公立醫(yī)院結(jié)算中心績效管理改革的實踐與體會

劉仁昭

（山東大學第二醫(yī)院計財部，濟南 250000）

1 引言

現(xiàn)今社會，醫(yī)院更側(cè)重于對臨床、醫(yī)技等對醫(yī)院發(fā)展起重要作用的核心科室的管理，但隨著醫(yī)院的發(fā)展和規(guī)模的不斷擴大，職能部門的保障作用不斷增強，結(jié)算中心作為醫(yī)院的重要窗口服務部門，在保障財務安全高效運行、體現(xiàn)醫(yī)院公益性和維護良好社會形象方面具有重要戰(zhàn)略地位。醫(yī)院應該加強對結(jié)算中心門診收費、住院收費等工作人員的績效考核方面的重視，從日常工作中規(guī)范結(jié)算中心收費窗口員工的工作流程，努力提升收費員工的整體素質(zhì)及服務質(zhì)量，從而使患者得到更貼心的服務及更好的就醫(yī)體驗，從而提升醫(yī)院的總體形象。

2 我國公立醫(yī)院結(jié)算中心績效管理存在的問題與挑戰(zhàn)

第一，醫(yī)院的管理層對收費窗口的績效管理重視度不足。幾乎所有醫(yī)院都更為重視與患者有直接接觸的門診部、手術室等科室，花費大量的人力物力去聘請技術一流的醫(yī)務人員，對醫(yī)務人員的績效考核管理也是相當重視，從而不斷提高醫(yī)院的醫(yī)療服務質(zhì)量、知名度及經(jīng)濟效益[1]。醫(yī)院的管理層對收費窗口員工的績效管理重視度不足，容易導致收費窗口員工對自身的工作也沒有引起足夠的重視，體會不到自身工作的重要性。第二，現(xiàn)行績效工資分配模式存在諸多弊端。醫(yī)院結(jié)算中心現(xiàn)行的績效工資分配模式存在結(jié)構單一、標準失衡、涵蓋面不全、激勵不足等弊端。首先，現(xiàn)行的績效考核機制結(jié)構單一，僅以某一單一指標作為員工個人工作量的計算，容易導致收費窗口員工傾向于辦理有績效工資的業(yè)務，對于其他業(yè)務重視度不足，服務質(zhì)量不佳。其次，現(xiàn)行的績效考核機制標準失衡，績效工資的計算方法缺乏科學、合理的依據(jù)，導致出現(xiàn)不同的員工付出同樣的努力，最終卻得不到一個公平的待遇的情況。然后，現(xiàn)行績效考核評價指標涵蓋面不全，沒有充分考慮員工實際工作時間、業(yè)務辦理效率、患者滿意度等因素，無法實現(xiàn)對結(jié)算中心收費員工的總體評價。最后，醫(yī)院的管理人員對結(jié)算中心收費窗口服務人員重考核，輕激勵。第三，通過績效管理激勵收費窗口服務質(zhì)量的潛力有待提高，優(yōu)化績效指標的意識有待提高。現(xiàn)行的績效工資分配機制沒有將收費人員的服務質(zhì)量與收入掛鉤，通過績效杠桿提高收費人員的服務質(zhì)量的潛力有待提高。管理層主動管理收費科室，優(yōu)化績效考核指標的意識有待提高。多數(shù)醫(yī)院沒有成立專門的領導機構對收費員工進行績效考核，也沒有就考核指標進行深入探討，使得績效考核制度推行困難。員工的實際工作時間、工作效率、患者對收費人員的服務質(zhì)量評價等指標是影響收費窗口工作人員服務質(zhì)量的重要因素，但現(xiàn)行的績效考核制度卻沒有將這些指標納入考慮范圍，管理層也缺乏優(yōu)化績效考核指標的意識，導致績效考核制度的激勵效果不佳。

3 公立醫(yī)院結(jié)算中心績效管理改革思路與舉措

3.1 結(jié)算中心績效管理改革思路

3.1.1 改革目標

打造公立醫(yī)院結(jié)算中心績效管理“新模式”。改革要秉承“以人為本”的根本原則，以樹立良好的服務理念和服務意識為導向，既服務于醫(yī)務人員，又奉獻于病患及家屬，把提升服務對象的滿意度作為改革首要目標。充分聽取結(jié)算中心員工的意見，改革目標的設定、評估方法的選擇、反饋機制的建立，都要逐項逐步的制定，形成“以員工為本”的全新理念。

3.1.2 改革原則

績效優(yōu)先，兼顧公平。堅持按勞分配、多勞多得，向一線優(yōu)秀員工傾斜，努力激發(fā)全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)內(nèi)部活力，提高員工的主人翁意識。

總量控制，二級管理?？冃Ц母镒钪匾囊稽c是進行上限核定、總量控制。在核定的總量限額內(nèi)，實行分級管理。

強化激勵機制。根據(jù)不同業(yè)務性質(zhì)和特點，分類制定考核辦法，以考核結(jié)果作為收入分配的主要依據(jù)。

平穩(wěn)過渡，有效銜接。管理人員實時跟蹤員工薪酬水平，做好測算評估工作，準備相關預案，確?？冃Ц母锲椒€(wěn)推進。

3.1.3 改革方法

第一，綜合指數(shù)法?；诮Y(jié)算中心業(yè)務量大、勞動強度高、工作重復率高、工作周期長的職業(yè)特點，經(jīng)研究，擬采用綜合指數(shù)法對員工工作量進行核算，建立績效考核機制。綜合指數(shù)法是指在確定一套合理的績效指標體系的基礎上，對各項績效指標個體指數(shù)加權平均，將各項績效指標轉(zhuǎn)化為同度量的指數(shù)，用以綜合評價績效的一種方法。第二，指標體系建立。結(jié)算中心現(xiàn)行的指標體系存在結(jié)構單一、標準失衡、涵蓋面不全、激勵不足等弊端。此次改革中，應綜合考慮改善這些缺點，建立以出勤率、工作量、服務滿意度等方面為考核重點的指標體系。第三，收集指標數(shù)據(jù)。為使數(shù)據(jù)客觀、公正地反映員工真實工作量，管理人員要采用科學、合理的方式方法收集和統(tǒng)計指標數(shù)據(jù)。建議引入信息化手段，協(xié)調(diào)相關部門利用信息系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)收集整理。第四，指標權重設計。為防止出現(xiàn)憑工作經(jīng)驗而決定權重系數(shù)比例的情況，經(jīng)過綜合考量，決定引入時間概念作為權重系數(shù)。該系數(shù)能夠最大程度地保證客觀、公正。

3.1.4 改革機制

內(nèi)部公開機制。指標權重比例經(jīng)測算后，應在科室內(nèi)部公示，如條件允許可考慮把測算數(shù)據(jù)公開。

跟蹤更新機制。要打破以往相對固化的慣性思維模式，認識到?jīng)]有“以不變應萬變”的績效管理制度，建立與時俱進、即時更新的指標權重體系，讓指標活起來、比例動起來[2]。

3.2 結(jié)算中心績效改革創(chuàng)新舉措

3.2.1 全新量化標準

摒棄以往的量化標準，引入時間因素作為“唯一”衡量系數(shù)，利用綜合指數(shù)法將反映員工作強度的指標聯(lián)系起來，綜合分析計算，建立起一套行之有效的績效考核體系，在兼顧效率與公平的基礎上，達到激勵目的。

3.2.2 建立正負激勵機制

正激勵和負激勵相互依存、相互補充，二者缺一不可。因此，在下一步管理中，建議考慮推行正激勵的同時引入負激勵，辯證地將正負激勵機制結(jié)合起來應用，發(fā)揮出最佳效用。

3.2.3 革新用人機制

實行績效改革之后，員工工作指標將徹底量化細化，為管理人員衡量員工工作能力提供有力數(shù)據(jù)支持。

3.3 建立健全長效機制

3.3.1 監(jiān)管機制

根據(jù)考核結(jié)果，定期評定員工業(yè)務水平。對消極怠工的，進行批評教育；對于業(yè)績良好、態(tài)度積極的，進行獎勵表彰。3.3.2反饋機制

堅持聽取員工意見貫穿于績效改革全過程，實時科學調(diào)整績效考核體系。有效保證績效考核體系能始終代表廣大部分員工利益，形成管理層和基層的良性互動，打造共贏局面，為維護醫(yī)院社會公益性做出更大貢獻。

3.3.3 調(diào)控機制

充分利用績效指標權重比例的杠桿調(diào)控作用，解放管理人員的“雙手”，使其從基層的繁雜工作中解放出來，能夠把更多的精力投放在管理層面，建立完善更多行之有效的管理制度。

3.3.4 競爭機制

合理績效考核體系的運用，將使得員工中存在較強的競爭關系。從根本上提高了員工工作的積極性和創(chuàng)造性，督促其不斷提高工作效率、改進工作方法、改善服務質(zhì)量。管理者需要注意保證公平、合理的競爭環(huán)境，防止出現(xiàn)惡意競爭的情況，減少內(nèi)耗現(xiàn)象，引導員工向醫(yī)院公益性主體目標努力，打造良性競爭環(huán)境。

4 結(jié)語

醫(yī)院結(jié)算中心門診收費和住院收費的服務質(zhì)量的提升不僅在于各種政策的制定與實施，更在于收費窗口管理人員和收費員工的共同努力，共同針對現(xiàn)實問題進行改正，共同探討績效考核指標的構建，總結(jié)經(jīng)驗，更好地運用到日常的工作實踐中去。