淺議高新技術(shù)企業(yè)成本控制

曾勤

（廈門億力吉奧信息科技有限公司，福建 廈門 361009）

1 引言

高新技術(shù)企業(yè)成本主要由三部分組成：一是人工成本，包括項目組成員的工資和社保費用、外包人員的工資費用、加班及其他補貼等；二是資產(chǎn)類成本，即資產(chǎn)購置成本，如計算機軟硬件、外部設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)施以及安裝工具的購置費用等；三是管理費用，包括房屋租賃費，辦公費、差旅費、加班餐費等。高新技術(shù)企業(yè)具有開發(fā)成本高、產(chǎn)品復(fù)制的邊際成本低、人力資源成本高，材料成本低等特點。其中，技術(shù)人員的成本是公司人力成本的核心，這塊成本包括和公司簽訂勞動合同的研發(fā)人員成本，也包括了因項目需要而產(chǎn)生的人力外包成本，這就決定了高新技術(shù)企業(yè)要將成本控制的側(cè)重點放在產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)服務(wù)方面的人力成本管控。由于成本核算受項目預(yù)算、項目周期、項目質(zhì)量、客戶需求變化等因素的影響，加上企業(yè)本身對項目過程管控精細化程度不夠，往往會導(dǎo)致企業(yè)研發(fā)技術(shù)人力成本的增加過快，加劇企業(yè)的現(xiàn)金流緊張。加強項目成本管理是企業(yè)降本增效，開源節(jié)流，提高核心競爭力，求得生存和發(fā)展的關(guān)鍵，項目成本的全過程控制尤為重要。

2 高新技術(shù)企業(yè)成本控制現(xiàn)狀和存在的問題

目前，大多數(shù)高新技術(shù)企業(yè)都建立了一套自己的項目管理流程和制度，盡管有流程和制度的支撐，項目管理看上去已經(jīng)達到了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化、精細化的管理水平，但是由于高新技術(shù)企業(yè)成本的特殊性，決定了其在進行成本的前饋控制時，各項指標(biāo)預(yù)測極易出現(xiàn)不準(zhǔn)確性，指標(biāo)的波動性大，對標(biāo)性較差，進而影響后續(xù)反饋控制的有效性和核算功能的準(zhǔn)確性。當(dāng)前高新技術(shù)企業(yè)成本控制存在的問題，具體主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

2.1 項目預(yù)算編制流于形式，項目事前控制效果不理想

第一，立項環(huán)節(jié)的成本預(yù)算流于形式。雖然成本預(yù)算不可能完全精確，但要做到對成本支出方向和金額范圍有所約束，然而，在很多企業(yè)中預(yù)算管理未能有效實施，原因在于成本預(yù)算的不科學(xué)、不合理、顆粒度大，與實際存在很大的出入。由于成本預(yù)算對單位的所有人員都具有約束力，在一定程度上直接影響項目組人員的收入水平和公司的利潤，從而編制的預(yù)算在一定程度上受人為干擾、操控因素影響明顯。

第二，盡管成本預(yù)算審核和批準(zhǔn)是減少人為影響的重要手段，但目前企業(yè)成本預(yù)算的審批流于形式，一般是項目經(jīng)理編制成本預(yù)算后，逐級審批，出于各環(huán)節(jié)審批人對于項目專業(yè)性把控和受自身成本管理水平高低的影響對于項目預(yù)算審批往往只是走過場，為了批預(yù)算而審批，因此，預(yù)算的審核和審批只是在走流程。預(yù)算是全年成本支出的指導(dǎo)，缺乏與實際相吻合的預(yù)算，成本管理和控制的效果可想而知。

2.2 項目過程管控環(huán)節(jié)精細化程度不夠

現(xiàn)在企業(yè)普遍存在“看重拿項目、看輕做項目、看淡管項目”的問題。一是項目建組不夠到位，很多項目前緊后松，或前松后緊，這都不利于監(jiān)控項目的進展，無法對項目質(zhì)量進行連續(xù)跟蹤。二是項目成果交付不完備，很多項目只交付了成果報告，但是操作性部分交付不徹底，必要的培訓(xùn)做的不夠，導(dǎo)致項目無法落地。三是缺少項目的會議記錄，表格、清單、里程碑成果，都是項目過程中非常重要的知識資產(chǎn)。四是項目落地缺乏跟蹤。做項目最怕的是文檔一大堆，到最后變成了一堆廢紙。五是項目核算上存在著很多薄弱環(huán)節(jié)，出現(xiàn)了項目管理混亂、項目質(zhì)量下降、成本增加、企業(yè)項目整體效益不佳。

2.3 項目組成員綜合素質(zhì)有待加強

參與項目開發(fā)的人員以專業(yè)技術(shù)人員為主，項目組成員大多普遍缺乏成本核算意識，缺乏系統(tǒng)的財務(wù)管理理論知識和實踐工作經(jīng)驗，項目經(jīng)理的職能更側(cè)重于專業(yè)技術(shù)，對于項目成本預(yù)算、成本管理和控制、成本指標(biāo)分析等就顯得力不從心了，簡單地認為項目成本控制的責(zé)任應(yīng)歸于財務(wù)部門。大多數(shù)項目經(jīng)理在接到項目時，為了迎合客戶的需要，沒有事先做好客戶的項目需求分析，盲目答應(yīng)客戶的要求，而沒有量化、細化項目需求?？蛻舯旧韺ρ邪l(fā)需求通常明確化程度不夠，在研發(fā)過程中會因客戶需求的變化，不斷修改和調(diào)整項目進程，項目研發(fā)不能一次性達到客戶的需求，項目成本缺乏控制，一旦項目工期拉長，企業(yè)就需要不斷投入人力和物力，導(dǎo)致成本預(yù)算出現(xiàn)較大偏差。

2.4 項目效益與部門績效尚未有機結(jié)合，項目后評估機制有待完善

項目建設(shè)通常需要公司跨部門協(xié)助和配合，由于涉及人員和部門面較廣，容易出現(xiàn)項目之間互相扯皮和推諉的現(xiàn)象。配套的項目考核機制和薪酬體系建設(shè)不完善，未能有效對項目實施過程中出現(xiàn)的工期拖延、技術(shù)規(guī)范不達標(biāo)、質(zhì)量問題、客戶投訴等項目問題進行指標(biāo)的量化和考核，將導(dǎo)致公司成本的增加，客戶市場的流失，影響公司的整體效益。

3 加強高新技術(shù)企業(yè)成本控制的對策建議

3.1 健全項目管理機制，嚴(yán)格執(zhí)行項目成本預(yù)算管理

建立完善的項目成本管理制度，加強事前、事中和事后的管理和控制[1]。成立項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組，建立成本預(yù)算、成本控制、成本考核內(nèi)部管理制度，加強項目執(zhí)行過程中的管理和控制。保證管理的科學(xué)合理，執(zhí)行的真實有效。

強化對項目成本剛性預(yù)算管理，建立預(yù)算審批流程制度，管控好審批各個環(huán)節(jié)，將審批人員的績效與項目考核掛鉤，從而防范審批人員不負責(zé)任、隨意審批的現(xiàn)象[2]。

在項目管理全過程中，成本預(yù)算是關(guān)鍵，必須對預(yù)算成本有正確的認識。通過成本預(yù)算便于在項目實施之前對其可能的成本及利潤水平進行事前評價，以判斷即將實施的項目能否給公司帶來利潤，以及帶來多大的利潤和利潤率，項目結(jié)項后將實際成本與預(yù)算成本進行比較，以判斷項目的實際利潤水平以及實際利潤與預(yù)計利潤之間的差異。評價成本的超支和節(jié)約情況，并且根據(jù)成本考核結(jié)果進行獎懲，鼓勵節(jié)約，懲罰超支。

3.2 加強對項目建設(shè)的過程管理和監(jiān)控

加強對項目進度、項目質(zhì)量、需求人員等級評定等方面的管理，降低項目的人力外包單價，制訂項目各環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)成本，嚴(yán)格把項目成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)，實現(xiàn)項目閉環(huán)，提升項目利潤率[3]。

3.3 項目成本考核與績效掛鉤

根據(jù)人員、崗位、角色等信息，合理劃分組織、項目、員工的績效職能。結(jié)合項目制管理，形成項目上與項目下雙維度激勵方案。執(zhí)行項目分級管控機制，逐步落實項目的差異化管理，按項目級別匹配相適應(yīng)的項目經(jīng)理，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。優(yōu)化項目績效考核機制，建立以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系，使個人的收入、職務(wù)升降和項目的效益掛鉤，從而充分調(diào)動職工的積極性和主動性，共同為項目的成本管理獻計獻策。

4 結(jié)語

高新技術(shù)企業(yè)成本控制有自已的特點和控制要點，應(yīng)采取更為先進的成本控制手段和方式，建立更為科學(xué)和全面的成本評價標(biāo)準(zhǔn)，重點突出對成本控制的風(fēng)險防范。因此，高新技術(shù)企業(yè)在進行成本控制管理時，更應(yīng)強化產(chǎn)品價值分析，突出高新企業(yè)成本控制優(yōu)勢，強化產(chǎn)品生命周期成本控制，加強系統(tǒng)成本控制，注重人力資源管理，努力提高產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。