核電EPC項目進度風(fēng)險管理研究

馬亞娟

（國核工程有限公司，上海 200233）

1 引言

風(fēng)險就是相對于目標(biāo)的不確定性。一個項目中傾向把能夠給項目既定目標(biāo)帶來負(fù)面消極影響的因素看作風(fēng)險。核電項目進度風(fēng)險存在于整個核電項目建設(shè)周期內(nèi)，風(fēng)險無處不在，風(fēng)險無時不有。核電項目周期長，前期投資巨大，面臨的風(fēng)險多種多樣，這些因素對后續(xù)CAP1000核電項目的整體經(jīng)濟性和市場競爭力有很大的影響。國核工程公司作為核電項目EPC總承包商，要做好后續(xù)CAP1000核電項目進度風(fēng)險管理，就是要在項目建設(shè)周期內(nèi)，通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對，持續(xù)的評估和控制項目風(fēng)險，將風(fēng)險降低到可接受的范圍內(nèi)。

2 海陽核電項目EPC總承包模式介紹

海陽核電3、4號機組工程承包模式為EPC全廠總承包。由國核工程公司作為牽頭方與上海核工院、國核電力院組成國核聯(lián)隊承擔(dān)全廠總承包任務(wù)，負(fù)責(zé)海陽核電3、4號機組工程設(shè)計、采購、施工、調(diào)試總承包任務(wù)。國核聯(lián)隊作為一個總承包方，共同與發(fā)包方進行談判并簽署合同，共同承擔(dān)總承包責(zé)任。

國核工程作為國核聯(lián)隊的牽頭方，負(fù)責(zé)項目部的組建和項目總體協(xié)調(diào)管理工作，并具體負(fù)責(zé)總承包合同范圍內(nèi)的項目管理及采購、建安、調(diào)試工作，承擔(dān)總承包合同中工作范圍內(nèi)的安全、質(zhì)量、進度、費用責(zé)任。

3 核電EPC工程項目的總工期分析

計劃與控制是項目管理活動的核心環(huán)節(jié)。借鑒三門、海陽AP1000核電依托項目建設(shè)的經(jīng)驗，確定后續(xù)CAP1000核電工程單臺機組建設(shè)目標(biāo)工期為50個月。

第一，前期準(zhǔn)備階段，EPC總承包方全面研究工程建設(shè)計劃，確定工程總進度目標(biāo)和關(guān)鍵里程碑，制定工程二級進度計劃。這階段影響進度的主要因素是政府的審批和EPC總承包合同談判。第二，施工前準(zhǔn)備階段，EPC總承包方全面開展設(shè)計和設(shè)備采購。這階段影響進度的主要因素是設(shè)計接口資料和土建施工圖的提交。第三，施工階段，包括土建階段、安裝階段。土建施工階段（從核島FCD到屏蔽廠房穹頂完工）的工期一般是36個月，這階段影響進度的主要因素是設(shè)計文件的提交和主廠房的土建施工進度。安裝施工階段（從核島CA20吊裝就位到冷試）的工期一般為36個月，安裝階段要完成全部的設(shè)計和供貨，大部分系統(tǒng)完成安裝并移交調(diào)試，以及核回路沖洗和冷試準(zhǔn)備。安裝階段影響進度的主要因素是主設(shè)備和輔助管道及電氣儀表的供貨和安裝。第四，調(diào)試啟動階段。調(diào)試啟動階段（從冷試（CFT）開始到性能試驗結(jié)束（EPT）并投入商業(yè)運行）的工期為12個月，其中從冷試（CFT）開始至裝料約7個月。迅速排除解決調(diào)試中的問題是保證調(diào)試進度的關(guān)鍵。因此，對于CAP1000型壓水堆核電項目，如果不考慮施工前的工作，項目單機組建造總工期從第一罐混凝土算起為50個月。

4 影響核電EPC項目進度的主要風(fēng)險因素分析

作為三代核電技術(shù)，后續(xù)CAP1000核電項目有其優(yōu)越性，但從進度管理角度來看存在巨大風(fēng)險。EPC總包模式下項目進度主要包括設(shè)計、采購和施工進度風(fēng)險，尤其是關(guān)鍵路徑上的進度延遲風(fēng)險。

設(shè)計方面的進度風(fēng)險主要來源于設(shè)計失誤、錯誤、上游輸入條件不充分、重大設(shè)計修改等。采購進度風(fēng)險主要在于目前國內(nèi)核電設(shè)備供應(yīng)商生產(chǎn)能力，尤其是重大設(shè)備能否按期供貨存在一定程度的風(fēng)險。施工進度風(fēng)險主要在于核電建安單位工程動員不足，缺乏足夠的資源保證。承包商管理缺乏經(jīng)驗，協(xié)調(diào)不力。

核電項目進度計劃管理方面的風(fēng)險主要在于進度計劃編制不夠科學(xué)，計劃工期預(yù)估不足，計劃工期安排太緊缺乏彈性，計劃作業(yè)有遺漏甚至邏輯判斷失誤，資源配置不合理。進度控制階段的風(fēng)險主要在于進度偏差分析不全面不及時、根本原因分析和責(zé)任落實不到位、估計未來工程趨勢過于樂觀、不能客觀地進行計劃的升級。

5 核電EPC項目進度風(fēng)險的管理措施

核電項目EPC全廠總承包進度控制的目標(biāo)就是要項目進度受控，采取各種有效措施保證核電工程按照合同進度計劃順利執(zhí)行和核電機組商運日期按計劃實現(xiàn)[1]。

5.1 完善項目風(fēng)險管理組織機構(gòu)，建立項目風(fēng)險管理體系

國核工程公司作為核電項目EPC全廠總承包商，完善項目風(fēng)險管理組織機構(gòu)，明確風(fēng)險管理職責(zé)分工，有助于項目管理人員分析和解決項目實施過程中的困難。海陽項目風(fēng)險管理組織體系分為三個管理層級：第一，風(fēng)險管理委員會，負(fù)責(zé)項目層風(fēng)險的整體管控和決策，主要對項目4級以上的重大風(fēng)險，組織和督促風(fēng)險所有者制定處理方案并執(zhí)行。第二，項目部相關(guān)業(yè)務(wù)部門，作為風(fēng)險因素的所有者，負(fù)責(zé)識別風(fēng)險，制定具體的應(yīng)對方案，并根據(jù)風(fēng)險路線圖執(zhí)行風(fēng)險處理方案。第三，工作層人員，負(fù)責(zé)維護風(fēng)險登記冊，監(jiān)控和分析項目重大風(fēng)險的狀態(tài)。

5.2 做好依托項目經(jīng)驗反饋，全面開展EPC項目全周期風(fēng)險識別

為了提高項目風(fēng)險管理能力，在后續(xù)項目充分依托項目的管理經(jīng)驗，加強在項目初期的風(fēng)險管理規(guī)劃。項目初期是風(fēng)險管理的黃金時期，為了充分發(fā)揮風(fēng)險管理的特點，項目部總結(jié)依托項目的管理經(jīng)驗，對AP1000依托項目的風(fēng)險登記冊、風(fēng)險雙周會議和風(fēng)險報告進行梳理研究，風(fēng)險管理部門組織依托項目相關(guān)專家一同總結(jié)依托項目中遇到的潛在風(fēng)險，取共性部分，匯總成為CAP1000后續(xù)項目基準(zhǔn)風(fēng)險庫。

5.3 建立重大項目風(fēng)險管理制度

項目部對重大項目風(fēng)險實行TOP10風(fēng)險項管理制度，對重大風(fēng)險項實施動態(tài)管理。項目部每月梳理出項目TOP 10風(fēng)險項，組織召開風(fēng)險會議討論TOP10項目風(fēng)險，跟蹤風(fēng)險進展，制定風(fēng)險緩解措施。同時，在項目月度工作會議上匯報管理層，提交公司管理層審議。

5.4 做好EPC項目工期優(yōu)化，促進核電工程進度控制

為滿足后續(xù)CAP1000核電項目50個月總工期實現(xiàn)，項目部對施工三級進度計劃進行優(yōu)化研究，通過梳理核島主關(guān)鍵路徑、優(yōu)化施工工序、匹配上下游需求，進行工程量資源加載核實，對50個月總工期進度計劃的可行性進行科學(xué)論證，提前落實連續(xù)施工先決條件及風(fēng)險，提出應(yīng)對措施，將優(yōu)化方案真正落到實處。

先決條件梳理分階段進行識別，F(xiàn)CD前先決條件梳理圍繞底板砼澆筑為前提，分析存在的問題及應(yīng)對措施；FCD+6/12先決條件梳理按照施工三級計劃土建、安裝作業(yè)條目為準(zhǔn)，展開梳理各項先決條件，羅列存在風(fēng)險、技術(shù)保障措施、優(yōu)化項以及應(yīng)對措施[2]。

5.5 建立核電EPC項目進度風(fēng)險預(yù)警機制

風(fēng)險監(jiān)控就是對工程項目風(fēng)險的監(jiān)視和控制，是對風(fēng)險的動態(tài)管理過程。在風(fēng)險監(jiān)控過程中做好進度預(yù)警管理，有利于控制工程進度。工程進度預(yù)警管理中，主要針對各級計劃中設(shè)置的控制點進行分析和預(yù)警。針對關(guān)鍵路徑上的進度滯后，工程進度預(yù)警等級分為三個等級，分別為紅色、黃色、藍(lán)色。

責(zé)任部門對進度計劃評估進度偏差，根據(jù)偏差情況發(fā)出進度預(yù)警單。預(yù)警部門收到進度預(yù)警單后，應(yīng)在五個工作日內(nèi)回復(fù)處理意見，進度預(yù)警單處理意見應(yīng)包括主要影響因素的處理措施、相關(guān)工作安排、承諾的完成時間等內(nèi)容，并將進度預(yù)警單返回預(yù)警發(fā)出部門。預(yù)警發(fā)出部門在收到被預(yù)警部門回復(fù)后，經(jīng)評估回復(fù)符合關(guān)閉要求的，進度預(yù)警關(guān)閉。

6 結(jié)論

風(fēng)險貫穿于項目全壽命周期的各個階段，做好項目風(fēng)險管理有利于提升核電項目整體管理水平。在后續(xù)CAP1000核電項目進度風(fēng)險管理中要注重進度計劃編制的科學(xué)性和權(quán)威性，培養(yǎng)各方的進度風(fēng)險管理意識。在進度計劃管理過程中，要做好EPC進度計劃的匹配性，分析各個管理接口之間的相互影響，制定有針對性的風(fēng)險管控措施。