淺析企業(yè)全面預(yù)算管理的困境與對(duì)策

高玉芬

（青島啤酒（薛城）有限公司，山東 棗莊 277000）

1 企業(yè)全面預(yù)算管理概述

隨著企業(yè)現(xiàn)代化進(jìn)程的不斷加速，現(xiàn)代管理技術(shù)和現(xiàn)代管理工具已滲透到企業(yè)管理各個(gè)方面，全面預(yù)算是現(xiàn)代管理的一個(gè)工具，它對(duì)融合企業(yè)資源，提高資源利用率，制定企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃，都起著重要指導(dǎo)作用。因此，重視全面預(yù)算管理，合理的預(yù)算編制方法和制定切合實(shí)際的經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。因此，在企業(yè)管理過程中，全面預(yù)算管理要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，通過預(yù)算執(zhí)行跟蹤，與目標(biāo)考核相結(jié)合，全面促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

全面預(yù)算在企業(yè)管理中有著重要意義，它以資本作為主要連接樞紐，以實(shí)現(xiàn)資本最大化為目標(biāo)，貫穿企業(yè)生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等方面。其現(xiàn)實(shí)意義主要體現(xiàn)在以下方面：

第一，有助于指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向。一個(gè)企業(yè)的核心內(nèi)容是戰(zhàn)略管理，其他管理系統(tǒng)都是為戰(zhàn)略管理提供服務(wù)的。全面預(yù)算管理能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供方向，是企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，對(duì)推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展有重要意義。

第二，有助于優(yōu)化企業(yè)資源配置。在全面預(yù)算管理編制過程中，要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人財(cái)物、市場(chǎng)資源等方面進(jìn)行全面的統(tǒng)籌規(guī)劃，合理調(diào)配，實(shí)現(xiàn)最佳組合，做到“人盡其力，物盡其用”。預(yù)算管理既是對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景的戰(zhàn)略規(guī)劃，又是對(duì)現(xiàn)有資源的一次全方位的大盤點(diǎn)，是站在全局角度上對(duì)資源進(jìn)行的再次調(diào)配，對(duì)實(shí)現(xiàn)資源效能的最大化有重要意義[1]。

第三，有助于防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算管理囊括了企業(yè)各個(gè)部門的經(jīng)濟(jì)分配，在預(yù)算管理的過程中，對(duì)經(jīng)營過程進(jìn)行全方位監(jiān)督和管控，將實(shí)際經(jīng)營指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比與分析，及早發(fā)現(xiàn)指標(biāo)偏差較大的項(xiàng)目，查找原因，及時(shí)糾編，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

第四，有助于加強(qiáng)企業(yè)考核監(jiān)督。在企業(yè)管理中，全面預(yù)算管理工作的內(nèi)容與企業(yè)的內(nèi)控考核、監(jiān)督有機(jī)結(jié)合，把考核與監(jiān)督落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部的所有經(jīng)營管理中，有利于促進(jìn)企業(yè)管理水平的全面提升，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成[2]。

2 目前企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

2.1 全面預(yù)算管理意識(shí)薄弱

全面預(yù)算應(yīng)該站在全局角度，對(duì)企業(yè)的全部資源進(jìn)行合理調(diào)配，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。但是在實(shí)際編制和執(zhí)行過程中，公司高層和基層對(duì)于問題的角度不同，往往會(huì)造成預(yù)算指標(biāo)偏差較大，以致于弱化了預(yù)算管理力度。造成此種局面的主要原因，一方面，高層在制訂預(yù)算目標(biāo)時(shí)，沒有和基層部門進(jìn)行充分有效的溝通，而是根據(jù)以前年度的經(jīng)營指標(biāo)制定，沒有考慮基層部門的現(xiàn)有資源已發(fā)生變化，經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)制訂過高或過低；另一方面，基層部門預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行力欠缺，在執(zhí)行過程中發(fā)生偏差，沒有充分利用現(xiàn)有資源對(duì)生產(chǎn)和經(jīng)營過程進(jìn)行合理調(diào)配，造成經(jīng)營目標(biāo)出現(xiàn)波動(dòng)。

2.2 全面預(yù)算管理缺乏企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的大方向，而全面預(yù)算管理就是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供各種依據(jù)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力支持。但在實(shí)際制訂全面預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)，通常只將經(jīng)營和生產(chǎn)目標(biāo)做單一分解，缺少頂層規(guī)劃與設(shè)計(jì)，致使全面預(yù)算管理目標(biāo)不能體現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，更不能體現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，使全面預(yù)算流于形式，缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。

2.3 企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系不完善

由于企業(yè)部門多，業(yè)務(wù)流程煩瑣，建立專門的預(yù)算管理組織是必要的，預(yù)算管理組織能夠有效協(xié)調(diào)各部門之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，并能夠?qū)θ骖A(yù)算管理體系進(jìn)行跟蹤和信息反饋，對(duì)其不足進(jìn)行修訂和調(diào)整。但多數(shù)企業(yè)預(yù)算管理組織是在做預(yù)算時(shí)臨時(shí)成立，預(yù)算管理人員也臨時(shí)從各部門抽調(diào)，預(yù)算管理組織沒有長久性，缺乏對(duì)預(yù)算指標(biāo)的考核和跟蹤。

2.4 全面預(yù)算編制程序不規(guī)范

在全面預(yù)算編制過程中，公司高層和基層單位在預(yù)算編制中存在程序不合理現(xiàn)象，高層管理出于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更關(guān)注經(jīng)營成果的高低，在預(yù)算編制過程中，未充分聽取基層單位的意見，就下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，強(qiáng)制基層單位執(zhí)行；基層單位更關(guān)注預(yù)算執(zhí)行過程，關(guān)注各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)是否完成，缺乏整體資源配置利用意識(shí)和全面預(yù)算管理意識(shí)。

2.5 全面預(yù)算執(zhí)行與控制不到位

公司的預(yù)算指標(biāo)一旦制定，基層單位就必須按照預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行，但在執(zhí)行過程中，往往存在執(zhí)行與控制不到位，考核與預(yù)算脫節(jié)現(xiàn)象。公司對(duì)未完成指標(biāo)，如經(jīng)營收入、成本、經(jīng)營利潤等，實(shí)際指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)存在嚴(yán)重差異，但考核扣罰力度很輕，不能起到有效的調(diào)控作用。

3 加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

3.1 樹立正確的全面預(yù)算管理理念

預(yù)算管理公司高層和基層要全面參與，基層單位對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)結(jié)果要進(jìn)行全面、充分和科學(xué)的論證，預(yù)算管理不僅是某個(gè)部門的事，而是需要全體員工參與，員工的參與不但能增強(qiáng)使命感，更能增強(qiáng)企業(yè)主人公感，從而打破狹隘的部門利益局限，而高層管理者也可以通過對(duì)整個(gè)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控，隨時(shí)掌握和控制最新的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

3.2 重視企業(yè)戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理的銜接

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)發(fā)展的大方向，為了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就必須和全面預(yù)算管理緊密銜接。全面預(yù)算就是為了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而制訂的，只有將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和全面預(yù)算管理相結(jié)合，才能發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，只有兩者結(jié)合，相得益彰，才能使全面預(yù)算不流于形式，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

3.3 優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系

成立公司預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算責(zé)任中心組織，明確各預(yù)算責(zé)任中心職責(zé)。各責(zé)任中心應(yīng)各負(fù)其責(zé)，和公司預(yù)算委員會(huì)保持一致，打破小團(tuán)體利益的狹隘格局，在預(yù)算編制、審核節(jié)點(diǎn)、控制時(shí)間上，嚴(yán)格按照公司預(yù)算委員會(huì)要求，做到上令下行，步調(diào)一致，不出偏差。

3.4 規(guī)范全面預(yù)算編制程序

全面預(yù)算編制初期應(yīng)遵從先基層后高層的順序，基層部門根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況，層層審核，高層部門要充分聽取基層部門意見，從全局角度制訂出預(yù)算指標(biāo)，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到指導(dǎo)作用。預(yù)算還要采取剛性與柔性相結(jié)合的原則，預(yù)算確定后不得隨意調(diào)整，但是，如發(fā)生社會(huì)環(huán)境變化或自然災(zāi)害時(shí)，應(yīng)予以適當(dāng)調(diào)整[3]。

3.5 加強(qiáng)全面預(yù)算的執(zhí)行與控制

預(yù)算管理的核心是執(zhí)行，沒有有效的執(zhí)行，任何預(yù)算管理都難以發(fā)揮作用。因此，預(yù)算考核執(zhí)行應(yīng)具有可控性、明晰性，考核要以定量指標(biāo)為主，輔以適當(dāng)?shù)亩ㄐ灾笜?biāo)，通過合理獎(jiǎng)懲，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

總之，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的形勢(shì)下，企業(yè)為了在激烈的市場(chǎng)競爭中贏得良好發(fā)展，就必須加強(qiáng)內(nèi)部控制，而全面預(yù)算管理是內(nèi)部控制的主要內(nèi)容。以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，促進(jìn)企業(yè)對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)情況與投資風(fēng)險(xiǎn)做出合理預(yù)測(cè)，更好地規(guī)范企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。因此，展開全面預(yù)算管理工作有利于提升企業(yè)內(nèi)部控制，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，推動(dòng)企業(yè)在市場(chǎng)中健康穩(wěn)定前進(jìn)。