民營眼科醫(yī)院的經營管理策略淺析

李洪軍 樊映川 萬 偉

2018年6月，國家衛(wèi)健委發(fā)布了《關于印發(fā)醫(yī)療消毒供應中心等三類醫(yī)療機構基本標準和管理規(guī)范(試行)的通知》，把獨立設置的醫(yī)療機構從7類增加到10類。至此，眼科醫(yī)院正式成為獨立設置的醫(yī)療機構。單從衛(wèi)健委對第三方醫(yī)療機構的命名來看，目前以醫(yī)院命名的只有眼科，其它都是以中心命名，足見眼科醫(yī)療服務的特殊性和本質屬性。雖然所有醫(yī)院的基礎功能模塊是相同的，但是醫(yī)院有綜合專科、公立民營、等級大小之分，資源稟賦的不同導致每家醫(yī)院的經營管理之道是不同的。同樣，民營眼科醫(yī)院的經營管理也有自己的“五臟六腑”和眼科特色，需要詳細分析并制定出切實可行的對策措施。

1 民營眼科醫(yī)院的經營管理特點分析

眼科作為外科的分支學科，在大外科中處于“弱勢”地位，但作為“心靈窗戶”的白衣天使，在醫(yī)療領域中卻有獨特分量。民營眼科醫(yī)院作為民營專科醫(yī)院的一個分支，除了具備民營?？漆t(yī)院共有的特性外，還有區(qū)別于民營其它?？漆t(yī)院獨有的特點。

1.1 覆蓋全生命周期，患者需求各異

眼科疾病或視力損傷的問題幾乎貫穿人的整個生命鏈條。嬰、幼、兒童時期有先天性斜弱視問題；青少年時期有屈光不正、近視、散光等問題；青壯年工作期間，有眼外傷等問題；中老年期間有青光眼、白內障、糖尿病視網膜病變等問題。諸如眼底、眼眶、眼腫瘤等疾病則發(fā)生于不同年齡段。在小小的眼科醫(yī)院幾乎可以見到全年齡段的患者人群，說明了眼科疾病“全員、全時、全譜”的特征，對民營眼科醫(yī)院如何適應不同年齡段的醫(yī)療需求、提升每個年齡段的服務滿意度提出了更高的挑戰(zhàn)。

1.2 醫(yī)療技術要求高，醫(yī)生資源具有稀缺性

眼科手術操作精細，對醫(yī)生的醫(yī)療技術要求高[1]。眼科領域一直是醫(yī)生眼中的“香餑餑”，也是醫(yī)生挑戰(zhàn)自我的“高地”。這是因為眼科醫(yī)生本身除了要具備扎實的眼科生理學知識和專業(yè)技能外，還要有一顆醫(yī)者的仁心、一雙“明亮”的眼睛和纖巧的雙手，以及豐富的物理學知識?？梢娧劭漆t(yī)生的選才有一定的門檻限制，成長也有其特殊的規(guī)律，其資源稀缺性一覽無遺。因而，在醫(yī)療人才市場上，眼科醫(yī)生“僧多粥少”的局面長期存在，民營眼科醫(yī)院如何打造自己的骨干人才“吸引力”是管理者重點任務。

1.3 疾病耐受度較高，需求彈性不一

有疾病就有醫(yī)療服務需求，但眼科的一些醫(yī)療服務對患者來說是可以選擇的。如屈光不正，可以選擇不做屈光手術，以配鏡作為替代品；眼整形也是可以選擇的。甚至一些白內障患者，已接近失明了才到醫(yī)院就診?；颊呔退銇碓壕歪t(yī)，除了醫(yī)療保險核報的項目外，一些需自費的醫(yī)療服務，患者一般也會根據(jù)自己的經濟條件和功能需求進行選擇。從醫(yī)療服務的彈性角度看，同一疾病的不同患者對同一類醫(yī)療服務的需求彈性是不一樣的。治療性眼科疾病是剛性需求，而改善性眼科醫(yī)療服務是彈性需求。如何把這些彈性需求轉化為剛性需求，且不違反醫(yī)療機構的相關規(guī)定，考驗的是民營眼科醫(yī)院經營者的智慧和策略。

1.4 治療對象功能重要，對醫(yī)療質量要求高

人的眼睛是一套精密的成像系統(tǒng)，人類感觀接觸的90%外界信息，大腦中50%的知識和記憶都是通過眼睛獲得的。眼科醫(yī)生的診治對象是眼睛，既是光明的守護神，又是人類信息渠道的保護者。醫(yī)療質量的高低直接決定服務對象的生存質量，沒有多少“試錯”的機會，不可能重新再來。失明、眼球摘除、眼球萎縮、視力嚴重下降等對患者的日常生活和行為影響極大[2]。每一次手術失敗、每一次誤漏診、每一次感染事件的背后蘊藏著巨大的醫(yī)療風險，嚴重影響患者本人的身體健康和生活質量，可進一步加重家庭和社會負擔，是涉及民生的重大公共衛(wèi)生問題和社會問題。這種來自患者的“基本”需求與患者對民營眼科醫(yī)院救治能力“先天性”質疑相互疊加，增加了患者體驗的“敏感”性，對診治效果提出了更高的要求，故醫(yī)療質量成為民營眼科醫(yī)院運營管理的重中之重。

1.5 屬于光明事業(yè)，寄托人文關懷

眼科醫(yī)生從事的是一項光明的事業(yè)，這項光明事業(yè)背后肯定少不了慈善的身影。從醫(yī)學診治的目錄看，眼科診治是與慈善事業(yè)結合最緊密的領域之一。各類慈善機構把送光明作為“見”成效的有效途徑和“立竿見影”的慈善舉措，當然，這需要眼科醫(yī)生的協(xié)助，也少不了眼科醫(yī)院的推進。眼科診治的醫(yī)療服務與慈善人文關懷形成“命運”共同體。民營眼科醫(yī)院的主體靈活性和品牌發(fā)展需求與慈善事業(yè)的“落腳”高度契合。這樣，民營眼科醫(yī)院的運營管理中就多了一份慈善工作，多了一個塑造品牌的平臺和機會，兩者相得益彰，共同推進人文關懷的“落地”。慈善工作成為民營眼科醫(yī)院的社會擔當，隨之而來則是醫(yī)院經營管理工作內容和層面的拓展。

1.6 眼科市場巨大，經營管理壓力多

人類跨入新世紀來，隨著以智能手機、平板電腦為代表的電子科技產品的廣泛運用，在給人類生活帶來便捷和改變的同時，也使得短距離用眼的時間迅速增加，導致了視力損傷率的快速上升。以近視為例，據(jù)調查，45.7%的小學生有近視，74.4%的初中生有近視，83.3%的高中生有近視，87.7%的大學生有近視[3]。全國近視總人數(shù)接近6億。此外，中國人口老齡化的加劇，一些與年齡相關的退化性眼科疾病人數(shù)也在增加。2017年，中國老齡化人口(>65歲)比例達11.4%，預計2050年我國60歲以上人口將超過4億。按照“在60到89歲的老年人中，白內障的發(fā)病率達80%，90歲以上人群發(fā)病率可達90%以上”[4]來計算，2050年我國白內障發(fā)病人數(shù)接近3.2億。據(jù)國家有關部門統(tǒng)計，我國眼科疾病門診患者數(shù)量已從2012年的8 740萬人增加至2016年的1.09億人，年復合增長率為5.8%，預計2021年患者數(shù)量將增加至1 420萬人。有機構預測，民營眼科服務市場規(guī)模2021年將達人民幣328億元，即2016年至2021年期間年復合增長率為18.4%，高于公立醫(yī)院13.0%的復合增長率[5]，反映出眼科醫(yī)療服務的迫切需求和不斷增加的市場總量。有市場就會有競爭者，就會有后來者，“藍海”逐漸會變成“紅?！?。民營眼科醫(yī)院不同于公立醫(yī)療機構，有了生存才談得上發(fā)展，只有發(fā)展才能生存！如何平衡生存和發(fā)展的關系？如何在龐大的“市場蛋糕”中分到一杯“羹”？如何兼顧投資者回報和社會公益效益？是眼科醫(yī)院經營管理者需要持續(xù)重點關注的戰(zhàn)略問題。

2 加強民營眼科醫(yī)院經營管理的幾點建議

有的才能放矢，在分析民營眼科醫(yī)院與其它類?？漆t(yī)院之間的異同后，才能結合民營眼科醫(yī)院的經營管理特點，從頂層架構出發(fā)，制定出合理、合適、合規(guī)的經營管理措施。

2.1 建好高層管理的架構

路線確定后，成功的主要因素就是領路人。醫(yī)院領導人對醫(yī)院發(fā)展方向的把握和引導對醫(yī)院發(fā)展影響較大[6]。選擇什么樣的領路人或者選擇什么樣的高層管理結構對民營眼科醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展至關重要。

2.1.1 現(xiàn)有醫(yī)院領路人的經營特點分析

在所有的管理中, 醫(yī)院管理的門檻是比較高的，既需要懂管理規(guī)律，又要懂醫(yī)學規(guī)律，更要懂經濟規(guī)律。目前，國內民營醫(yī)院領路人的主體是專家型院長，全盤負責醫(yī)院的經營管理和醫(yī)療業(yè)務。這類院長絕大多數(shù)成長于公立醫(yī)院，從臨床起家，醫(yī)療技術一流，大部分沒有經過醫(yī)院管理知識的專門學習，對于管理學、經濟學、市場營銷等管理經營理論及實踐相對較少。他們在醫(yī)療質量把控和醫(yī)療制度規(guī)范上有優(yōu)勢，但對于民營醫(yī)院要按照經濟規(guī)律運行，強調投資和回報關系，講究邊際效率等方面凸現(xiàn)不足。管理方法屬于傳統(tǒng)經驗型和質量內控型，結果是市場潛能未充分挖掘，醫(yī)院盈利水平不高。

借鑒國外的醫(yī)院管理經驗，許多民營醫(yī)院引入了職業(yè)經理人制度，讓職業(yè)經理人擔任總經理或CEO。這類職業(yè)經理人有一定的醫(yī)學知識和工作背景，接受過醫(yī)院管理學相關專業(yè)培訓，了解國內外最新醫(yī)療動態(tài)和國家相關政策法律法規(guī)，熟悉醫(yī)療市場和市場營銷相關業(yè)務，能夠對快速變化的市場作出反應。但由于多數(shù)職業(yè)經理人醫(yī)學知識參差不齊，對醫(yī)療發(fā)展規(guī)律理解不深，對醫(yī)院價值判斷不準，導致在醫(yī)院管理中容易過分強調市場運營和經濟指標，稍有不慎就背離了醫(yī)學服務的人文價值，結果是醫(yī)院核心競爭力不強。

2.1.2 民營醫(yī)院領路人的素質結構分析

究竟是讓專家型院長，還是讓職業(yè)經理人擔任民營醫(yī)院領路人，哪一種模式最佳？不能一概而論，而要具體醫(yī)院具體分析，根據(jù)醫(yī)院的類型、選擇的競爭策略和擬任領路人的素質結構等綜合評價。一個好的民營醫(yī)院領路人至少應具備5個維度的能力，包括醫(yī)學知識、管理手段、市場經驗、領導才能、創(chuàng)新思維。但人無完人，金無足赤，同時具備5個維度的完美人才可遇不可求，只有采取折中的方法，聘請專家型院長主管醫(yī)療業(yè)務，職業(yè)經理人負責行政、人力、市場、后勤等管理。用人之長，補齊醫(yī)院管理所需的能力維度。這是歐美醫(yī)院領路人架構設計的通行做法。由于眼科行業(yè)的特殊特點，需要把無需求轉變?yōu)橛行枨?，把低需求轉變?yōu)楦咝枨?，且要協(xié)調好對內、對外關系，做好慈善事業(yè)和市場開發(fā)，這類工作最好由職業(yè)經理人來完成。因而，眼科醫(yī)院最合適的管理架構便是CEO和院長雙軌制，個別素質較全面、精力充沛的人選可兼任。

2.1.3 “雙軌制”領路人的工作方法分析

民營眼科醫(yī)院“雙軌”制的領路人模式，他們之間不是兩道平行線，而是兩道相互交叉的正余弦線。交叉既是配合又是分歧。在實際經營管理過程中，常常會遇到是服從于醫(yī)療，還是服從于市場；是眼前利益重要還是長遠利益重要；哪些問題是必須服從于院長，哪些問題又必須配合職業(yè)經理人等糾結和矛盾。其實，作為醫(yī)院毫無疑問是社會效益第一。醫(yī)院是治病救人的場所，沒有懸壺濟世的情懷肯定長久不了，但民營醫(yī)院是投資人投入的，沒有利潤也長久不了。因而，“雙軌領導”對醫(yī)院定位和發(fā)展模式等戰(zhàn)略問題要高度一致。把醫(yī)院質量管理作為醫(yī)院各項管理工作的核心內容[7]，著眼醫(yī)院的發(fā)展階段和現(xiàn)實問題，加強溝通協(xié)調，相互換位思考和協(xié)同配合作戰(zhàn)。以過硬的醫(yī)療質量促進市場的宣傳推廣，以市場的營銷手段促醫(yī)院良好聲譽的傳播，最終形成良性循環(huán)。如果院長和職業(yè)經理人之間沒有達成共識、溝通交流、協(xié)作配合，各自向不同的方向用力或者一方使力，其結果必然與既定目標背道而馳，醫(yī)院經營成效便無從談起。

2.2 強化醫(yī)療質量的管理

沒有質量就談不上生存和發(fā)展。醫(yī)療質量是所有醫(yī)療服務機構的生命線，是醫(yī)院為病人提供的核心價值所在，是民營醫(yī)院生存發(fā)展之本[8]。眼科醫(yī)院更是如此。

2.2.1 重視眼科醫(yī)療質量管理的特殊性

眼睛是人類生活中的重要角色決定了眼科類疾病的“差錯”率要低于其它類疾病，期望值要高于其它類疾病。除了喪失生命沒有比喪失視力更恐懼的事件[9]。必須萬無一失，否則一失萬無，對患者本人、家庭和社會帶來極大的經濟負擔和不安全因素，對民營眼科醫(yī)院的聲譽也造成巨大的傷害，甚至關乎到醫(yī)院的生死存亡。因而，民營眼科醫(yī)院管理者要形成統(tǒng)一認識，要把醫(yī)療質量作為基礎工程來抓，沒有這個基礎，其它一切都是枉然和空中樓閣。

2.2.2 堅持核心醫(yī)療規(guī)章制度的落實

民營眼科醫(yī)院多數(shù)是二級?？漆t(yī)院，對比綜合醫(yī)院，醫(yī)院管理的難度相對簡單，但簡單的事也不能“簡單”地做。民營眼科醫(yī)院要“以患者為中心”，把眼科疾病作為單病種，分析和提取該單病種多維、客觀的屬性特征，以滿足該單病種所服務的患者需求[10]，精準地服務好患者。以“零缺陷”為目標，不斷提高診斷治療質量，提升病人滿意度，增加醫(yī)療效率。尤其要做好“對標”工作，如18項核心醫(yī)療制度的嚴格執(zhí)行，條件允許時要按照相關醫(yī)院服務等級標準體系，如醫(yī)院等級評審標準、“JCI”等規(guī)范醫(yī)院的醫(yī)療服務流程和標準，并以此為“綱”把各項工作統(tǒng)領起來，確保在“合規(guī)”的圈子里開展好各項醫(yī)療活動。

2.2.3 具備“大質量觀”的管理觀念

抓醫(yī)療質量管理不僅要把目光盯在院內這個小“圈子”，還要把眼光放在“院外”。橫向借鑒吸收同行的先進管理經驗，縱向把單一的診治質量向預防、康復質量等發(fā)展，從關注院內的醫(yī)療救治拓展到院前、院后的醫(yī)療指導和服務。把提升醫(yī)療質量的工作重心從醫(yī)務人員轉移到醫(yī)院全體人員身上，上至院長、主任等管理層，中間的醫(yī)務人員，下到聘用的保安、保潔等非醫(yī)療服務人員，都要有歸屬本職業(yè)的質量理念和服務態(tài)度，從細節(jié)著手，以微笑起步，用服務支撐、憑質量取勝，形成“大醫(yī)療質量觀”。醫(yī)療質量的評價不能僅依據(jù)純粹的醫(yī)療指標，還應該有經濟指標、效益指標、人文指標等。善于運用現(xiàn)代科學技術成果，如信息網絡、人工智能、可穿戴技術、云計算、大數(shù)據(jù)等，為醫(yī)療質量管理提供決策和支持系統(tǒng)。

2.3 善于打造自己的特色優(yōu)勢

任何一家醫(yī)療機構生存的基礎是核心競爭力，這是區(qū)別于競爭對手的綜合能力的總和。醫(yī)院核心競爭力是由人力資源、技術體系、管理體系、信息系統(tǒng)、應變能力、組織協(xié)調能力和價值體系等組成[11]。民營眼科醫(yī)院與公立醫(yī)院眼科或眼科醫(yī)院相比，其核心競爭力的優(yōu)勢不在提供服務的人力資源，其它諸如管理體系、信息系統(tǒng)、應變能力、組織協(xié)調能力等也不具備明顯優(yōu)勢，唯一的競爭優(yōu)勢在于技術體系和價值體系。

醫(yī)院的技術體系通常由技術特色、規(guī)范和設施裝備組成。由于公立醫(yī)院是國家醫(yī)療體系的重要一環(huán)，其技術體系的更新?lián)Q代常常受到政策、經濟等因素制約，沒有民營醫(yī)院的“市場”方式靈活。因而，民營眼科醫(yī)院要保持自己在醫(yī)療設備的領先性和同步性，通過技術設備的更新?lián)Q代帶動醫(yī)療技術的提升。同時，不要僅僅停留在技術設備形成的“硬實力”上，還要關注信息網絡技術對技術設備的“倍增力”，使技術設備的效能最大化。

除了關注技術設備這個物質基礎外，更要把精力放在為患者提供的服務價值體驗上。醫(yī)院提供的優(yōu)質服務，不僅包括優(yōu)質的醫(yī)療技術，還要包括優(yōu)質的人文關懷水平，為病人創(chuàng)造一個溫馨舒適環(huán)境，這也是醫(yī)院提高核心競爭力的關鍵[12]。從個人形象、服務態(tài)度、就醫(yī)流程等“軟實力”上尋求與技術設備“硬實力”的“結合力”。 如提升醫(yī)院的硬件環(huán)境，改進醫(yī)院的服務流程，以及廣泛采取信息化手段提升醫(yī)療服務的效率等措施。

2.4 制定合理的分配機制

2009年，我國鼓勵社會資本進入醫(yī)療領域以來，民營醫(yī)院迎來了發(fā)展的春天，其數(shù)量出現(xiàn)雨后春筍般的井噴。截止2018年3月底，公立醫(yī)院12 235個，民營醫(yī)院19 139個，民營醫(yī)院數(shù)量上已經超過公立醫(yī)院，但從診療的數(shù)量和醫(yī)療收入來看，民營醫(yī)院占比均較低。分析民營醫(yī)院占比低的主要原因是人才，與人才相關的則是背后的文化。分析協(xié)和、湘雅、華西等知名醫(yī)院的人才成長之道，最重要的是形成了醫(yī)院獨有的文化。這些文化中有醫(yī)院的文化設施、工作環(huán)境、技術設備等摸得著、看得見的“顯性”文化，也有醫(yī)院領導、員工行為、文化儀式等“隱性”文化，還有規(guī)章制度、組織機構等制度文化，更有醫(yī)院價值觀、醫(yī)院哲學、道德、風尚等精神文化。對于民營眼科醫(yī)院來說，形成這些文化的核心是分配機制或者分配文化。

“引人、育人、留人”是民營醫(yī)院經營成敗的關鍵。民營眼科醫(yī)院吸引人不難，可以用“愿景”、分紅、高薪、股權、期權等吸引，但最難是培育人和留住人。很多民營醫(yī)院的專業(yè)人才就是因為不滿意分配才離開的。醫(yī)生對收入及收入公平的滿意程度直接影響著其工作態(tài)度[13]。這種分配不是簡單的績效分配，不是單一的工資、福利分配，而是包括股權、期權、發(fā)言權、主導權等權利分配，以及發(fā)展平臺、學習交流、成長進步、社會資源等機會分配。不是標準化的分配方案，是一種著眼個人需要的“定制分配”和“按需分配”。民營醫(yī)療機構人員通常由三部分組成，一部分是公立醫(yī)院退休的高職人員；另一部分是剛畢業(yè)不久的初職醫(yī)生；還有一部分是數(shù)量較少的中青年骨干。不同的年齡結構人群對分配的期望“物”是不同的。退休醫(yī)生以物質分配為主，年輕醫(yī)生更期望于成長資源的分配，如培訓、學習、交流等機會。中青年骨干人才期望是“成果”分配，如利潤、股權、醫(yī)院社會資源等。因而，在分配時要區(qū)別對待，不搞一刀切和簡單粗暴的金錢分配，要突出20%的骨干人群，如吸收各科室主任或者骨干、優(yōu)秀員工進行適當?shù)墓蓹嗉?，吸引為醫(yī)院合伙人，分配投資份額，制定投資回報率，結成利益共同體[14]。按照組織行為學的有關理論，好的分配機制就能讓人產生歸屬感和成就感，形成正向的激勵作用，激發(fā)內在的“共鳴”行為，制度文化和精神文化就能接到地氣，醫(yī)院文化建設就不再是掛在墻上、說在口中的“空頭”文化，醫(yī)院發(fā)展才有源源不斷的血液。

3 結論

民營眼科醫(yī)院作為民營醫(yī)院和?？漆t(yī)院的綜合體，其經營管理的核心策略是聚集式的差異化管理。聚集眼科醫(yī)院經營管理的特點，深入分析目標人群的需求，主動尋求與公立醫(yī)院和慈善機構的合作，從頂層架構設計、醫(yī)療質量、服務流程、分配文化等把眼科救治質量和服務極致化，塑造自己的?？铺厣?。