)護(hù)人員的上下流動的同時，必然帶來患者資源的流動。從患者角度看這更有利于其方便快捷的得到良好的醫(yī)療服務(wù)。但對于上級醫(yī)院來說，患者資源往往被引流至基層醫(yī)院，直接導(dǎo)致自身創(chuàng)收能力的下降。故醫(yī)共體在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)針對這種情況，加大對上級醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員傳幫帶工作的監(jiān)督工作。同時修改原有績效考核制度，保障上級醫(yī)院員工的利益，提高他們對基層幫扶工作的積極性。同時對于基層醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員，在保障財政投入政策不變的前提下，增加績效考核的力度，使醫(yī)務(wù)人員的收入與勞動付出成正比，并且突破收入的天花板，提高醫(yī)務(wù)人員的整體收入。

2 管理一體化實(shí)現(xiàn)均衡錯位發(fā)展

2.1 統(tǒng)一法人，建立醫(yī)共體管理辦公室，提高決策的科學(xué)性和效率

現(xiàn)代公立醫(yī)院的法人治理結(jié)構(gòu)體系可平衡所有者、經(jīng)營者以及利益相關(guān)者的關(guān)系。對公立醫(yī)院的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)進(jìn)行重新建構(gòu)，形成一個運(yùn)轉(zhuǎn)高效、成本低廉的管理體制。醫(yī)共體建立以來，各醫(yī)療單位進(jìn)行了法人的變更，統(tǒng)一由總院院長任醫(yī)共體法人，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，構(gòu)成強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)小組，有利于提高醫(yī)院管理的決策效率。同時成立了醫(yī)共體管理辦公室，下屬7個管理中心，包括人力資源管理中心、醫(yī)保財務(wù)核算管理中心、醫(yī)療質(zhì)量管理中心、公共衛(wèi)生管理中心、后勤保障管理中心、招投標(biāo)管理中心、中醫(yī)推廣應(yīng)用中心。

2.2 錯位發(fā)展各分院優(yōu)勢，降低醫(yī)共體內(nèi)部的無序競爭，減少醫(yī)療資源的浪費(fèi)

由于各分院有著不同的發(fā)展歷史，以及所覆蓋區(qū)域的患者需求的不同，統(tǒng)籌進(jìn)行錯位發(fā)展，避免學(xué)科、人才、設(shè)備重復(fù)、無序競爭。其中將華舍分院定位為醫(yī)養(yǎng)結(jié)合醫(yī)院，總院派駐神經(jīng)內(nèi)科等老年醫(yī)學(xué)科專家進(jìn)駐，提高其老年學(xué)科的總體實(shí)力。濱海分院地處濱海工業(yè)區(qū)，外傷患者較多，派駐手外科為主的創(chuàng)傷骨科專家進(jìn)駐?？聵蚍衷壕嚯x總院較近，派駐全科和疼痛康復(fù)專家作為總院業(yè)務(wù)補(bǔ)充。錢清和齊賢分院正努力創(chuàng)建二級乙等醫(yī)院，總院派泌尿、消化、腫瘤等各?？茖＜乙约肮芾砣藛T進(jìn)駐。楊汛橋分院以慢病防治為特色，派駐心內(nèi)、護(hù)理、婦科等專家進(jìn)駐。安昌分院具有特色?？啤叭拧惫莻?，始于南宋年間,歷經(jīng)八百余年，故總院派駐骨科專家進(jìn)駐，加強(qiáng)其骨傷科總體實(shí)力。

3 討論

近年來，隨著患者對醫(yī)療服務(wù)體系質(zhì)量要求的不斷提高和國家優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)體系需求的不斷升級，我國衛(wèi)生主管部門在《關(guān)于公立醫(yī)院改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》強(qiáng)調(diào)，建立各個級別公立醫(yī)院間的分級診療和雙向轉(zhuǎn)診是優(yōu)化我國當(dāng)前醫(yī)療體系的重要路徑。在國內(nèi)政策的指導(dǎo)下，國內(nèi)大量醫(yī)院已經(jīng)在嘗試推行醫(yī)共體模式?？聵騾^(qū)為加快公立醫(yī)院改革，于2018年1月正式開始醫(yī)共體建設(shè)，通過一體化管理，提升基層人員素質(zhì)和醫(yī)療水平，搭建信息共享平臺、檢驗(yàn)共享平臺，使得基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的門診量、住院量得到了大幅提升，提升了資源的有效利用率。我院大力推動人力資源管理制度改革，完善激勵機(jī)制，發(fā)揮醫(yī)護(hù)人員的主觀能動性，大大提高基層醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平。同時提出了錯位競爭的理論，使各基層醫(yī)院能結(jié)合自身發(fā)展?fàn)顩r，大力發(fā)展自身優(yōu)勢，從而使整個區(qū)域的醫(yī)療水平得以提高。