經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下集團(tuán)公司資金管理的挑戰(zhàn)與突破

韓佳

（浙報(bào)數(shù)字文化集團(tuán)股份有限公司，杭州310039）

1 引言

集團(tuán)公司是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段形成的產(chǎn)物，其中不僅包括了母公司、子公司及分公司，也包括了一些參股公司和其他成員公司，在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)方面更是涉及多個(gè)行業(yè)。在集團(tuán)公司的持續(xù)發(fā)展下，其經(jīng)營(yíng)管理的水平和要求會(huì)逐漸提高，想要確保集團(tuán)公司的穩(wěn)定發(fā)展，就必須要不斷加強(qiáng)對(duì)子公司、分公司和其他成員公司的控制管理，采取有效措施提高集團(tuán)公司資金管理的整體水平，使集團(tuán)公司的資源配置更具有合理性，使集團(tuán)公司的資金使用率得到有效提高，避免在集團(tuán)公司資金管理中出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)等不利問(wèn)題。但是在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，大多數(shù)集團(tuán)公司的資金管理都面臨著一些挑戰(zhàn)，很難順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金管理的目的，這就需要對(duì)其進(jìn)行深入分析，采取有效措施突破集團(tuán)公司資金管理面臨的挑戰(zhàn)，從而有效提高集團(tuán)公司資金管理的效率和質(zhì)量，為集團(tuán)公司的穩(wěn)定發(fā)展提供有力支撐。

2 經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下集團(tuán)公司資金管理面臨的挑戰(zhàn)

2.1 缺乏資金管理意識(shí)，資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)較大

資金管理作為集團(tuán)公司的重要工作任務(wù)，是保證資金得到合理使用的重要途徑，對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展有著至關(guān)重要的影響作用。然而就實(shí)際情況來(lái)看，有些公司的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)資金管理缺乏重視性，導(dǎo)致集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益一直停滯不前，極大影響了集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

同時(shí)，資金管理是一項(xiàng)較為嚴(yán)格的工作，對(duì)資金管理人員的綜合素質(zhì)有著較高的要求，若是資金管理人員沒(méi)有經(jīng)過(guò)專業(yè)的學(xué)習(xí)，就很難正確面對(duì)資金管理中的新問(wèn)題、新挑戰(zhàn)，導(dǎo)致資金管理流于形式，嚴(yán)重阻礙著集團(tuán)公司的持續(xù)發(fā)展[1]。比如在存貨管理的時(shí)候，資金管理人員缺乏良好的管理意識(shí)，整個(gè)存貨管理過(guò)程缺乏有效控制，繼而出現(xiàn)盲目采購(gòu)物資等不利狀況，大量的公司資金被無(wú)效占用，不僅影響了集團(tuán)公司的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，也阻礙了集團(tuán)公司的進(jìn)步發(fā)展。同時(shí)，在進(jìn)行應(yīng)收賬款管理的時(shí)候，有些資金管理人員過(guò)于追求經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，對(duì)應(yīng)收賬款的管理缺乏重視性，導(dǎo)致集團(tuán)公司的負(fù)債率居高不下，很難及時(shí)對(duì)到期債務(wù)進(jìn)行償還。

2.2 資金過(guò)于分散，資金使用效率較低

就目前來(lái)看，資金過(guò)于分散是很多集團(tuán)公司都會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，其主要就是集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為復(fù)雜，多級(jí)法人對(duì)資金進(jìn)行分散式占用，導(dǎo)致集團(tuán)公司無(wú)法對(duì)所有資金進(jìn)行集中化統(tǒng)一管理，使得子公司多頭開(kāi)戶的情況越來(lái)越嚴(yán)重，最終出現(xiàn)了大量的閑置資金，極其不利于集團(tuán)公司資金管理的科學(xué)發(fā)展[2]。

同時(shí)，有些集團(tuán)公司的資金配置缺乏平衡性，在內(nèi)部報(bào)表中體現(xiàn)出較為嚴(yán)重的存、貸兩高情況，也就是資產(chǎn)方的資金存量較高，而負(fù)債方的貸款較多，導(dǎo)致集團(tuán)公司需要支付大量的利息。在這種情況下，集團(tuán)公司在進(jìn)行資金管理的時(shí)候，無(wú)論是在投資方面，或是在決策上都比較重視經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，沒(méi)有充分考慮到集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，最終出現(xiàn)了投資損失較大、資金過(guò)于分散、資金使用效率較低等各種情況，極其不利于集團(tuán)公司資金管理中的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制。

3 經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下集團(tuán)公司資金管理的突破

3.1 完善資金管理體系，規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)

在集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，資金管理的水平高低直接反映了該公司的經(jīng)營(yíng)管理能力和財(cái)務(wù)管理能力，想要做好資金管理工作，就必須要積極完善資金管理體系，加強(qiáng)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)，并根據(jù)實(shí)際情況采取有效措施，使資金風(fēng)險(xiǎn)得到有效預(yù)防。

首先，由于集團(tuán)公司中存在著較多的子公司，一般在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的時(shí)候，采用的是多層級(jí)復(fù)合管理方式，為此就必須要強(qiáng)化資金管理意識(shí)，完善資金管理制度，構(gòu)建完整的資金管理體系，加強(qiáng)對(duì)資金管理流程的規(guī)范，并根據(jù)權(quán)力的集中程度，選擇相融型、分權(quán)型或集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式，使集團(tuán)公司的資金管理更具有合理性及科學(xué)性[3]。

其次，由于集團(tuán)公司的資金流轉(zhuǎn)面臨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，必須要根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際情況，建立相適應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)體系，對(duì)資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，以便能夠及時(shí)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警，有效規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，使集團(tuán)公司的資金管理能夠與經(jīng)營(yíng)管理同步協(xié)調(diào)。

3.2 做好資金流向管理，科學(xué)優(yōu)化資產(chǎn)配置

在進(jìn)行資金管理過(guò)程中，應(yīng)實(shí)行以現(xiàn)金流作為導(dǎo)向的資金管理模式，使現(xiàn)金流向管理能夠落實(shí)到各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，使集團(tuán)公司的資產(chǎn)流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)和資金支出風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制和預(yù)防。就采購(gòu)方面來(lái)說(shuō)，可以建立集中采購(gòu)系統(tǒng)，落實(shí)集中采購(gòu)制度，并制定有效的供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制，執(zhí)行逐層審批機(jī)制，使采購(gòu)工作中的資金風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制。就銷售和收款方面來(lái)說(shuō)，應(yīng)積極做好應(yīng)收賬款管理工作，相關(guān)的會(huì)計(jì)部門(mén)也要積極與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行溝通，利用銷售賬單確定銷售入賬和收入，并根據(jù)合同規(guī)定做好尾款催收工作，避免應(yīng)收賬款過(guò)多等情況，影響到集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)[4]。就融資方面來(lái)說(shuō)，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展現(xiàn)狀，科學(xué)選擇融資模式，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)杠桿的控制力度，避免出現(xiàn)過(guò)度負(fù)債經(jīng)營(yíng)等情況，使資金來(lái)源能夠更加多樣化，有效規(guī)避經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)造成的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。就資產(chǎn)配置方面來(lái)說(shuō)，需要對(duì)長(zhǎng)短期項(xiàng)目進(jìn)行結(jié)合，確定不同的預(yù)期收益率，通過(guò)短期項(xiàng)目提高資金周轉(zhuǎn)率，通過(guò)長(zhǎng)期項(xiàng)目提供利潤(rùn)支持和穩(wěn)定的現(xiàn)金流，以此確保資金鏈的良性循環(huán)。

3.3 實(shí)行資金集中化管理，統(tǒng)籌調(diào)配運(yùn)營(yíng)資金

由于集團(tuán)公司的分公司較多，且產(chǎn)業(yè)跨度較大，需要實(shí)行資金集中化管理，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的統(tǒng)一籌集、分配和使用管理，使資金賬外循環(huán)和多頭開(kāi)戶等現(xiàn)象得到有效控制，使資金的使用效率得到有效提高[5]。在進(jìn)行資金集中管理的時(shí)候，需要利用信息技術(shù)構(gòu)建資金結(jié)算中心，合理設(shè)置資金歸集率指標(biāo)，并對(duì)下級(jí)公司資金管理任務(wù)的完成情況進(jìn)行嚴(yán)格考核。同時(shí)，應(yīng)定期回收各個(gè)下級(jí)公司的賬戶資金，而各個(gè)下級(jí)公司也要利用資金管理系統(tǒng)進(jìn)行支付申請(qǐng)，由集團(tuán)總公司對(duì)各個(gè)下級(jí)公司所需的運(yùn)營(yíng)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。此外，資金結(jié)算中心也要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部銀行功能，在集團(tuán)內(nèi)部范圍對(duì)各種資金需求進(jìn)行協(xié)調(diào)，各個(gè)子公司和分公司也要進(jìn)行獨(dú)立核算及項(xiàng)目責(zé)任核算，并加強(qiáng)對(duì)資金流向的監(jiān)控力度，使集團(tuán)公司資金集中化管理的目的得以順利實(shí)現(xiàn)。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國(guó)對(duì)集團(tuán)公司資金管理的要求日益提高，想要保證集團(tuán)公司的穩(wěn)定發(fā)展，使集團(tuán)公司資金管理中的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制，就必須要積極完善資金管理體系、規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，做好資金流向管理、科學(xué)優(yōu)化資產(chǎn)配置，實(shí)行資金集中化管理、統(tǒng)籌調(diào)動(dòng)運(yùn)營(yíng)資金，從多方面提高集團(tuán)公司資金管理的整體水平，為集團(tuán)公司的持續(xù)發(fā)展提供有力支撐。