75歲時(shí)捐60億做慈善何享健的“美的”人生

出于何享健的低調(diào)，人們對他的了解，往往僅限于“美的集團(tuán)的創(chuàng)始人”，而很少有人清楚地知道，他是如何把一個初創(chuàng)時(shí)只有23個人的“街道生產(chǎn)組”，一步步帶入世界500強(qiáng)的。

艱難求存12年

何享健，1942年出生在廣東順德，小學(xué)畢業(yè)，務(wù)過農(nóng)，后來進(jìn)廠當(dāng)了工人，26歲時(shí)，成為順德縣北滘鎮(zhèn)的一名街道干部。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，街辦負(fù)有解決群眾就業(yè)的責(zé)任，但當(dāng)時(shí)鎮(zhèn)上沒什么企業(yè)，安排就業(yè)始終是一個大難題。

為“生產(chǎn)自救”，1968年5月，何享健聯(lián)合23位居民，集資5000元，創(chuàng)辦了一個生產(chǎn)塑料瓶蓋的“街辦塑料生產(chǎn)組”，他擔(dān)任了組長，他的妻子也是組員之一。

這樣的生產(chǎn)組在當(dāng)時(shí)屬于灰色地帶——?dú)w屬集體經(jīng)濟(jì)，但又游離于體制之外，隨時(shí)都有被迫關(guān)門的風(fēng)險(xiǎn)。

在此后的12年間，這家小作坊一直是在夾縫中，艱難地求生存。1973年，塑料瓶蓋被藥用玻璃瓶（管）、皮球等產(chǎn)品取代；1975年12月6日，“街辦塑料生產(chǎn)組”變更為“順德縣北滘公社塑料金屬制品廠”，半年后又換成了“順德縣北治公社汽車配件廠”，主要生產(chǎn)汽車掛車剎車閥和各種汽車橡膠配件。那時(shí)候，何享健經(jīng)常背著剎車閥、橡膠配件坐悶罐車北上跑市場，為了節(jié)約開支，他的早餐就是一碗紅糖水，晚上睡在車站里。他怕差旅費(fèi)被人偷走，不敢亂放，就藏在鞋子里面。

直到1980年，何享健乃和“家電”二字毫無聯(lián)系。

兩次“全國第一”

順德是著名的僑鄉(xiāng)，上世紀(jì)70年代末期，港澳同胞回鄉(xiāng)探親帶家電已成時(shí)尚，外商投資的合資企業(yè)大都選擇的也是家電行業(yè)。風(fēng)潮之下，何享健讓工人買回了100套零件，組裝生產(chǎn)金屬電風(fēng)扇。

1980年11月，再次更名后的“順德縣北滘公社電器廠”生產(chǎn)出了第一臺40厘米臺扇，命名為“明珠”牌。一年后，企業(yè)又變更成了“順德縣美的風(fēng)扇廠”，何享健任廠長，員工251人，年生產(chǎn)風(fēng)扇13167臺，總產(chǎn)值328.4萬元，利潤41.8萬元，經(jīng)營狀況發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。1984年，“美的”研制出全塑風(fēng)扇，并在此后兩年的風(fēng)扇大戰(zhàn)中脫穎而出。站穩(wěn)腳跟的何享健又將目光投向空調(diào)。1985年4月8日，“美的”成立空調(diào)設(shè)備廠，但因超出當(dāng)時(shí)消費(fèi)水平，直到1987年仍無起色，每月產(chǎn)量長期在200臺左右徘徊。由于資金短缺，公司只得向員工幾千一萬地借錢渡過難關(guān)。

直到1988年，“美的”獲得自營進(jìn)出口權(quán)，產(chǎn)品進(jìn)入海外市場，企業(yè)境況才得以改善。因?yàn)槌隹跇I(yè)務(wù)量暴增，“美的”在當(dāng)年便實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)值1.2億元，成為順德十家產(chǎn)值超億元的企業(yè)之一，其中出口創(chuàng)匯810萬美元。1992年，鄧小平南方談話后，順德率先進(jìn)行綜合配套改革，核心內(nèi)容就是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革。在“靚女先嫁”的政策支持下，比“美的”規(guī)模大、牌子響的企業(yè)都在觀望推辭，何享健卻熱情積極，主動找政府要求試點(diǎn)，終于爭取到順德唯一的股份制試點(diǎn)名額，成為中國第一家完成股份制改造的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這一年，“美的”銷售收入已經(jīng)超過了7億元。雖然何享健當(dāng)時(shí)對股份制改造理解得并不深，也不太懂股票，但他敏銳地意識到“一個企業(yè)的進(jìn)步、規(guī)范需要股份制改造這種代表未來方向的手段”。他不無自得地說：“我這個人看問題一直比較超前，什么事都要看得遠(yuǎn)一點(diǎn)?！?/p>

1993年，“美的”登陸深交所，成為中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，成功募得12億資金。兩次“全國第一”，足證何享健的長遠(yuǎn)眼光。

“三權(quán)分立”治病

然而，上市三年后，美的空調(diào)從行業(yè)前三下滑到了第七位；1997年，“美的”的銷售收入在上年突破25億元之后，大幅跌落到20億元左右，經(jīng)營性利潤全靠一些投資收益。

現(xiàn)在回過頭看，“美的”得的是“大企業(yè)病”。原美的集團(tuán)高管黃曉明回憶：“當(dāng)時(shí)公司有1萬多人，所有部門都向老板一人匯報(bào)，他每天有看不完的文件，簽不完的字?！眱?nèi)外交困之際，“美的因效益不佳將被科龍收購”的傳聞在順德鬧得滿城風(fēng)雨，何享健后來證實(shí)：“當(dāng)時(shí)政府為搭建順德家電航母，有意讓美的、科龍和華寶三家企業(yè)合并，并有意讓我出任總經(jīng)理。

1997年，何享健向日本松下學(xué)習(xí)，拿出針對“大企業(yè)病”的方案，即事業(yè)部制。他按照空調(diào)、電機(jī)、廚具等核心產(chǎn)品將美的劃分為5個事業(yè)部，由部門經(jīng)理具體負(fù)責(zé)日常經(jīng)營，他只管經(jīng)理。

第二年，“美的”制定出長達(dá)70多頁的《分權(quán)手冊》，開始走向股東、董事會、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)“三權(quán)分立”的經(jīng)營橫式：事業(yè)部高度自治，總經(jīng)理可自行組閣，但經(jīng)營業(yè)績不達(dá)標(biāo)整個團(tuán)隊(duì)要集體引咎辭職。

改革后的“美的”迎來了高速發(fā)展期，2000年銷售收入達(dá)到105億元，僅用四年就完成了從30億元到100億元的跨越。2010年，“美的”規(guī)模更是首次超過了1000億。何享健說：“從1980年做家電到現(xiàn)在，我的觀點(diǎn)一直是，每個時(shí)期每個階段，我的職業(yè)經(jīng)理人都是最優(yōu)秀、最能干的。我要求部下，你不要整天想自己把事情做好，而要想怎么把要千的事情找人去干，找誰干，怎么給他創(chuàng)造好的環(huán)境。當(dāng)然，你要有辦法控制得住，不能亂干。”

2012年，接棒何享健出任美的集團(tuán)董事長的方洪波，就是典型的職業(yè)經(jīng)理人。方洪波1967年生于在安徽省樅陽縣山村，16歲考上華東師范大學(xué)歷史系。1992年，25歲的方洪波從湖北的東風(fēng)汽車制造廠離職，加入“美的”總裁辦公室任企業(yè)報(bào)編輯。因?yàn)閰⑴c主創(chuàng)了鞏俐擔(dān)綱的廣告——“美的生活，美的享受”，他開始受到何享健的注意。隨后，方洪波歷經(jīng)廣告科長、空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理、美的電器總裁等崗位錘煉，成為何享健的接班人。受益于股權(quán)激勵計(jì)劃，年僅50歲的方洪波，身家已達(dá)45億元。

至今，美的集團(tuán)決策層里都沒有何享健的親屬，他的子女只持股不參與日常管理，被視為中國民企去家族化的典范。

據(jù)新華網(wǎng)endprint