EPC模式下的工程造價(jià)分析

秦文筠

（?？谳x邦項(xiàng)目管理有限公司　海南?？凇?70100）

1　EPC模式概述

1980年在英美兩國(guó)的私人企業(yè)投資項(xiàng)目中，出現(xiàn)了一種嶄新的建筑工程總承包模式——EPC工程總承包模式，EPC是由三個(gè)英文單詞Engineering（設(shè)計(jì)），Procurement（采購(gòu)）、Construction（施工）的縮寫，又稱為“交鑰匙”（Turn-key）。該模式是業(yè)主將建設(shè)工程整體發(fā)包給承包商，由承包商承攬整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過(guò)程，總承包商負(fù)責(zé)整體建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等方面，最終完成一個(gè)符合業(yè)主合同規(guī)定，滿足預(yù)期設(shè)計(jì)功能且驗(yàn)收合格的工程項(xiàng)目承包模式。

隨著國(guó)際承包市場(chǎng)的快速發(fā)展，EPC模式越來(lái)越受到全世界業(yè)主的歡迎，在工程總承包模式的發(fā)展軌跡中，其覆蓋范圍已經(jīng)超出了原有的建筑工程行業(yè)，拓展到了化工、鐵路、電信、石油等大型或新型投資項(xiàng)目當(dāng)中。作為歐美地區(qū)建設(shè)項(xiàng)目的主流承包模式，EPC模式將工程的建筑施工和設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)整體承包給承包商，由承包商全權(quán)負(fù)責(zé)工程的工期、造價(jià)等環(huán)節(jié)，從EPC項(xiàng)目的實(shí)踐效果來(lái)看，EPC模式可以最大限度縮短施工工期和前期準(zhǔn)備的時(shí)間，降低業(yè)主的整體投資規(guī)模，提升建設(shè)施工項(xiàng)目建設(shè)、運(yùn)作效率。

需要注意的是，EPC工程總承包模式雖然極大的改善了建筑施工項(xiàng)目施工工期、施工管理等方面的難題，但也存在著一個(gè)明顯的制約因素，即EPC工程總承包模式能否管理好一個(gè)施工建設(shè)項(xiàng)目，很大程度上都取決于承包商的建設(shè)質(zhì)量與項(xiàng)目控制能力。其中，造價(jià)管理作為衡量EPC模式下承包商施工建設(shè)項(xiàng)目管理水平的重要因素之一，與傳統(tǒng)DBB施工建設(shè)項(xiàng)目也有明顯的不同。

2　傳統(tǒng)DBB模式下的工程造價(jià)

通常而言，工程造價(jià)管理是基于管理方法和管理手段的科學(xué)性和先進(jìn)性，從而對(duì)影響造價(jià)的資源進(jìn)行有組織、有計(jì)劃的控制和協(xié)調(diào)等系列活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的和諧、統(tǒng)一，提升工程建設(shè)管理和經(jīng)營(yíng)的水平。傳統(tǒng)DBB模式下的工程造價(jià)，通常包含兩個(gè)方面的內(nèi)容：①確定工程造價(jià)的合理范圍；②做到合理工程造價(jià)的有效控制，對(duì)于承包商而言，就是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。傳統(tǒng)DBB模式下的工程造價(jià)管理也有兩層含義：①基于投資管理的角度，這種管理傾向于投資費(fèi)用的管理，而非工程建設(shè)的技術(shù)方面；②基于價(jià)格管理的角度，指的是工程價(jià)格管理，即工程承發(fā)包價(jià)格管理。

3　EPC模式下的工程造價(jià)

與傳統(tǒng)DBB模式下工程造價(jià)管理不同的是，EPC模式下的工程造價(jià)具有以下幾方面的特點(diǎn)。

3.1　工程造價(jià)管理的主體責(zé)任更加清晰

在EPC模式下，工程造價(jià)管理的主體更加明確，其主要責(zé)任群體為業(yè)主和EPC總承包商，二者分別負(fù)責(zé)不同的造價(jià)管理內(nèi)容，例如在某一EPC電力施工項(xiàng)目建設(shè)中，業(yè)主負(fù)責(zé)工程建設(shè)決策、工程建設(shè)過(guò)程、工程竣工決策發(fā)生的前期費(fèi)用與項(xiàng)目管理費(fèi)用管控；EPC總承包商負(fù)責(zé)電力客戶工程的設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)費(fèi)用控制，明確的造價(jià)管理主體責(zé)權(quán)分明，充分發(fā)揮了總承包商和業(yè)主的工程造價(jià)管控積極性，提升了整體工程造價(jià)管理的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)效率。

3.2　設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用更加突出

設(shè)計(jì)階段是工程造價(jià)管理的重要環(huán)節(jié)，在EPC模式下，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)對(duì)工程造價(jià)管理的重要作用被進(jìn)一步放大，在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，總承包商有了更大的自主權(quán)利，進(jìn)而可以依據(jù)工程建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)，因地制宜的對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化，提升設(shè)計(jì)方案的科學(xué)性和合理性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)降低工程建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)的最終目標(biāo)。

3.3　更高的集成度和更低的業(yè)主參與度

在EPC模式下，設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)的協(xié)調(diào)程度進(jìn)一步提高，相對(duì)于傳統(tǒng)DBB模式而言，EPC總承包商集成化管理使各施工環(huán)節(jié)的銜接更加流暢，節(jié)約大量工程建設(shè)的時(shí)間，降低工程造價(jià)管理的管控難度，提升工程造價(jià)管理的效果。

業(yè)主的低參與度也是EPC模式下工程造價(jià)管理的特點(diǎn)之一，在PC工程建設(shè)項(xiàng)目中，承包商承擔(dān)了大部分的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)省了業(yè)主更多的時(shí)間精力，并且在建設(shè)過(guò)程中，承包商是EPC項(xiàng)目的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)各個(gè)環(huán)節(jié)的溝通、協(xié)調(diào)、管控，降低工程造價(jià)管理的潛在風(fēng)險(xiǎn)因素，有利于工程建設(shè)項(xiàng)目的整體造價(jià)管理。

3.4　提升EPC模式下我國(guó)工程造價(jià)管理水平的途徑

EPC模式在工程建設(shè)項(xiàng)目中所發(fā)揮的重要作用，已經(jīng)在世界范圍內(nèi)建設(shè)項(xiàng)目中得到了驗(yàn)證。為了進(jìn)一步我國(guó)提升EPC模式下工程造價(jià)管理的水平，可以從以下幾方面入手。

（1）充分發(fā)揮EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用。如前文所述，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)可以有效提升EPC模式下工程造價(jià)管理的水平。因此，在工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，應(yīng)當(dāng)充分堅(jiān)持和強(qiáng)調(diào)，設(shè)計(jì)的主導(dǎo)地位，在保證工程建設(shè)質(zhì)量的前提下，科學(xué)合理的對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)而有效地降低整體工程造價(jià)。同時(shí)充分發(fā)揮EPC模式下設(shè)計(jì)和施工可以同時(shí)開展的特點(diǎn)，結(jié)合工程施工實(shí)踐的反饋，優(yōu)化和改進(jìn)設(shè)計(jì)方案，進(jìn)一步縮短工程項(xiàng)目的整體建設(shè)周期，最終實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目建設(shè)資金的控制。

（2）明確各階段的造價(jià)管理目標(biāo)，完善合同管理制度。在EPC模式下應(yīng)當(dāng)明確各階段的造價(jià)管理目標(biāo)，進(jìn)一步細(xì)化主承包商中的責(zé)任主體，建立適應(yīng)EPC模式的組織架構(gòu)，確定工程造價(jià)管理的責(zé)任人或責(zé)任集體，確立合理的工程造價(jià)管理獎(jiǎng)懲制度，才能將EPC模式下的工程費(fèi)用控制在合理的范圍內(nèi)。此外，建立完善的合同管理制度也是提升工程造價(jià)管理水平的重要途徑之一。不同于傳統(tǒng)的DBB模式，以往業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到了承包商身上，這就對(duì)承包商的風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力提出了更高的要求。EPC模式合同管理的制度的完善，降低了總承包商的經(jīng)營(yíng)和建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，該模式在合理規(guī)避、轉(zhuǎn)嫁合同風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也從另一方面提升了承包商的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力，進(jìn)而整體上降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和工程費(fèi)用。

（3）建立功能完善、銜接緊密的組織架構(gòu)。結(jié)合EPC模式下造價(jià)管理的特點(diǎn)，承包商應(yīng)當(dāng)首先將設(shè)計(jì)部分納入到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)體系中來(lái)，建立與設(shè)計(jì)的核心地位相匹配的組織架構(gòu)，從而讓設(shè)計(jì)能夠更有力地發(fā)揮其在EPC模式中的重要作用。

4　總結(jié)

在EPC模式下，建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)管理工作更加注重全過(guò)程管理，通過(guò)貫穿工程建設(shè)全生命周期的造價(jià)管理，實(shí)現(xiàn)了對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目投資的有效控制。承包商通過(guò)發(fā)揮自身技術(shù)、管理、經(jīng)驗(yàn)方面的優(yōu)勢(shì)，以系統(tǒng)和組織運(yùn)作的手段和方法，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行集成化管理，不僅高質(zhì)量地完成了工程建設(shè)項(xiàng)目，也為承包商帶來(lái)了最大化的經(jīng)濟(jì)利益。但由于社會(huì)性質(zhì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不同，國(guó)外EPC模式的成功實(shí)踐還不能完全應(yīng)用于國(guó)內(nèi)的工程建設(shè)中，EPC工程總承包模式在我國(guó)的推廣和發(fā)展還有很長(zhǎng)的路要走。

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