分析地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算和成本控制

胡娟

（重慶眾誠物業(yè)發(fā)展有限公司 重慶 400010）

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在2017年重慶主城區(qū)商品房成交3214萬方，存量去化周期縮短到8.8個月。2017年因住宅供應(yīng)不足，商品住宅成交占比低于8成，至77%，環(huán)比減少9%。從企業(yè)競爭角度來說，房企全面布局，10余家房地產(chǎn)大鱷進(jìn)入重慶房地產(chǎn)市場。據(jù)不完全統(tǒng)計，全年總計15家房企或通過獨(dú)資形式、或通過聯(lián)合的方式在重慶拿到了土地，進(jìn)入房地產(chǎn)市場。市場競爭日益激烈，對于地產(chǎn)企業(yè)來說，必須要不斷提升自身的核心競爭力。這需要不斷提高自身的資本投資、資金運(yùn)用和管理水平，因此深度分析此課題，提出有效的全面預(yù)算和成本控制方法，有著重要的意義。

1 業(yè)主方工程成本控制的必要性

從當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境來說，大批實力雄厚的企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)企業(yè)，增加了市場競爭力。加之土地、材料等的成本不斷增加，給地產(chǎn)企業(yè)留下的利潤空間較小，因此為獲得更多的經(jīng)濟(jì)利益，必須要強(qiáng)化成本控制。對房地產(chǎn)企業(yè)而言，強(qiáng)化成本控制，能夠增強(qiáng)自身的市場競爭力。而如何實現(xiàn)成本的有效把控，成為相關(guān)人員研究的重點(diǎn)。從地產(chǎn)開發(fā)實踐經(jīng)驗來看，若想實現(xiàn)成本的有效把控，必須要從預(yù)算和成本控制方面入手，做好嚴(yán)格的把控。

2 地產(chǎn)企業(yè)成本控制實踐分析

結(jié)合某房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制實踐中，業(yè)主方采取的管理措施，對地產(chǎn)企業(yè)成本控制進(jìn)行分析。此項目規(guī)劃用地總面積為74480m2；地上總建筑面積為186199m2；地下總建筑面積為61403m2；容積率為2.50；建筑占地面積為13184m2；建筑密度為17.7；綠地率為30.0?，F(xiàn)結(jié)合具體實踐，進(jìn)行如下分析：

2.1 做好全面預(yù)算的把控

對于地產(chǎn)企業(yè)來說，若想實現(xiàn)成本把控，要從項目開發(fā)、項目建設(shè)和銷售全過程入手，做好全面預(yù)算，保證項目成本得以有效把控，避免出現(xiàn)預(yù)算失控和預(yù)算不足等問題，影響項目的有序開展。在項目開發(fā)前期，組織相關(guān)人員，進(jìn)行開發(fā)成本預(yù)算以及期間費(fèi)用估算等，形成完整的預(yù)算，為成本控制提供指導(dǎo)。

2.2 健全成本管理制度

此開發(fā)項目中，業(yè)主方采取了全過程成本控制方法。在具體實踐中，采取了以下措施：①健全目標(biāo)成本管理制度。結(jié)合項目實際，提出采取全過程動態(tài)管控方法。制定了完善的管理制度和組織體系，明確了成本管理的職責(zé)和工作流程以及原因。提出了成本預(yù)算和控制方法，提出了項目成本核算的內(nèi)容以及分析等，指導(dǎo)具體操作和執(zhí)行。②制定成本核算評估制。在項目建設(shè)前，根據(jù)工程預(yù)算，對各項支出，包括人員和機(jī)械等，開展核算評估，明確支出和利潤，按照各作業(yè)層情況，分解成本控制目標(biāo)，再組織房產(chǎn)開發(fā)。③構(gòu)建完善的成本管理檢查制度。在項目實施的過程中，由項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)，定期召開成本分析會，根據(jù)項目進(jìn)度和各個開發(fā)組工作情況等，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行和成本控制工作分析和總結(jié)。除此之外，組織技術(shù)管理人員，采取查賬對比分析的方式，對各個項目經(jīng)理部成本控制情況進(jìn)行分析，通過對比成本指標(biāo)，分析和考評，掌握成本超支情況，明確超支問題，采取糾正措施。④構(gòu)建完善的決算制度。房產(chǎn)開發(fā)期間，做好房產(chǎn)開發(fā)進(jìn)度統(tǒng)計，以及預(yù)結(jié)算信息的收集，做好預(yù)決算把控工作。⑤運(yùn)用激勵機(jī)制，調(diào)動相關(guān)人員的參與積極性，培養(yǎng)其共創(chuàng)、共享、共擔(dān)的意識，做好成本控制的把控。

2.3 及時糾偏

在項目開發(fā)的過程中，重點(diǎn)圍繞開發(fā)成本以及期間費(fèi)用，采取相應(yīng)的把控措施，強(qiáng)化成本控制。具體采取以下措施：①制定項目成本計劃。一般來說，制定的成本計劃，通過確定總成本目標(biāo)、逐層分解成本控制目標(biāo)、成本估算，逐層匯集成本，形成完整的計劃再具體實施。其中，成本估算是根據(jù)技術(shù)方案以及結(jié)構(gòu)圖，估算成本組成的對象，通過估算值和限額值的對比，進(jìn)行方案優(yōu)化，合理調(diào)整成本計劃[1]。②做好預(yù)算執(zhí)行情況的調(diào)查。為實現(xiàn)預(yù)算和成本的有效把控，在項目實施的過程中，要做好預(yù)算執(zhí)行情況的調(diào)查。通過對比實際成本和項目預(yù)算，及時發(fā)現(xiàn)偏差問題，進(jìn)行糾偏。

2.4 預(yù)算和成本控制

此企業(yè)采取全目標(biāo)成本控制方法，在具體實踐中，通過構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系和成本控制制度；整合成本控制資源，執(zhí)行預(yù)算計劃和成本管理工作；強(qiáng)化預(yù)算和成本控制的動態(tài)化管理等措施，有效的實現(xiàn)了預(yù)算和成本的控制，保障了項目開發(fā)的利益。

3 地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算和成本控制策略總結(jié)

3.1 構(gòu)建完善的出租收入預(yù)算體系

對地產(chǎn)企業(yè)來說，預(yù)算和成本的把控，要從各個方面入手。在全面預(yù)算的把控方面，要做好出租收入預(yù)算的控制。通常情況下，出租形式包括自有出租、返租物業(yè)形式。在進(jìn)行預(yù)算時，要分開實行。對于預(yù)算形式的選擇，要堅持簡單便捷的原則進(jìn)行。通常來說，按照預(yù)算出租收入的計算基數(shù)=年初總的商鋪面積+本年度提出的商鋪面積-預(yù)計銷售面積和退租面積。預(yù)算時，新建的商業(yè)面積通常不納入預(yù)算粘度范圍[2]。

3.2 完善工程類預(yù)算和控制

從工程款預(yù)算角度來說，對于預(yù)算款的計算，必須要嚴(yán)格按照地產(chǎn)項目開發(fā)實際實際，根據(jù)發(fā)展節(jié)點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生的合同未付款，以及尚未發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行計劃。對合同成本，進(jìn)行細(xì)化拆分，劃分到具體的成本科目下。付款業(yè)務(wù)的處理，若有信息技術(shù)的支撐，能夠極大程度上提高工作的效率和質(zhì)量。這需要地產(chǎn)企業(yè)注重信息化建設(shè)，采取成本信息化管理手段，利用信息管理系統(tǒng)，結(jié)合工程實際情況，對已簽合同款以及已支付合同款等，及時進(jìn)行統(tǒng)計分析。完成合同內(nèi)容登記后，自動進(jìn)行成本拆分，進(jìn)而提高工作效率。充分利用信息技術(shù)，助力工程類預(yù)算工作的開展，全面提升預(yù)算工作的質(zhì)量和效率。具體來說，工程預(yù)算要根據(jù)成本科目，開展預(yù)算工作。在企業(yè)預(yù)算表內(nèi)，財務(wù)部要結(jié)合工程實際，進(jìn)行科目類型的設(shè)置，細(xì)化為多個小科目，將成本控制任務(wù)，劃分到具體部門，由相關(guān)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。

3.3 期間費(fèi)用預(yù)算和控制

從會計角度來說，期間費(fèi)用具體包括管理費(fèi)用和營銷費(fèi)用等。在進(jìn)行預(yù)算時，圍繞費(fèi)用組成內(nèi)容，開展具體的預(yù)算工作。若為工程類的預(yù)算，則工作難度較低，因為可以采取的預(yù)算方法較多。目前，地產(chǎn)企業(yè)主要運(yùn)用的預(yù)算方法，具體如下：①零基礎(chǔ)預(yù)算方法。在具體應(yīng)用中，忽略往期間的費(fèi)用項目和相應(yīng)的費(fèi)用數(shù)額，根據(jù)預(yù)算期的具體需求以及可能需求，預(yù)算未來費(fèi)用。②增量預(yù)算法。參考之前年度產(chǎn)生的工程成本數(shù)據(jù)，結(jié)合經(jīng)營實際情況，對項目預(yù)算計劃，進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整[3]。在具體實施中，可結(jié)合運(yùn)用上述方法。在成本控制方面來說，對于期間費(fèi)用的把控，要采取精細(xì)化管控手段。首先，貫徹精細(xì)化理念，培養(yǎng)人員的精細(xì)化意識，制定完善的成本控制制度，明確預(yù)算和成本控制的職責(zé)和內(nèi)容，由具體人員負(fù)責(zé)。其次，結(jié)合費(fèi)用產(chǎn)生特點(diǎn)和實際情況，采取管控措施。比如，管理費(fèi)用，為降低管理費(fèi)用，不可以盲目通過減少資源配置實現(xiàn)，要從項目管理實際出發(fā)，通過提高管理水平，降低管理成本。具體來說，引入現(xiàn)代化管理手段和管理理念，提高管理水平，創(chuàng)新管理模式和方法，減少資源浪費(fèi)，節(jié)約管理成本，最大程度上控制項目成本。

3.4 做好預(yù)算和成本分析

在地產(chǎn)開發(fā)的過程中，為實現(xiàn)預(yù)算和成本控制目標(biāo)，必須要做好預(yù)算和成本分析以及把控工作。預(yù)算執(zhí)行工作的開展，主要是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)。要結(jié)合項目實際情況，做好預(yù)算設(shè)計合理性的分析。接著，要根據(jù)工程結(jié)構(gòu)設(shè)計以及比率的選擇等，做好預(yù)算分析工作，保證工程成本得以有效的把控。最后，要注重預(yù)算完成的分析。在具體實踐中，做好動態(tài)化管控工作，從預(yù)算執(zhí)行以及成本控制實際出發(fā)，掌握預(yù)算收入完成情況以及成本費(fèi)用預(yù)算超支情況等。目前，在地產(chǎn)開發(fā)預(yù)算和成本控制中，可采用的預(yù)算分析方法較多。不過預(yù)算方法運(yùn)用的效果不是很理想，主要受到人員工作素養(yǎng)和能力等的影響，使得預(yù)算分析工作水平難以提升。對于此問題，要注重加強(qiáng)對預(yù)算人員、財務(wù)人員等的業(yè)務(wù)素質(zhì)培養(yǎng)，結(jié)合工作崗位實際需要，對其進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使其能夠勝任此項工作[4]。

4 結(jié)束語

綜上所述，地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算和成本控制，是個困擾企業(yè)管理人員的難題。文中結(jié)合工程實踐，分析其全目標(biāo)成本控制措施，并且結(jié)合地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算和成本控制實際需求，提出了具體的控制措施。