基于服務(wù)情境下的公立醫(yī)院人力資源管理

崔志勝 李志榮 張 輝 唐立岷

經(jīng)濟社會的發(fā)展、人們生活觀念的轉(zhuǎn)變促使公立醫(yī)院為迎合“顧客”的需求而青睞于提供“以顧客為中心”的高層次、個性化的服務(wù)性產(chǎn)品。隨著建設(shè)服務(wù)型現(xiàn)代公立醫(yī)院的推進，高水平人才匱乏、低效的問題成為制約醫(yī)院未來創(chuàng)新發(fā)展的瓶頸[1]。對于公立醫(yī)院來說，擁有一批行業(yè)內(nèi)醫(yī)學(xué)領(lǐng)軍人才、團隊，促使醫(yī)院內(nèi)部人員樹立“以患者為中心”的服務(wù)理念，在實踐中踐行“全心全意為患者服務(wù)”的誓言，才有機會在日益激烈的市場化競爭中生存下來,并呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢。

1 基于服務(wù)情境下的人力資源管理的重要性

誰都知道，醫(yī)療服務(wù)說到底是一種服務(wù)。既然是服務(wù)，就需要專業(yè)人員來提供服務(wù)[2]。公立醫(yī)院的發(fā)展壯大受人力資源、技術(shù)、硬件設(shè)施以及服務(wù)質(zhì)量等多因素的影響，其中人力資源作為醫(yī)院核心發(fā)展動力，所擁有的知識、經(jīng)驗、技術(shù)和職業(yè)道德決定著醫(yī)院服務(wù)的品質(zhì)、效果以及醫(yī)院的興衰成敗。一套科學(xué)的人力資源管理體系必然會推進人力資源隊伍的建設(shè)和管理，促進公立醫(yī)院提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，引領(lǐng)公立醫(yī)院走上科學(xué)發(fā)展的軌道。

2 現(xiàn)階段公立醫(yī)院人力資源管理存在的問題和挑戰(zhàn)

2.1 戰(zhàn)略型人力資源規(guī)劃體制不健全

部分公立醫(yī)院沒有將人力資源規(guī)劃與醫(yī)院戰(zhàn)略目標有效結(jié)合起來，上升到戰(zhàn)略管理的角度，或者將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃停留在口頭上，往往僅制訂了一系列短期的工作計劃，缺乏適合醫(yī)院戰(zhàn)略目標的人力資源規(guī)劃方案，容易造成公立醫(yī)院今后對人才的需求、發(fā)展和應(yīng)用方向失去控制。

2.2 人力資源聘用與配置缺乏科學(xué)性和規(guī)范性

醫(yī)院在招聘過程中，比較青睞在技術(shù)等方面較優(yōu)秀的人員，而忽視了對應(yīng)聘者的素質(zhì)進行量化考核，大多憑借主觀評價和第一印象對人才進行評價并作出決定，引進的風險成本相對較高。部分公立醫(yī)院在人力資源的配置方面，還保留著計劃經(jīng)濟時代的遺產(chǎn)，存在著用人機制不活、效率不高的問題。

2.3 人力資源培訓(xùn)體系僵化，不能滿足員工需求

公立醫(yī)院的大部分人員忙于繁忙的崗位工作，進修或參加培訓(xùn)會影響短期內(nèi)的經(jīng)濟效益，對人力資本投入的積極性不高。缺乏對人力資源的培訓(xùn)，同時也會導(dǎo)致醫(yī)院長期戰(zhàn)略目標在實現(xiàn)過程中出現(xiàn)高層次人才不足或人員斷層等現(xiàn)象。

2.4 績效評估體系低效、流于形式

醫(yī)院管理者往往青睞于計劃、考核結(jié)果和結(jié)果的反饋，而忽視了對監(jiān)控環(huán)節(jié)的管理，從而無法避免不良事件的持續(xù)發(fā)展，只能被動地接受結(jié)果。目前仍然有大部分公立醫(yī)院采用傳統(tǒng)的績效考核方式，以簡單的“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”四個等級憑借主觀印象進行打分[3]，通常隱藏著人情的因素，缺乏公正客觀的量化考核結(jié)果，使績效考核工作低效且流于形式。同時這種低效的考核結(jié)果還作為崗位聘用、職稱評審以及薪酬的主要依據(jù)，結(jié)果甚至?xí)饍?nèi)部人員的不滿。

2.5 薪酬分配制度有失公允

部分公立醫(yī)院對于薪酬分配主要是建立在學(xué)歷、工齡以及職稱的基礎(chǔ)上，沒有將人員的實際付出與薪酬分配相掛鉤，部分人員做出的貢獻沒有在薪酬中很好的體現(xiàn)出來。

2.6 內(nèi)部人員主人翁意識淡薄，員工之間缺乏共同愿景

公立醫(yī)院的大部分員工在日常的工作中只是一味地查房、做手術(shù)以及處理繁忙的日常事務(wù)等，盲目執(zhí)行科室主任或護士長交代的任務(wù)，對醫(yī)院的經(jīng)營決策以及一些與自身的利益相關(guān)的決策缺乏知情權(quán)和建議權(quán)，參與醫(yī)院民主管理的機會較少，主人翁意識淡薄。同時也存在部分人員為了爭取自身利益而互相提防、互相拆臺，缺乏互幫互助、良性競爭的文化氛圍。

3 服務(wù)情境下公立醫(yī)院人力資源管理的走向

針對公立醫(yī)院人力資源管理理念以及人力資源管理的6大模塊提出以下建議：

3.1 健全與醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的人力資源規(guī)劃

結(jié)合醫(yī)院未來的戰(zhàn)略規(guī)劃并根據(jù)現(xiàn)實情況，科學(xué)地規(guī)劃醫(yī)院未來中長期內(nèi)人力資源需求。根據(jù)人員在短、中、長期內(nèi)的需求規(guī)劃和需求的緩急程度，充分考慮市場價格進行調(diào)整和控制，形成主動性和前瞻性的工作方式。精準引進人才，醫(yī)療型人才具有長期性的特征，對部分短期內(nèi)急需的人員，可考慮從外部引進的策略，不惜花大的代價引進優(yōu)秀團隊。堅持自主培養(yǎng)和按需引進相結(jié)合，建立院內(nèi)培養(yǎng)和院外交流合作相銜接的開放式人才培養(yǎng)體系，以大力培育和集聚領(lǐng)軍人才、創(chuàng)新團隊為重點推進高層次人才培養(yǎng)[4]。

3.2 完善人力資源招聘與配置體系

患者到醫(yī)院是尋求最優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，一線人員直接面對患者，代表著醫(yī)院的形象，醫(yī)院的服務(wù)品質(zhì)和服務(wù)效果體現(xiàn)在一線人員的一言一行當中。醫(yī)院在招聘人才時應(yīng)利用有效的考量方法挖掘人才的內(nèi)在素質(zhì)，找到適合醫(yī)院發(fā)展所需的人才，而不一定是最優(yōu)秀的人才，為患者提供最優(yōu)的服務(wù),與醫(yī)院共同發(fā)展、共同成長[5]。對人員的招聘首看應(yīng)聘者的價值觀，公立醫(yī)院的價值觀是“為百姓服務(wù)”，因此公立醫(yī)院在招聘時應(yīng)將這一價值觀放在首位，如果某些應(yīng)聘者達到行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的頂尖技術(shù)水平，但是其價值觀卻與醫(yī)院大相徑庭，對于這一部分人員擬錄用時要慎重考慮。

3.3 以投資的眼光看人力資源培訓(xùn)，建立科學(xué)的培訓(xùn)體系

結(jié)合人員特征以及醫(yī)院戰(zhàn)略目標，有選擇地積極制定出中長期的人才培訓(xùn)和學(xué)習(xí)規(guī)劃。對于引進的新人員，在培訓(xùn)過程中，讓員工感受、領(lǐng)略醫(yī)院的文化并建立共同的目標。由“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞?，最后轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙黄鸶伞?，共同為社會提供最?yōu)的服務(wù)。對內(nèi)部的所有醫(yī)務(wù)、管理人才，針對不同類別人員分別構(gòu)建終身教育培養(yǎng)體系，充分挖掘內(nèi)部人員的潛能，培養(yǎng)卓越的醫(yī)學(xué)、管理人才，滿足醫(yī)院在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程中對各類人才的需求。

在各個科室配置上一定要堅持“新老結(jié)合”的原則，保證其擁有一個科學(xué)合理的人力資源的梯隊，盡可能地發(fā)揮人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢[6]。建立完善的人力資源檔案，有效實現(xiàn)人力資源信息共享，根據(jù)工作量、職責以及人員的離退休狀況進行人力資源的最佳配置，實現(xiàn)人才的合理流動。在人力資源的配置中，要認真聆聽職工的興趣和建議，為員工配置感興趣的崗位，盡最大的努力為內(nèi)部員工提供服務(wù)，增加員工的讓渡價值，把自己的工作當作自己的事業(yè)。

3.4 制定高效、公平合理的績效考核體系

構(gòu)建完整的人力資源績效考核管理模式，通常管理者往往注重于計劃、考核、反饋三個環(huán)節(jié)，切記不要忽視監(jiān)控環(huán)節(jié)，實時、有效的監(jiān)控可預(yù)防并及時發(fā)現(xiàn)、解決問題。臨床工作中，做到技術(shù)逐級監(jiān)控，上級醫(yī)務(wù)人員實時監(jiān)控下級人員，以保證工作質(zhì)量，必要情況下進行干預(yù)。根據(jù)“二八定律”，醫(yī)院內(nèi)部80%的工作是由20%的人來完成的，因此說這20%的人是決定醫(yī)院專業(yè)學(xué)科發(fā)展和促使醫(yī)院立于不敗之地的關(guān)鍵所在。

在勞動價值的基礎(chǔ)上，開發(fā)人員貢獻的定量考核工具，增加醫(yī)務(wù)人員績效占總工資的比重，按個人崗位的工作職責、服務(wù)完成質(zhì)量、承擔的風險以及患者滿意度等進行量化考核，得到公正客觀的考核結(jié)果。其中，公立醫(yī)院是公益性組織，其目標是為社會提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，因此要將“服務(wù)完成質(zhì)量”這一指標作為重點考核指標。嚴禁將醫(yī)院的藥品耗材、檢查、檢驗等業(yè)務(wù)收入作為績效考核的指標。

3.5 遵循公平的原則，建立層級式薪酬激勵機制

按照“同工同酬、優(yōu)績優(yōu)酬”的原則，構(gòu)建以崗位職責為核心的薪酬體系。薪酬激勵體系要敢于“拉開檔次”，做好崗位職責分析，確保激勵薪酬向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和突出貢獻人才傾斜，尤其是臨床一線員工[7]，激勵其為患者提供最優(yōu)服務(wù)。激勵體系在實施前，需充分聽取各科室、部門的意見，合理的均予采納。

各公立醫(yī)院的規(guī)模、人員個性以及發(fā)展現(xiàn)狀不同，所以各公立醫(yī)院應(yīng)申請項目或邀請科研團隊對自身職工的發(fā)展需求進行分析，針對不同類別、不同發(fā)展階段的職工建立不同的激勵目標，營造公平、公正的文化氛圍。

3.6 促進醫(yī)院內(nèi)部形成和諧的員工關(guān)系

醫(yī)院員工關(guān)系包括醫(yī)院與員工之間的關(guān)系和員工與員工之間的關(guān)系。公立醫(yī)院要在人才引進后加強醫(yī)院與員工之間的關(guān)系管理，采取人性化和制度化相結(jié)合的管理方式。制度化管理可有效明確員工的基本職責和職業(yè)規(guī)劃，人性化管理可有效地營造坦誠相待的工作氛圍，形成“以人為本”的管理理念，讓員工得到醫(yī)院的尊重和信賴，充分調(diào)動內(nèi)部人員的積極性和服務(wù)意識。醫(yī)院管理者要實時重視內(nèi)部人員的抱怨，建立健全人才流失預(yù)警機制，及時發(fā)現(xiàn)、妥善解決員工在生活和工作中遇到的困難，將可能出現(xiàn)的人力資源危機遏制在搖籃中。

人際關(guān)系理論認為，員工與員工之間的和諧關(guān)系，可有效提高員工的積極性和主動性。在對員工的績效考核中，將團隊建設(shè)或團隊績效作為個人發(fā)放績效的考核因素，引導(dǎo)成員之間相互信任、互幫互助，形成團結(jié)合作的氛圍，增強員工的團隊意識。

從組織人力資源內(nèi)部營銷模式來看，人力資源管理部門作為生產(chǎn)者(醫(yī)院)和顧客(員工)之間的中間代理商，可有效促進生產(chǎn)者和顧客之間的溝通、協(xié)調(diào)以及信息的傳遞、反饋[8]。只有人力資源部門充分發(fā)揮其在兩者之間的協(xié)調(diào)作用，才能促使醫(yī)院內(nèi)部營銷策略順利實施。

4 幾點思考

4.1 構(gòu)建公立醫(yī)院的內(nèi)部營銷模式

借鑒服務(wù)業(yè)的內(nèi)部營銷理論，在公立醫(yī)院內(nèi)強化“服務(wù)員工”的制度建設(shè)，將內(nèi)部員工與外部顧客放在同等重要的位置，視公立醫(yī)院內(nèi)部員工為消費者，改善內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，提高內(nèi)部顧客的滿意度，留住并用好內(nèi)部人才，為社會提供更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

4.2 如何有效地引進高層次人才

高層次人才是醫(yī)院最珍貴的資源，他們與醫(yī)院的關(guān)鍵技術(shù)以及醫(yī)院的市場份額息息相關(guān)。在高層次人力資源的引進工作中，傳統(tǒng)的方法是發(fā)布招聘信息，等待應(yīng)聘者前來應(yīng)聘。但是在現(xiàn)代化的今天，我們是不是應(yīng)該主動走進國內(nèi)或國外頂尖的醫(yī)學(xué)學(xué)府、走進重點研究院，在應(yīng)屆生畢業(yè)之前主動招聘，體現(xiàn)醫(yī)院尊重知識、尊重人才的醫(yī)院文化，與合適人員現(xiàn)場簽約，在引進高層次人員的同時，有效提高了醫(yī)院的知名度。